Mucho se ha escrito sobre los números y los criterios que permiten hacer un seguimiento del desempeño de los procesos en una empresa. La literatura del management ha explorado minuciosamente las maneras de cuantificar lo que hacemos y lo que logramos, para ayudarnos a controlar la salud de nuestros negocios.
Tomemos como ejemplo paradigmático al estadístico norteamericano W. Edwards Deming y su ya famoso “ciclo PDCA” por sus siglas en inglés (Plan, Do, Check, Act) o “PHVA” en español (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), que propuso medir y analizar sistemáticamente variables seleccionadas de la actividad fabril, como prerrequisito para su mejora.
El método se remonta a la década de 1940 y se considera el responsable del despegue industrial de Japón en los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial. Curiosamente, en el país natal de Deming las grandes empresas lo ignoraron. Les tomó tres décadas más despertar de la pesadilla que significó el progresivo copamiento de su mercado por los nipones, gracias a la superior calidad de manufactura que lograron a través del control estadístico de sus procesos.
A partir de allí, esa tendencia pasó a gozar de alcance planetario y la medición se incorporó como rutina en todo sistema de gestión que se preciara. Las normas ISO 9000 no fueron la excepción y en su última versión (2015) el seguimiento a través de indicadores se transformó en un requisito para todos los procesos de la organización. No hay más excusas y en la redada cayeron también las organizaciones de servicios, que hoy son la franca mayoría en el mundo.
¿Es una simple exigencia burocrática? Muy por el contrario, la selección, diseño y seguimiento de los indicadores de desempeño es el motor de la mejora continua que se procura en un sistema de gestión de la calidad. Como suele decirse, lo que no se mide no se puede gestionar.
Pero hay otras razones por las cuales esto ocurre y no las he visto explicadas en ningún texto de management. Tal vez sea hora de hacerlo.
Y lo primero que puedo decir al respecto es que cuando la mente no se enfoca, divaga.
En nuestra vida personal es saludable dejar vagar nuestra mente de vez en cuando para “desenchufarnos” y descansar del ajetreo cotidiano. Pero esto no debería transformarse en nuestro “modo predeterminado” de actuación –y mucho menos cuando se trata de dirigir un negocio.
En las empresas, la planificación y los procedimientos nos guían con razonable seguridad para transitar hacia los objetivos. Pero, ¿alcanza con esto?
Recuerde que el principal instrumento que utilizamos para gestionar (una empresa o nuestra propia vida) es la mente. Lo demás son accesorios. Y la mente sigue reglas operativas propias que deben respetarse si queremos lograr buenos resultados.
Una de esas reglas es el enfoque. Lo que no entra en nuestro campo de atención consciente, queda librado a nuestros impulsos instintivos y al condicionamiento subconsciente. En otras palabras, escapa a nuestro control voluntario. Difícilmente podamos alcanzar los objetivos tan ansiados por ese camino.
Pero –como habrá podido comprobar tantas veces a lo largo de su vida– mantener continuamente el enfoque no es tarea fácil. La mayoría de nosotros nos dispersamos con facilidad cuando un nuevo objeto de interés entra en nuestro campo de atención, que es muy limitado y volátil. Y ¡zás!, adiós enfoque.
Por eso son necesarios los indicadores de desempeño.
Los números o criterios cuantificables que definimos para evaluar en qué medida estamos (o no) aproximándonos al objetivo, constituyen el mejor apoyo para evitar peligrosas distracciones. Mantienen los propósitos dentro de nuestro campo visual y nos permiten tomar acciones inmediatas para corregir el rumbo cuando es preciso.
Pero hay más.
Observar cómo varían los indicadores en función de lo que hacemos nos proporciona la seductora sensación de que tenemos el control. El timón del barco está en nuestras manos. Percibimos que responde a nuestras decisiones y que podemos poner proa hacia donde queramos, con la certeza de que podemos arribar con seguridad y tomar las decisiones más oportunas cuando sea necesario, porque contamos con información actualizada y precisa.
Indicadores de Desempeño – Reflexión
¡Qué diferente es esta sensación de lo que nos ocurre cuando las cosas van mal y nadie nos avisa! Esas instancias en las que damos palos al aire luchando contra un enemigo invisible. ¡Cuando cada alternativa de solución es más costosa que la anterior!
La sensación de poder que nos proporciona un tablero de comando al reflejar dócilmente cada una de nuestras maniobras, nos motiva. Dispara la poderosa fuerza oculta en la profundidad de nuestros instintos que alimenta nuestra energía para continuar hacia la meta. Nos inundamos de dopamina, la “droga del placer” que fabrica nuestro cerebro. Ya ni siquiera nos cansamos.
Lo reconozco: soy adicto a esa droga y le invito a probarla.
¿Hay algo más importante a lo que usted podría aspirar como responsable de una empresa? Ésta es la verdadera trascendencia de los indicadores de desempeño y la razón por la cual desde Calidad Posible insistimos en diseñarlos con el máximo cuidado y en hacerles un seguimiento continuo, apoyados por gráficos u otras señales visuales siempre que sea viable. Porque sin ellos, ningún sistema de gestión está completo y ningún empresario puede ser realmente feliz.
Y una última reflexión. ¡Hay tantos factores fuera de nuestro control en el mundo de los negocios! ¿Por qué resignarnos a perder también el control de lo que sí depende de nosotros? Piénselo.
