Creación de un tablero de comando

TABLERO DE COMANDO
INTRODUCCIÓN
El Tablero de Comando
Conjunto de elementos en su mayor parte indicadores cuyo seguimiento y
evaluación periódica le permitirá contar con un mayor conocimiento de la
situación y desempeño de la Empresa.
Sistema basado en herramientas de presentación gráfica que permite la
visualización y el análisis multidimensional de indicadores de desempeño.
Objetivo del Estudio:
El objetivo de este trabajo Práctico es brindarle al alumno
conocimientos teóricos y prácticos de un tablero de comando,
partiendo de los conocimientos aprendidos en clase y fundamentando
con distintas fuentes de lectura.
La empresa que desarrollamos en este trabajo práctico es una PYME
Argentina que produce productos de librería de consumo masivo, que vende
a supermercados y comercios minoristas.
Orientación al Diseño
ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO
Misión
Formar parte de las 5 empresas líderes actuales en la Argentina.
Visión
Liderar el mercado Argentino en productos escolares.
Definición del Negocio
Clientes: supermercados y comercios que compran más de 100 unidades
por mes.Productos:
Productos comparables con los mejores del mundo, con detalles especiales
requeridos por el mercado local.
Objetivos
Retorno de inversión antes de impuestos: 20
Participación del mercado: más del 50%
Estrategia
Concentración en productos y clientes.
Innovación, calidad, rapidez de entrega, servicio
ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT
De acuerdo al análisis aplicado sobre la empresa encontramos que existen
diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar; a continuación se
definieron 3 niveles:(a nivel alto se definirá una política general de inventarios,
a nivel intermedio se definirá la cantidad de inventario por grupo de productos y
a nivel bajo cuándo comparar cada ítem).
Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los
objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones
de cómo es la mejor forma de manejar su empresa.
La naturaleza del contexto influye en la toma de decisiones. En la época de la
hiperinflación veíamos diariamente el flujo de fondos, en la que había
desabastecimiento se monitoreaban más indicadores de abastecimientos que
actualmente.
En esta empresa existen:
Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de
management.
Conducción descentralizada, presión por resultados.
Las decisiones gerenciales requeridas son:
Reacción rápida a la competencia en precios y productos.
Rapidez de entrega y servicio al cliente.
ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN
La selección de indicadores clave para la Alta Dirección (normalmente el
Directorio y el Gerente General usan la misma información) depende de los
factores mencionados en las etapas I y II.
Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre
información interna e información de contexto, entre información de corto y
mediano plazo.
Para la aplicación de indicadores en nuestra empresa, al menos, deberían
existir estos indicadores:
ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR
NIVEL.
Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una
tarea muy importante, el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a
los procesos y organización.
Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería
contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa.
Para esta Pyme se realizo el trabajo de una tabla como la adjunta, en
donde se indican algunos indicadores para el Gerente Comercial.
OBJETIVOS, INDICADORES Y META POR AREA
AREA OBJETIVO INDICADOR FRECUENCIA EXPRESION META
COMERCIAL
COMERCIAL
Buena posición en el mercado. Ventas por línea y cliente.
Participación del mercado.
Novedades de la competencia,
clientes y macroentorno
D y M
M
M
$, Unidades
$, Unidades
%
Unidades
> 50 %
Satisfacción del cliente Quejas recibidas
M
Cantidad de reclamos
Mejorar la rentabilidad Evolución de precios
Contribución marginal por línea
M
M
$
$
Incorporar ventas de
nuevos productos
% de ventas de productos nuevos en venta
total M %/ventas totales (Unidades y %)
$
Unidades
COBRANZAS
COBRANZAS
Mejorar el plazo de las cobranzas Plazo de Cobranza efectivo M Días
> 80 %
Efectividad de las cobranzas Deuda Vencida
Deuda en Gestión Judicial
M
M
% de deudas vencidas, $, días promedio
ponderado de morosidad
% sobre deuda total
$
ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE - TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA
En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes
en la empresa (si los operarios de la fábrica tienen un incentivo basado en la
productividad laboral, tendremos que medir esa productividad).
A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para
mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reducción de
costos, tendremos que medir los costos).
La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas:
Gerentes. Participación en las utilidades netas
Profesionales. Goalsharing (cumplimiento de objetivos).
Vendedores. Comisión sobre lo vendido y cobrado.
Personal de Fábrica. Costo múltiple.
El contexto se presenta con:
Mayor concentración de comercio minorista y presión competitiva que
obliga a bajar los precios.
Recesión y menores ventas en unidades.
Retraso en cobranzas.
La empresa está haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad;
En consecuencia será necesario incorporar (como mínimo) los siguientes
indicadores en el listado del Gerente Comercial:
Utilidades netas.
Comisiones pagadas a vendedores.
Plazo
ETAPA VI. FORMULA DE CÁLCULO
Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo.
Cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor económico agregado),
el valor de la empresa? No es un paso menor, el índice de productividad laboral
medido en unidades físicas puede subir y el mismo índice medido en unidades
monetarias puede bajar.
ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIÓN
GRAFICA
Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia.
Una persona de 1,75 m de estatura, es alta o baja?, Nadar 100 metros estilo
mariposa en 55 segundos, es nadar rápido?, Un retorno de inversión de 15% es
adecuado?
Lo ideal en los indicadores clave, es:
Registrar los valores históricos
Comparar con una meta comparar con el valor que surge de las "mejores
prácticas" (benchmarking)
La presentación de la información podrá ser en tablas, gráficos o en texto. Lo ideal
es que permita una rápida interpretación del tema.
En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un
indicador clave para esta empresa: el tiempo de distribución
TIEMPO DE DISTRIBUCION
TIEMPO DE DIST. EN BSAS
(DIAS)
Serie1
META 2003
PROM. COMPET. (97-02)
BENCHMARK
Forma de cálculo:
Días entre la recepción del pedido del cliente y la entrega física en su
depósito.
Promedio 2002: 3,5 días.
Promedio 2001-2002 de la competencia: 2 días.
Meta para el año 2003: 1 días.
Benchmark: 4 horas
ETAPA VIII. EIS
Es este tipo de empresa PYME en donde todavía no se utilizan los objetivos, ni
haya informes de Control de Gestión, se la aconseja a usar una carpeta en donde
alguna persona del área administrativa recopile a la Dirección los principales
indicadores.
Quizás el software más complicado que usan sea el Excel. Esa carpeta será el
"Tablero de Comando" de la Dirección y los Tableros por sector serían los
informes mensuales que harían los gerentes de área. Esta es la forma más simple,
rápida y barata de comenzar.
Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos
se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes.
Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"), de la que se
extraen con algún criterio. La presentación al gerente de la información requiere el
uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar más
sistemas expertos / inteligencia artificial).
Tienen los indicadores relevantes.
Permiten la condensación de la información y su investigación (drill-down).
Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente
puede investigar las ventas por producto, zona geográfica, cliente, etc.
Hay semáforos que señalan los desvíos importantes y permiten el control
por excepción.
Permiten la visualización gráfica.
posibilitan simulaciones del tipo "que pasa si…"
Presentan información externa e interna.
En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos:
Una vez realizadas las etapas I a VII se trabajará durante seis meses con
"carpetas" mensuales. Eso permitirá precisar aún más la información
necesaria.
La empresa no tenía un hardware sofisticado ni un ERP. No quería gastar
en este proyecto más de $25.000 (por todo concepto) y deseaba tener
resultados en tres meses.
En un primer paso, el gerente general y otros cinco gerentes iban a tener
acceso al EIS.
Se pidieron propuestas a tres proveedores (SAS, Procesac y Pirámide) y se
eligió uno de ellos, que cumplió con lo que la empresa deseaba.
En este momento se está estudiando un mayor uso de Internet: construir
una Extranet con principales proveedores y clientes, impulsar la venta por
comercio electrónico, etc.
ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN
La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita
adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un
proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.
En la empresa de trabajo, el debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores
fue muy provechoso. La mayor difusión de la información y su análisis cambió el
comportamiento de los gerentes.
ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIÓN
EMPRESARIA
El TC es parte de la gestión empresarial y está relacionado con todas las
actividades gerenciales. Una vez diseñado y concretado deberá:
Integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa. Es
decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto
que permita cumplirla.
Usarse en la conducción del personal y su evaluación.
SINTESIS
Sobre el análisis de esta empresa, se logró (en poco tiempo) que el TC formara
parte esencial de las herramientas usadas por los gerentes. La empresa cree, que
parte de los mejores resultados logrados (mayor participación de mercado, más
utilidad, etc.) se deben al TC.
Los beneficios logrados superan con creces la inversión realizada.
BIBLIOGRAFÍA
AÑO
AUTOR (es) LIBRO EDITORIAL
1999 R. Bacal "Performance Measurement" Mc Graw-Hill
1999 Alberto M. Ballvé "Tablero de control" Ediciones Macchi
2002 Boccalandro Apuntes en Clase
2002 www.tablerodecontrol.com.ar
INDICE
La realización de este trabajo práctico ha sido desarrollada en 10 etapas. Estas
etapas se han agrupado en 4 fases.
Orientación al Diseño
Son los aspectos que deben
tomarse en cuenta para la selección
de los indicadores (la empresa, las
características del negocio, la
estrategia seguida, la gerencia
destinataria de TC, etc.).Son esos
aspectos los que hacen que ciertos
indicadores sean útiles para una
empresa y no para otras.
ORIENTACIÓN
AL DISEÑO
I. Negocio, Fórmula de éxito.
II. Gerentes y Conceptos de
Management
Arquitectura de Indicadores
Es la definición, en cada nivel y
puesto, de los objetivos, metas,
indicadores, formas de cálculo,
valores de referencias (históricos de
la empresa, de la competencia y
"mejores prácticas") y forma de
presentación.
La selección implica tomar en
cuenta los sistemas de
remuneración variable usados y la
existencia de programas de cambio
(continuos o discontinuos).
ARQUITECTURA
DE
INDICADORES
III. TC para la Alta Dirección.
IV. Objetivos, metas, indicadores,
responsables.
V. Remuneración Variable.
Transformación Empresaria.
VI. Forma de Cálculo
VII.Benchmarking, Comparaciones,
Representación Gráfica.
Informática
Es la definición de cómo se van a
recolectar los datos, que tipo de
base de datos (Data Warehouse) se
va a usar, cómo se van a extraer y
presentar esos datos en un EIS
(Executive Information System).
Existen numerosos proveedores y
productos; la empresa puede gastar
desde mil a varios cientos de miles
de pesos en este proyecto.
INFORMATIC
A
VIII. EIS
Utilización
Cada meta, precisada con un
indicador, implica establecer un
plan de acción para lograrla y un
presupuesto. El monitoreo de lo
realizado facilita la conducción, la
toma de acciones correctivas y la
evaluación de personal (que
generará premios y castigos)
UTILIZACIÓN IX. Comunicación
X. Integración a todas las fases de
Gestión Empresaria
Título: “TABLERO DE COMANDO
Aportado por: Ariel Severo

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Severo Ariel. (2003, febrero 21). Creación de un tablero de comando. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/creacion-de-un-tablero-de-comando/
Severo, Ariel. "Creación de un tablero de comando". GestioPolis. 21 febrero 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/creacion-de-un-tablero-de-comando/>.
Severo, Ariel. "Creación de un tablero de comando". GestioPolis. febrero 21, 2003. Consultado el 20 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/creacion-de-un-tablero-de-comando/.
Severo, Ariel. Creación de un tablero de comando [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/creacion-de-un-tablero-de-comando/> [Citado el 20 de Abril de 2018].
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