Innovación en gerencia estratégica de empresas

Los atributos para liderar con éxito una empresa en la economía del conocimiento de la sociedad post-capitalista parecen mucho más exigentes que los de antaño: las exigencias que demanda el entorno parecen mayores y muy diferentes, como también parecen diferentes los tipos y mezclas de liderazgos elegibles y lo que ellos exigen.

Mucho más allá de los enfoques -progresivos- de benchmarking y mejoramiento continuo de procesos y productos que progresivamente han desvaído imágenes y disminuido márgenes -y de aquellos más recientes como coopetencia e hipercompetencia, contradictorios entre sí- nos encontrábamos en un mundo global de innovación -radical- en productos y negocios que generaba imágenes distintivas y márgenes sin parangón, en tiempo record. ¿Cambió esto lo ocurrido el 11.9.01?: aparentemente sí, y en forma notable. El nuevo tipo de confrontaciones en curso está generando también nuevos desafíos y nuevas maneras de afrontarlos con éxito, de lo cual la humanidad saldrá probablemente fortalecida y tal vez beneficiada: mi apreciación es que la innovación se acelerará en todas partes y en todos los campos. Solamente los que sigan el ritmo del cambio sobrevivirán con éxito: incluso -obviamente- en lo político.

En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener un éxito sostenido no basta con tener deseos de lograrlo, es necesario también disponer de un modelo de acción de una guía ampliamente adaptable a las circunstancias. La acción conducirá con más calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del éxito buscado, si se guía por una visión sistémica de lo que se quiere alcanzar y de cómo lograrlo, en diferentes entornos.

Lograr esto también requiere ingenio y capacidad para trascender el pasado y -desde el presente- diseñar, construir y recorrer nuevos caminos y procesos, que permitan alcanzar y formar parte -exitosamente- del porvenir deseado.

Sin valores, visión, método, ingenio y energía, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o pequeños- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, más preocupados de resolver lo urgente que ocupados de acometer oportunamente lo importante: esto es innovar radicalmente nuestra manera de hacer negocios.

El líder estratégico dispone ahora de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales que antaño, las que también son más adaptables a diferentes entornos y situaciones.

Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratégica que -sintetizando más de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende lograr que los gerentes estratégicos sean gerentes más exitosos: esto es lograr que con más frecuencia logren los objetivos a alcanzar. Recientemente Hamel ha revolucionado drásticamente la forma de lograrlo, al mostrar éxitos -sin precedentes- imputables a la innovación en la forma de hacer negocios.

Los objetivos e indicadores o variables -claves- para medir el éxito, deben reflejar un muy alto desempeño en el mercado, que genere prosperidad y felicidad: en buen criollo, solamente se es exitoso y feliz si no se está “pelando” (Barroso).

Logros típicos de éxito -a nivel global- son elevados niveles de Satisfacción de los Clientes y demás stakeholders, generadores de niveles de Competitividad, Productividad, Rentabilidad, y Liquidez positivos, grandes y crecientes, con niveles aceptables de endeudamiento y riesgo, que contribuyen a una creación de Valor positiva, grande y creciente.

El BSC o Balanced Score Card (Tablero de Puntaje Balanceado) facilita derivar de éstos objetivos a nivel global, objetivos concatenados -entrelazados entre sí- a todos los niveles. El BSC facilita traducir la estrategia de innovación en acción, y apreciar el impacto -en la creación de Valor- de ligar y balancear “objetivos claves de satisfacción de las necesidades e inquietudes de los principales socios de negocios” -esto es accionistas (financieras), clientes (comerciales), trabajadores (humanas, laborales de aprendizaje, mejoramiento e innovación), proveedores (logísticas) y ciudadanos (comunitarias)- con “objetivos claves de excelencia en los procesos internos de negocios”, para generar elevados niveles de satisfacción de ellos (y con ellos).

Es a partir de la perspectiva financiera del BSC que podemos desarrollar el Árbol del Valor en términos de EVA (Economic Value Added) y palancas de valor, desarrollando y manejando -a diferentes niveles- BSC´s con EVA y ABC (Activity Based Costing) con Costo de Oportunidad del Capital, ABB (Activity Based Budgeting) y ABM (Activity Based Management), para facilitar el diseño de Sistemas de Evaluación y Compensación Variable basados en EVA, que midan e impulsen la creación sostenida de Capital Humano e Intelectual (Kaplan, Stewart, Sbeivy).

Si un líder estratégico no comprende el significado de los términos recién utilizados, podemos decir que no está actualizado en lo que a tecnologías gerenciales post modernas se refiere: el qué estas tecnologías existan y estén a su disposición no garantiza su dominio. Como existe una amplia y variada oferta de talleres de desarrollo ejecutivo virtuales y tradicionales -incluso persona a persona- es relativamente fácil que el líder se culturice, actualice o re potencie -en corto plazo y a costos asequibles- en el manejo sistémico y sistemático -exitoso- de la cada vez mayor complejidad en los negocios. Ello requiere un aprendizaje dinámico acelerado (Sánchez).

Para un líder estratégico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratégica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a través del laberinto empresarial conducente al éxito pleno y sostenido.

1. Definir los Negocios en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se está y se quiere estar, precisando también en que negocios no se quiere estar, requiere:

a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo,

b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer plenamente,

c. especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos,

d. identificar las tecnologías óptimas, para producirlos y/o comercializarlos,

e. identificar los insumos óptimos, para producirlos,

f. identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar, y

g. esbozar estrategias de comunicación, distribución, precios, presentación, servicio al cliente, etc.

2. Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con ambición y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visión) y el contexto ético dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto propósitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propósitos específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): “no hay viento favorable para quien no sabe a dónde va”, (Séneca). El BSC permite representar todo esto, resumiendo el diseño estratégico -en un mapa estratégico- que facilita el seguimiento y aseguramiento estratégico de la gestión.

3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando hipótesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada, en los negocios de interés.

A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector económico de interés, se requiere visualizar el probable impacto de tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, además de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (eventos predeterminados).

En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes del sector económico de interés (competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores, complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o recalcitrantes; condicionales o incondicionales) y sus probables movidas estratégicas frente a escenarios macro políticos, económicos, sociales, tecnológicos, demográficos, culturales, energéticos, etc., disjuntos, plausibles y probables.

El resultado será la identificación perspicaz de Oportunidades y Amenazas relevantes, para lograr la ambiciosa situación deseada, con una red generadora de valor que expanda los límites de la firma con proveedores, coopetidores, asociados estratégicos, coalicionados, etc.

4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratégicos claves (activos estratégicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas).

La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas- los medios o recursos que “se necesitan y no se tienen” como posibles Debilidades, e identificar los que “se necesitan y se tienen” como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha existente, perspectiva por perspectiva del BSC.

5. Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar.

Ello implica tanto revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los segmentos estratégicos de negocios de interés (pares productos / mercados), y -para cada uno de ellos-formular o reformular estrategias genéricas de: abandono, penetración y/o diversificación, liderazgo por costos y/o diferenciación, innovación en productos, excelencia operacional o atención personalizada, propósito estratégico, hipercompetencia, coopetencia, asociación estratégica, outsourcing y/o insourcing, integración hacia adelante o hacia atrás, conglomeración, internacionalización, globalización, o innovación radical en la forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes (canales y soporte, información y perspicacia, dinámica relacional, precios), y beneficios para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades, inquietudes, y deseos), estrategia medular (productos/mercados, diferenciación, misión), y configuración (combinación e interrelación de recursos), recursos estratégicos (competencias medulares, procesos medulares, activos estratégicos), y límites de la organización (que hacer y qué no hacer), y red de valor (proveedores, asociados, coalicionados).

Incluye -en consonancia con lo anterior y perspectiva por perspectiva- detectar cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y diseñar estrategias específicas -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas, y/o de abandono- para aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, defendernos de las Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades… o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas que nos lo permitan, etc.

Implica también visualizar posibles contra estrategias -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a los que afectemos con nuestras estrategias, diseñar contra-contra estrategias frente a ellas y/o -en consecuencia- rediseñar nuestras estrategias originales y así sucesivamente.

Todo lo anterior puede llevar a tener que ajustar parcial o radicalmente la Misión.

Lo descrito en estos 5 primeros pasos resume -en forma muy compacta- la formulación del planteamiento estratégico de negocios (pen): la gran estrategia, arquitectura, pintura o escultura estratégica, en que los líderes debería sumergirse en cuerpo y alma, facilitando las condiciones que incentiven el ingenio, la creatividad, la innovación y la disposición a asumir responsabilidades y riesgos por la mayor parte de constituyentes de la empresa. La revisión y ajuste iterativo de los resultados de ellos debe traducirse en un compacto rediseño del mapa estratégico representado en un BSC que predisponga a la acción y los cambios conducentes a los logros esperados.

El nuevo modelo de negocios debe ser único, eficiente, coherente y enriquecedor: debe generar retornos crecientes -sobre el promedio- manteniendo a raya a los competidores, aprovechando economías de escala, conservando la dirección estratégica con flexibilidad táctica (Hamel).

En los 3 pasos siguientes describiremos la ingeniería, carpintería y contaduría estratégica -antes pomposamente denominada planificación estratégica- ahora denominada simplemente planificación operativa de negocios (pon): actividad a acometer y liderar -participativamente- por todos los líderes, guiándose por el planteamiento estratégico de negocios y enriqueciéndolo.

6. Formular Planes Generales de Acción: implica diseñar -estrategia por estrategia, con visión de totalidad y en función del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles.

7. Formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior. También implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estén disponibles o no lo estén.

8. Formular Macro Presupuestos Estratégicos: implica estimar -en función del tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. También implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento en el valor actual neto del valor económico agregable (van del EVA), el Efectivo Para Accionistas (EPA), y el Efectivo Para Ejecutivos (EPE), etc. en concordancia con los tipos y grados de riesgo en juego. Implica evaluar también el impacto financiero y no financiero de las estrategias de formación de capital humano e intelectual, en forma consistente con la evaluación del desempeño, la compensación variable y la premiación de la excelencia.

Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Plan Estratégico de Negocios (PEN).

Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los líderes estratégicos que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la organización como dinamizar la acción.

9. Ajustar la Organización, es revisar crítica y constructivamente la adecuación y concordancia ecológica de los componentes de la organización -entre sí, con el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarán la acción hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar exitosamente.

Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la configuración y aplanar radicalmente la estructura jerárquica e informática, para actualizar, desburocratizar y simplificar drásticamente los sistemas (incluso las normas y procedimientos), para realzar ingeniosamente los símbolos, ritos y mitos relevantes que la hacen atractiva y distinta, para fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia, el respeto irrestricto de los valores éticos, para retener y captar eficazmente personas de calidad en la cantidad necesaria y suficiente, para desarrollar y compensar competitivamente las competencias humanas, gerenciales, y técnicas requeridas, para asignar nítidamente las responsabilidades por el logro de los objetivos y las metas, y para asignar oportunamente los recursos requeridos tanto para asumir las responsabilidades individuales y colectivas como premiar -con incentivos valiosos- su asunción exitosa (liderazgo transaccional).

10. Dinamizar la Acción: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la acción -en forma coherente con lo previamente planificado y organizado- para lograr exitosamente lo perseguido. Esto requiere competencias para generar -con inteligencia emocional- estados de ánimo y emociones que predispongan a las personas a llevar a cabo las acciones necesarias -para así lograr esfuerzos y resultados que superen lo esperado- coordinadamente, con alegría y energía más allá de las expectativas.

Ello requiere de los líderes especiales competencias tanto en business coaching y en coordinación de acciones como en liderazgo estratégico (transaccional + transformador).

Las competencias de los líderes en BUSINESS COACHING, les permite -entre otras muchas cosas- comunicar seductoramente visión, valores, estrategia y acción, darlas a conocer detalladamente, hacerlas comprender plenamente, y compartirlas emocionalmente, para así poder lograr comprometer apasionadamente -a todos y cada uno- en el logro sostenido de un muy alto grado de cumplimiento, que -una vez logrado- genere gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles- como equipos de elevada confiabilidad.

Las competencias de los líderes en COORDINACIÓN DE ACCIONES, facilitan el proceso de: detectar anticipadamente necesidades e inquietudes a satisfacer; decidir explícitamente cuáles y cuándo requerir que sean satisfechas; contextualizar convincentemente sobre ello con candidatos a satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas; pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de satisfacción requeridas; negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que planteen; comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de lo convenido; monitorear periódicamente el grado de avance; renegociar efectivamente cuando sea necesario y -en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- exigir asumir -o asumir- las responsabilidades pertinentes en caso de atraso, abandono, cancelación, revocación, etc.; recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo); agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se reciba a tiempo); evaluar acuciosamente el grado de satisfacción… y después de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo ciclo de coordinación de acciones.

Este quehacer -integrando lo relativo a business coaching y coordinación de acciones-implica alinear e incentivar dinámicamente la visión, los valores, la estrategia y la acción, a través del ejercicio incesante de un liderazgo transformador (Bass) -más allá del transaccional- que: con influencia idealizada (carismática), motivación inspiradora (emocional), estimulación intelectual (lingüística), y consideración individualizada (distintiva), lleve a toda la gente a expresarse con presencia y contacto, a valer por sí misma, a generar equipo(s) humano(s) de óptimo desempeño individual y colectivo, sincronizado(s), energético(s) y cautivante(s).

El liderazgo estratégico -para ser plena y sostenidamente exitoso- requiere líderes predominantemente en una condición de óptimo desempeño, lo cual implica dominar -para sí y para otros- una serie de competencias lingüísticas, emocionales y corporales que le faciliten lograr cosas con palabras, actuando con inteligencia emocional y pleno despliegue de su potencial físico: el business coaching provee éstas y otras competencias que -unidas a claridad espiritual- le permiten afrontar productiva y saludablemente estresantes desafíos personales y corporativos sin alterar negativamente su vida familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario.

El éxito del líder estratégico es un éxito de grupo que trasciende al simple éxito individual, y no puede alcanzarse y sostenerse sin una fuerte dosis de auto motivación e inclinación al logro: “define primero lo que quieres llegar a ser y después haz lo que tengas que hacer, hasta lograrlo” (Epicteto).

Nos quedan solamente 2 importantes pasos por describir.

Ellos engloban lo que se denomina aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo, enfoque de ensayo y error -que considerando adecuadamente el impacto de las defensas organizacionales- ha remozado y puesto a valer de manera distintiva y efectiva el tema de la gobernabilidad organizacional, esto es de las posibilidades de lograr lo que se quiere lograr.

La gobernabilidad fue también objetivo del ya obsoleto control tradicional de la gestión, denominado ahora nuevo control gerencial o aseguramiento de la gestión: cambios de nombre que no son sino aleteos precursores o manifestaciones tardías de una extinción hace tiempo anunciada; extinción que en general el BSC ha ayudado -afortunadamente- a favorecer.

Pero hay casos notables en que esto no se ha entendido: después de gastar muchos millones en diseñar y computarizar BSC´s -como un fin en sí mismo- la gestión se encuentra aún más descontrolada; nótese que lo que los líderes quieren lograr es más gobernabilidad (la finalidad) y no BSC´s ni sistemas de control de gestión (los medios): incrementar la gobernabilidad implica resolver más un problema político de poder que uno instrumental de tecnología.

11. Apreciar Estratégicamente la Situación, en forma periódica o cada vez que las circunstancias lo ameriten.

Ésta apreciación implica medir, graficar y apreciar -en función del tiempo- tendencias y resultados relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolución de la situación y en forma prospectiva- con tendencias y metas preestablecidas, para diferentes escenarios -exógenos- pasados (que quedaron atrás), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros (que se vislumbran hacia adelante).

La idea es interpretar y explicar la situación que se vivió, se vive y se podría vivir versus la que se quiere vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con algunas limitaciones y distorsiones si no se toman precauciones: lo representable por vectores causa efecto, matrices, algoritmos y probabilidades, rara vez reflejará la complejidad de la situación a hacer manejable.

Al respecto sugiero ver un artículo del suscrito en la revista Calidad Empresarial (“Más allá y más acá del BSC”), y otro publicado por la AVE (Asociación Venezolana de Ejecutivos) sobre el diseño y utilización de BSC´s.

Lo importante es darse cuenta tanto de que lo exógeno no controlable es casi siempre más diverso y a veces de mayor impacto que lo endógeno controlable, como que solamente podemos actuar en el presente, que solo -previendo el porvenir- podemos planificar con más efectividad nuestras acciones, y que sólo podemos intentar explicar lo sucedido en el pasado, pero no lo podemos modificar.

Recordemos lo imprevisto del ataque a las torres gemelas de NY y lo difícil que era, es y seguirá siendo estar preparados para impedir oportunamente ataques suicidas y/o aminorar su impacto. Es pionero y prioritario el esfuerzo de USA y otras potencias, para prepararse con rapidez y cautela, para prevenir y contrarrestar ataques similares y de otro tipo, en el presente y en el futuro… incluso antes de contraatacar, e incluso antes de decidir a quiénes contraatacar y a dónde, cómo y cuándo hacerlo… conocer los riesgos de inesperados contra contraataques ayuda… pero no garantiza el éxito.

Ni los más sofisticados sistemas de información nos pueden informar en tiempo real sobre todos los factores determinantes de la situación presente ni de la que está porvenir, especialmente en cuanto a un entorno incierto y desafiante se refiere. De allí la necesidad de confiar también en nuestra perspicacia e intuición (Sun Tzu), con información probablemente incompleta y tal vez falsa… (von Clausewitz).

Además, es necesario darse cuenta que -aunque fuese posible- es muy difícil diseñar y/o simular ajustes instantáneos y potentes, de efecto inmediato y contundente. De allí la importancia de apreciar anticipadamente lo exógeno más que lo endógeno, lo que no ha sucedido aún pero es previsible que acontezca más que lo ya acontecido y que es inmodificable, y -en consecuencia- explorar y apreciar con anticipación las consecuencias de actuar oportunamente -o no- afuera y adentro, ahora y más adelante: “las especies que sobreviven no son ni las más fuertes ni la más inteligentes sino aquellas con mayor capacidad de adaptación” (Darwin).

Es relevante darse cuenta que hacer más de lo mismo -o explorar variaciones sobre lo que antes dio resultados- no implica que ahora los dará ni será la mejor solución.

El observador de lo acontecido y de lo que está aconteciendo altera lo observado (Heisenberg). La explicación de lo observado le pertenece a él y no a la situación observada (Maturana). Es pues imprescindible que el observador / actor se observe a sí mismo actuando, observando y reflexionando en relación con la situación que trata de entender y hacer gobernable, con el diseño y la puesta en operación de nuevas y más potentes acciones (Argyris, Schein).

12. Ajustar Táctica y/o Estratégicamente la Gestión, implica -previa interpretación y explicación válida de la situación futura, presente y pasada- el diseño de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que ellos den resultados como los costos que su diseño y ejecución implicarían, y el impacto que los ajustes tendrían en la situación que se intenta hacer gobernable: es importante tener presente las defensas organizacionales y la resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos lograr- desaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra intervención logre un desplazamiento completo que sea sostenible en el tiempo. La danza del cambio es entre los impulsores y las limitantes del cambio que hace viable el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo organizacional (Senge).

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Dezerega Cáceres Victor. (2003, mayo 11). Innovación en gerencia estratégica de empresas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/innovacion-gerencia-estrategica-empresas/
Dezerega Cáceres, Victor. "Innovación en gerencia estratégica de empresas". GestioPolis. 11 mayo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/innovacion-gerencia-estrategica-empresas/>.
Dezerega Cáceres, Victor. "Innovación en gerencia estratégica de empresas". GestioPolis. mayo 11, 2003. Consultado el 20 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/innovacion-gerencia-estrategica-empresas/.
Dezerega Cáceres, Victor. Innovación en gerencia estratégica de empresas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/innovacion-gerencia-estrategica-empresas/> [Citado el 20 de Febrero de 2018].
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