Importancia de los presupuestos en la estrategia de la empresa

EL PRESUPUESTO DENTRO DE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
Índice
1. Introducción
2. Planeamiento estratégico: concepto
3. El presupuesto dentro del plan estratégico
4. Ciclo Presupuestario
5. Caso Practico
6. Bibliografía
1. Introducción
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto como in elemento de
planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de
un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la
integración en los diferentes áreas que tanga al empresa, la participación como aporte al
conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad
expresado en términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de
una estructura claramente definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo ( de 1 año) y se consolida o
tiene como finalidad la proyección de los estados financieros provisionales como son: el
balance, el estado de resolución y el estado de flujo de efectivo.
2. Planeamiento estratégico: concepto
Se entiende por planificación al acto de preveer y decidir las acciones que nos puedan
llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos
al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a
partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo
(amenazas y oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más
cambiante así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí
establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas,
todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a
nuestros competidores.
3. El presupuesto dentro del plan estratégico
El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluación y control expresada
en términos cuantificables (económico financieros) de las diversas áreas o unidades de
la empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo
esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y
determinando por la alta dirección.
4. Ciclo Presupuestario
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas,
interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo
de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron
plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a
partir de:
a. El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la
elaboración de sus planes de acción, programas y presupuestos.
b. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo
cual se programan las actividades presupuestarios dentro del plazo establecido por la alta
dirección.
c. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para
su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos
presupuestarios, así como a los contingencias que puedan plantearse.
d. La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al
finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la
estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexión entre los
centros de responsabilidad y los altos montos.
e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado
dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o
equivocaciones que pudieron haberse cometido.
Ventajas Del Presupuesto
a. Obliga a la planeación
b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño
c. Facilita la coordinación de actividades
d. Obliga a la ejecución de planes
e. Fomenta la comunicación
f. Apoya en la detección de problemas internas
Clasificación
El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el
Directorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales.
a. Presupuesto de Operación
b. Presupuestos Financieros
c. Presupuesto de Inversiones
Flujograma De Presupuestos Y Programas Presupuestales
Objetivos generales Metas especificas estrategias básicas
Plan estratégico L.P.
Bases de presupuesto
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto producción
3. Presupuesto material directo
3. A - Uso material directo
3. B- Compras
4. Presupuesto a mano obra
5. Presupuesto de costos indirectos de fabrica (planta, otros costos fijos y variables)
6. Presupuesto inventarios
7 Presupuesto costo de Ventas
8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución
8. A- Gastos administrativos
8. B- Gasto ventas (servicios)
9. Presupuesto neto financiero
8. C- Gastos distribución
10. Estado de resultados presupuestarios
11. Presupuesto de inversión presupuestada
12. Estado de flujo de caja presupuestado
13. Balance general presupuestado
Presupuesto de operaciones
El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una
función de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la información de un
área es relevante para las demás en lo referente a las bases del presupuesto.
Entre los programas más usuales encontramos:
1. Presupuesto de ventas o ingresos
2. Presupuestos de producción
3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras)
4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricación
5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes terminados
7. Presupuesto de costo de ventas (bienes vendidos)
8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por funciones)
9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros
Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un Estado
de Ganancias y Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al presupuesto financiero.
El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser
ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el
grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este
presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real
al cabo del periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser flexible,
requerirla un cambio en todos los programas.
La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso
de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de
servicio, almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan
sólo los necesarios ó resumirse en un par de ellos.
En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor
jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que ellos,
manejan resulta ser valiosa para la planeación.
Planeación integral de ventas o ingresos
Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y
monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la
planificación, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas
abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos; en ese
sentido, el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas (corto
plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo.
La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. Si bien muchos
autores coinciden en señalar que éste debe ser el primer presupuesto en elaboración, se
debe empezar por el factor o función limitante en el nivel de actividad.
Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el pronóstico
es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación,
basadas en supuestos; entonces, el pronóstico hará uso de diversas herramientas para
predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronóstico forma parte del plan de
ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia , dan forma a este plan integral (el
pronóstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan).
Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en:
a. Establecer políticas de planificación de ventas, indicando responsabilidades.
b. Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios), coherentes con las
políticas, los supuestos básicos y las condiciones de mercado. El pronóstico puede
elaborarse según información del personal de ventas, estimaciones estadísticas y juicio
de la Gerencia.
c. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de
materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero,
disponibilidad de canales de distribución)
d. Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico
e. Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para
alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.
La elaboración del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser
considerados factores tales como:
Mezcla de líneas, productos y modelos
Relación de costos – volumen – utilidad
Control de gastos relacionados a las ventas
Para evaluar la aplicación de este plan, se emiten reportes de control de desempeño,
donde se analizan las variaciones sobre las que se toman medidas.
Planeación de la producción e inventarios
La planificación de la producción es el conjunto de políticas y planes que permiten
mantener los niveles eficientes de producción, es decir, el uso eficiente de recursos,
instalaciones fabriles, y que permitirán un abastecimiento continuo al mercado (clientes).
La elaboración de este plan corre a cargo de la función de producción, la misma que
debe considerar:
El plan de ventas proyectado en unidades (no debe dejar insatisfecho a la
demanda)
La capacidad instalada utilizable de la planta (volumen que puede producir)
El tiempo de procesamiento ó ciclo de producción (producir lo suficiente para
cumplir en el tiempo con los requerimientos, inclusive si se trata de productos ó pedidos
especiales)
La capacidad y costo de almacenamiento de la empresa.
Otros factores relevantes en el ciclo de producción: paradas de planta por
mantenimiento, disponibilidad e materiales y mano de obra, disponibilidad de energía y
suministros, autorizaciones de operación, etc.
El plan de producción esta íntimamente relacionado con la política de control de
inventarios. La cantidad del inventario final planeando de productos terminados se basa
en tres consideraciones:
a. El futuro potencial de ventas de los productos
b. La capacidad de almacenamiento y de producción de la planta, en cuanto a
dimensiones como a tiempo de vida del producto (perecibilidad)
c. El tamaño óptimo de inventario esta en función al costo de almacenamiento y al
costo de hacer un pedido.
El desarrollo de un presupuesto de producción esta basado en la siguiente ecuación (a
partir del concepto básico de balance de unidades).
Producción
Inventario final de prod. term
Ventas entregadas
Inventario inicial de prod.. term.
Planeacion de materiales directos
A partir del presupuesto de producción se elaboran una serie de presupuestos y
subpresupuestos por cada recurso y por cada función básica en la fabricación, tal que los
recursos requeridos sean abastecidos, garantizando un proceso continuo. Uno de los
recursos principales de la producción lo constituye los materiales (materias primas) que
serán procesados y convertidos en productos terminados.
Dentro de la producción, encontramos materiales directos (materia prima, partes o piezas)
que pueden ser identificados en función a la cantidad asignada a cada producto
terminado. El presupuesto de los materiales directos involucran tres aspectos:
1. Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con el
programa de producción.
2. Establecer el nivel deseado de inventario de materia prima.
3. Preparar un presupuesto de compras de materia prima.
De acuerdo a las características del producto, puede ser necesario llevar un control de
varias partes y piezas (todas consideradas materias primas) por separado, así como
establecer la tasa de uso de dichas materias primas en cada uno de los productos
terminados, y finalmente determinar su costo. El proceso se resume en:
-Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el número
de unidades de materias primas por unidad de producto terminado, por la producción
programad (para cada material directo, por cada producto).
Tasa MP/PT x Unid. PT (prod) = Unid. MP (consumo)
-El costo presupuestado de la material prima se calcula multiplicando el número de
unidades totales requeridas de dicha materia por su respectivo costo estándar.
-
Unid. MP x Costo unit. MP = Costo Total MP
-La cantidad de compras de materia prima presupuestada se determina del balance de
unidades básico: al número de unidades de materia prima requerida en el proceso
productivo se suman el inventario final deseando de materia prima, y se le resta el
inventario inicial existente de materia prima. A esta cantidad a comparar se le multiplica
por el costo (precio) a cual serpa adquirida.
Compras MP
Consumo MP en producción
Inventario final deseado MP
Invent. Inicial existente MP.
En la planeación de materiales directas es muy importante considerar las políticas de
control de inventarios (cantidades óptimas y métodos de valorización) y las políticas de
gestión de stocks (cantidad óptima de inventarios, numero de pedidos, tamaño del
pedido), asi como una gestión adecuada de compras y descuentos con proveedores. Por
ello, en estos programas son varias las funciones responsables, como por ejemplo el
planeamiento y control de la producción (determina un adecuado balance de volúmenes
de materiales y productos terminados), el área de logística, abastecimiento y compras
(busca el aprovechamiento continuo y oportuno, al menor costo y en las mejores
condiciones de entrega) y el área de almacén (vela por la optimización del espacio físico y
las condiciones de seguridad y resguardo).
Planeación de mano de obra directa
El recurso humano en una empresa tiene gran relevancia, no solo por los costos que
implica (en muchos negocios es el mayor costo) sino también por las funciones
relacionadas a su administración (reclutamiento, entrenamiento, evaluación, medición de
estándares de trabajo, negociación con sindicatos, administración de sueldos y salarios,
pago de beneficios sociales, organización y desarrollo, procesos de reducción de personal
y liquidaciones). De allí lo importante de una buena planeación.
La mano de obra en producción puede diferenciarse en directa e indirecta; mientras la
segunda es planificada dentro de los costos indirectos de producción (CIF), la primera
amerita un tratamiento exclusivo, pues esta relacionada directamente con la producción
de los volúmenes proyectados. Esta planeación de la mano de obra directa corre a cargo
de la función de recursos humanos, apoyándose en los jefes de secciones de producción
y en el área de CPC, quienes determinan las necesidades por centro de costos
(secciones), por periodos de tiempo y por productos /modelos.
La planeación de la mano de obra directa se basa en 3 datos principales: la cantidad
proyectada de producción, la tasa estándar de hora hombre por unidad producida
(diferencia para cada sección y cada producto) y el costo de hora hombre.
En el estimado del costo, incluido en el presupuesto, se consideran tres enfoques:
a. Estimar la tasa de horas hombre necesarias para producir una unidad, luego
estimar la tasa promedio de salario por hora d trabajo, y finalmente multiplicar esas dos
tasas por el volumen producido.
b. Estimar las razones directas del costo de mano de obra en función a un factor de
producción, el cuál puede proyectarse en forma realista.
c. Estimar el costo total de la mano de obra (o la cantidad de HH) en función a datos
históricos por cada departamento, aplicando proporcionalidad
La aplicación de las Horas Hombre de mano de obras directa se basa en el calculo de
tiempos estándares, según estadísticas anteriores ó estudios desarrollados por los
ingenieros industriales. Esta planificación puede realizarse de estas formas:
-Estudio de tiempos y movimientos, analizando cada tarea realizada para producir un
bien termino en cada departamento. Se suelen utilizar tablas que indiquen ciertos tiempos
suplementarios necesarios al hombre.
-Costos estándares contables
-Estimado directo de los supervisores de departamento (intuición y experiencia)
-Estimado estadístico de un grupo asesor, no vinculado directamente a la función
producción.
Planeación de costos indirectos d fabricación
Los costos (o gastos) indirectos de fabricación corresponden a aquella parte de costo de
producción no directamente identificado o atribuible a productos o trabajos específicos,
sino que se asocian con la infraestructura en general o el periodo de tiempo transcurrido.
Los C.I.F consisten en mano de obra indirecta, material indirecto y todos los gastos varios
de fábrica (impuestos, seguros, depreciación, energía, etc)
En esta planeación, existen dos consideraciones:
1. El control de los gastos (CIF) indirectos: deben hacerse en cada departamento ó
centro de costos responsable por la utilización del recurso, aunque suelen controlar
simplemente su consumo más no el precio del recurso (lo administra Logística o
Servicios). La responsabilidad, en estos casos, es compartida.
2. La asignación de dichos gastos (CIF) indirectos: para una asignación correcta de
costos a cada departamento y a cada producto (modelo), se debe considerar que los
costos se clasifican en Variables y Fijos, siendo los costos variables asignados en forma
directa (dependen del número de unidades producidas) mientras que los costos fijos
deben ser asignados según la basa de actividad (propia de cada departamento o
actividad productiva). Esta base puede ser: Unidades, número de piezas, horas hombre,
horas máquina, valor de la mano de obra directa, valor de la materia prima, kilowatts hora,
número de empleados, área en m2, etc.
3.
Para la planeación de C.I.F. debe tomarse en cuenta las futuras inversiones en activos
fijos como parte del programa de inversiones presupuestado.
Planeación de inventarios y costo de bienes terminados
El valor del inventario final presupuestado se refleja en el Balance General, y es un dato
importante para la preparación del presupuesto de producción anual (el presupuesto
mensual es relevante sólo si hay cambios drásticos en los costos presupuestados o en el
inventario final requerido mes a mes). En este presupuesto se incluyen los inventarios de
materiales directos, los de productos en proceso y los de productos terminados.
La planeación de inventarios suele ser preparada por la función producción, y debe ser
coherente con las políticas de operación definidas por la Gerencia.
Esta planeación involucra dos presupuestos: el costo de producción unitario (costo de los
recursos utilizados en producción durante el periodo en estudio) y el valor de los
inventarios (de los tres tipos mencionados anteriormente).
Para la valorización de inventarios se pueden utilizar tres métodos:
1. Método LIFO (Primera entrada – primera salida)
2. Método LIFO (Ultima entrada – primera salida)
3. Costo medio
Inv. Inicial + comp. /producción = consumo / ventas + Inv. Final
Planeación de costo de bienes vendidos
El programa reúne la información de los presupuestos anteriores, para determinar el valor
que la función producción ha gestionado para la empresa. Este presupuesto es útil
analizarlo mensualmente, pues sus variaciones afectan directamente los resultados
proyectados para el negocio. Incluso, se puede preparar por separado para cada línea de
negocio (distribuyendo previamente los costos fijos). La responsabilidad de preparación
de este programa suele ser de la función contabilidad, con apoyo de los Gerentes de línea
(Producción, Administración y Finanzas)
Planeamiento de gastos de distribución, administración y ventas
Dentro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen partidas que
corresponden a todos aquellos gastos incurridos fuera del ámbito de producción. Estos
costos (“costos de no producción”) son generados por las áreas complementarias a la
función producción y generalmente el responsable es el jefe de cada área.
Es así que se tiene varios presupuestos, entre los cuales destacan el presupuesto de
gastos de venta y mercadotecnia, el programa de gastos d distribución y transporte, el
programa de administración y de servicio generales. Es usual que se preparen estos
programas con un detalle mensual de los gastos proyectados, donde únicamente los
gastos e venta y mercadotecnia se diferencian por productos (modelo).
Para la elaboración de estos presupuestos (que pueden ser tantos o tan pocos, de
acuerdo al giro del negocio y a la diversidad de funciones), es importante reconocer los
gastos fijos y gastos variables (similar al caso de los costos indirectos de fabricación).
Las tendencias de los negocios ponen en relevancia ciertos programas:
Presupuesto de gastos de venta (comisiones y viáticos usualmente variables)
Presupuesto de mercadotecnia (publicidad y promociones – reajustables)
Presupuesto de servicio al cliente (actividades para mantener clientes)
Presupuesto de gastos de administración (gastos derivados de la ofician principal
incluye la Alta Gerencia y otras áreas de apoyo – legal, contable, fijos)
Presupuesto de costos de investigación y desarrollo (relacionados al diseño del
producto, y suelen ser fijos; muchas empresas no los consideran)
Presupuesto de gasto de distribución (transporte del producto al cliente)
Se suelen preparar presupuestos por cada función, para efectos del control.
Planeación de otros gastos e ingresos (financieros)
Además de los gastos relacionados con la operación dl negocio, existen algunos ingresos
y gastos adicionales que influyen en la situación financiera de la empresa.
Los conceptos incluidos en este programa son, por ejemplo:
-Gastos financieros (pago de intereses)
-Ingresos financieros (cobro de intereses o cobro de dividendos por valores
negociables)
-Ingreso por venta de activos fijos (mobiliario e inmueble)
La planeación de estos gastos corre a cargo de la función finanzas, y estará muy
vinculada al presupuesto de inversiones (por el financiamiento y el pago de cuotas)
Presupuestos financieros
Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila esa
información para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posición contable y
financiera proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de especial interés
para la Gerencia y los accionistas, pues muestra el resultado proyectado de la empresa
en su totalidad. Incluso, es de suma utilidad para entidades externas.
Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales:
Estado de resultados (ganancias y perdidas)
Estado de flujo de efectivo
Proyección del Balance General
El responsable de elaborar estos presupuestos es la función Contabilidad o Finanzas.
Cabe destacar también que la importancia de dichos presupuestos no sólo están en la
previsión de resultados (ANTES), sino que permiten un posterior control de los resultados
reales al ser comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia
(DESPUÉS). Asimismo, se puede aplicar un análisis financiero (ratios).
Proyección del estado de ganancias y perdidas (10)
El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes programas del
presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa prevé
lograr el cabo de un año (o por periodos).
Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.
Planificación y control del flujo de efectivo (12)
El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado flujo de caja proyectado o
presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos físicos de dinero
esperados de acuerdo a la planificación operativa y al plan de inversiones. Es la
herramienta fundamental de la función tesorería, y para efectos de planificación, se
desarrolla en forma mensual, trimestral o anual (responsabilidad de finanzas).
Este presupuesto se compone de:
Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas)
Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos)
Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del periodo)
Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado)
Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo)
Los flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse según de donde provengan:
Flujos de actividades operacionales (relacionados a las operaciones de la empresa,
que son repetitivas; se les llama flujos normales)
Flujos de actividades de inversión (relacionadas al presupuesto de inversión,
usualmente movimientos de dinero para adquirir activos y financiamiento)
Flujos de actividades financieras (obtención de dinero vía financiamiento externo o
interno, y el pago por rendimiento a los acreedores inversionistas; se les llama flujos
anormales, igual que en las actividades de inversión).
Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos métodos:
1. Método directo es detectar y estructurar todos y cada uno de los ingresos y
egresos físicos de dinero proyectados durante el año.
2. Método indirecto SE parte de la utilidad neta resultante en el Estado de Ganancias
y Pérdidas, y a ese valor se corrige los movimientos contables que no generan
movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciación, amortización de
intangibles, ganancias ó pérdidas por la venta de activos)
Proyección del balance general (13)
El balance general proyectado (se el llama balance proforma) es un estado que suministra
información interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a
una cierta fecha futura, en base a los planes previstos en los programas.
Las cuentas del balance general son el saldo de diversas cuentas contables “t”, las
mismas que han sufrido variación desde la última emisión del balance. Estas cuentas
pueden hallarse de la siguiente manera:
Activos
Efectivo: Muestras el saldo final de caja (según presupuestos de flujo de caja)
Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido entregadas pero aun no
cobradas, según programa de cobranza (C x C inicio + ventas – cobros mes)
Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima, productos en proceso
y producción terminados, según programas operativos.
Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las compras y ventas
de instrumentos de inversión u otras activos del caso.
Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y se les resta
las ventas de activo fijo y la depreciación acumulada.
Pasivos
Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material o similares ya
recibidas pero aun no pagadas, según programa de pagos (C x P inicio + compras MP
Pagos recibidos)
Documentos por pagar: Refleja el valor del préstamo principal (amortizaciones)
adecuado (que puede incrementarse) y aun no pagado.
Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no pagado
Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y se les resta
los pagos efectuados (considerar sólo valor capital)
Patrimonio Neto
Capital social: Sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas
Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo según el estado de
ganancias y pérdidas, considerando su disminución si hay pago de dividendos.
Presupuestos De Inversiones
El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y financieros de
corto y largo plazo, que se producirán en la empresa como resultado de un programa de
inversiones. Se enfocan principalmente en la compra e activos fijos.
Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento
estratégico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son necesarias para :
Mantener y conservar la capacidad de producción
Preservar o mejorar el rendimiento de los activos
Expandir las operaciones, si la demanda lo permite.
El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el Balance
General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto operativo (cambio en los
costos de mantenimiento, de depresión; mayor capacidad de venta), en el presupuesto de
gastos financieros (si la inversión se financia, debe considerarse intereses a pagar) y
principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero). La inversión
también lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo que se detecta en un mayor
volumen de ventas o en una disminución de los costos y gastos (por ahorros en costos).
Generalmente la preparación de un presupuesto de inversiones corre a cargo de la
función planeamiento, con la activa participación de la Alta Gerencia y del área donde se
implementarán estos cambios.
5. Caso Practico
El Gerente Financiero de la Empresa Industrial “LA CUMBRE” S.A con de RUC
20306045, se encuentra recolectando información que le permita elaborar el presupuesto
maestro para el año 1999. de las reuniones de coordinación con los gerentes de las otras
áreas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos presupuestado para el año 1999.
Materia Prima Costo Unitario
A
B
S/. 1.50
S/. 2.10
Mano de Obra Directa S/. HH 2.30 (Horas Hombre)
Gastos de Fabricación
Se aplica sobre la base Horas
Hombre de M.O Directa
Productos Terminados P Q
Materia Prima A
Materia Prima B
Mano de Obra Directa
10 Unds.
8 Unds.
16 Unds.
8 Unds.
6 Unds.
18 Unds.
Empresa “LA CUMBRE” S.A
Balance al 31.12.98
(En Nuevos Soles)
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja .....................................
Cuentas por Cobrar .............
Existencias
Materia Prima ......................
Productos Terminados .........
Activo No Corriente............
Terreno ................................
Maquinaría ..........................
Depreciación Acumulada......
TOTAL ACTIVO
S/. 15.640
26.000
16.200
15.160
55.000
400.000
(60.000)
468.000
Cuantas por pagar......
Tributos por Pagar (Imp.
Renta)
Patrimonio
Capital Social ...............
Resultados Acumulados
Total Patrimonio ..........
TOTAL PASICO
PATRIMONIO
S/. 8.00
6.00
400.000
54.000
454.000
468.000
Datos adicionales :
Detalle P Q
Volumen de Ventas
Valor d Venta Unitario
6.000
120
1.500
150
Inventario Final Unidades
Inventario Inicial Unidades
900
100
100
50
Materia Prima A B
Inventario Inicial
Inventario Final
4.500
5.500
4.500
500
No existe inventario inicial ni final de productos en proceso
Se incurrirá en los siguientes gastos de fabricación para los niveles de producción
Gastos de Fabricación
S/.
-Suministros Diversos ................................................ 35.000
-Mano de Obra Indirecta ............................................. 78.000
-Beneficios Adicionales ................................................ 30.000
-Energía ...................................................................... 25.000
-Mantenimiento y Reparación ...................................... 35.000
-Gastos de Depreciación ............................................... 35.000
-Seguros sobre la Producción ....................................... 5.800
-Impuestos sobre la propiedad ...................................... 4.600
-Supervisión de la fabrica .............................................. 25.000
273.400
Gastos de Ventas y de Administración
S/. S/.
-Comisiones por Ventas ............................. 22.000
-Publicidad ................................................. 3.500
-Sueldos de Vendedores .............................. 10.000
-Gastos de Representación .......................... 5.500 41.000
-Sueldos de Administración ........................ 35.000
-Suministros de Oficina .............................. 1.500
-Otros gastos de Oficina .............................. 2.500 39.000
80.000
El presupuesto de caja elaborado en términos trimestrales es producto de la experiencia
en cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal, la
SUANT, AFP y otras entidades públicas.
TRIMESTRE
Ingresos 1 2 3 4
Cobros
Egresos
Pago de Materia Prima
Otros costos y gastos
Salarios
Pagos a /cta del Impto a la Renta
Compra de Maquinaría
160.000
30.000
32.000
103.000
6.000
180.000
46.000
31.000
105.000
250.000
51.000
35.000
120.000
310.000
70.000
28.000
135.000
50.0000
La empresa desea mantener un saldo mínimo de caja al final de cada trimestre de S/.
15.000 en caso de financiamiento se puede solicitar un préstamo y hacer el reembolso
del mismo en múltiplos de S/. 100 a un interés de 8.06 % anual. La gerencia desea pagar
los préstamos lo antes posible. El interés se calcula y se paga al reembolsarse el capital
suponer que el impuesto a la renta fue de S/. 18.000
Se pide:
Elaborar el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente:
PRESUPUESTO MAESTRO
I. Presupuesto Maestro
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de Producción
3. Presupuesto Adicionales
3.1 Consumo y Compra de Materiales Directos
3.2 Costos de Mano de Obra Directa
3.3 Gastos de Fabricación
3.4 Niveles de inventario
4. Presupuesto de Costo de Mercadería Vendida.
5. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros
6. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectos
II. Presupuesto Financiero
1. Presupuesto de Ingresos
1.1. Saldo Inicial de Efectivo
1.2. Ingresos en Efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres, regalías.
2. Presupuesto de Egresos
2.1. Compras de Materiales
2.2. Mano de Obra Directa y Otros Desembolsos por salarios
2.3. Otros Desembolsos: compras de activos fijos inversiones a largo plazo
2.4. Otros Costos y Gastos
3. Necesidades de Financiamiento
4. Saldo Final de Efectivo
5. Balance General Proyectos al 31.12.99.
SOLUCIÓN
SOLUCIÓN
P.1. Presupuesto de Ventas
Producto Nº Unidades Valor de Venta
Unitario
Ventas
Totales (S/.)
P
Q
6,000
1,500
120
150
720,000
225,000
7,5000 270 945,000
P.2 Presupuesto de producción en unidades
Producto PQ
Ventas
Inv. Final P1
(+) Inv. Inicial P2
Producción
6.000
900
100
1.500
100
50
6.800 1.550
P.3 Presupuesto de Compras – Materia Prima
Producto
Materia Prima
P
6,800
Q
1,550
Total
Unid.
Monto
(S/.)
A
B
68,000
12,400
80,400
120,600
54,400
9,300
63,700
133,770
254,370
Materia Prima
Concepto
AB Total S/.
Consumo
Inv. Final P1
(-) Inv. Inicial P2
Unid. X
comprarse
Precio Unitario
Compras (S/.)
80,4 00
5,500
4,500
31,400
1,50
122,100
63,700
500
4,500
59,900
2,10
125,370
247,470
P.4 Presupuesto de Mano de Obra
Producto Unid.
Prod.
H-H/
Unid.
Horas
Totales
S/.
2.30 H/H-H
P 6,800 16 108,800 250,240
Q 1,550 18 27,900 64,170
136,700 314,410
P.5 Presupuesto de Gastos de Fabricación
GASTO DE FABRICACIÓN = 273,400
CUOTA DE ABSORCIÓN = 273,400 = S/. 2/ H-H
136,700 H-H
10
T
150
1
1
210
P.6 Presupuesto de Inventario Final
M.P. Unid. Costo
Unitario
Sub- Total TOTAl
S/.
A
B
5,500
500
1.50
2.10
8,250
1,050 9,300
P.T. Unid. Costo
Unitario Sub – Total TOTAl
S/.
P
Q
900
100
100,60
102,00
90,540
102,200 100,740
Cuadro De Costos Unitarios
Factores Costo
de Producción Unit.
Productos Terminados
P
Ratio S/. /Pt
Q
Ratio S/./Pt.
MP (A) = S/. 1.50 Uni
MP (B) = S/. 2.10 Uni.
MOD = S/. 2.30 H-H
G.FAB. = S/. 2.00 H-H
10 Unid. MP
8 Unid. MP/Pt
16 H-H/Pt
16 H-H/Pt
15.00
16.80
36.80
32.00
8 Unid. MP/Pt
6 Unid. MP/Pt
18 H-H/Pt
18 H-H/Pt
12.00
12.60
41.40
36.00
S/.100.60 Pt S/. 102.00 Pt
Proporción Técnica
(Costo M.P. respecto a Pt.)
P.7. CUADRO RESUMEN PARA HALLAR EL COSTO DE VENTA
Detalle Costo de Venta Monto S/.
+ Materia Prima
Consumo
+ MD Directa
+ Gastos de Fabricación
Costo Total
+ Inventario Inicial de Productos Terminados
(-) Inventario Final de Productos Terminados
P.3
P.4
P.5
Costo de
Producción
Balance
P.6
Costo de Venta
254,370
314,410
273,400
842,180
15,160
(100,740)
S/. 756,600
P.8 Presupuesto de Gastos de Ventas y de Administración
Gastos Ventas...................................... S/. 41,000
Gastos Administrativos......................... 39.000
TOTAL ................................................. S/. 80.000
P.9 Estado de Ganancia y Pérdidas Proyectados del 1/01 al 31/12/1999
Detalle Cuadro Monto S/.
Ventas
Costo
Utilidad Bruta
(-) Gasto de Ventas y de Administración
(-) Gastos Financieros
Utilidad de Operación
(-) Impuesto a la Renta
Utilidad después de Impuesto
P.1
P.7
945,000
(756,600)
188,400
(80.000)
(710)
107.690
(18,000)
89,690
P. 10 Presupuesto Financiero
Trimestre 1 2 3 4 Total
INGRESOS
Saldo Inicial
Cobros
Total Disponible
EGRESOS
Pago Mat. Prima
Otros costos y gastos
Salarios y Sueldos
Pagos de Impuestos
Compra Maquinaria y Equipo
Total Egreso
Saldo Mínimo
Total
Exceso o Defecto
FINANCIAMIENTO
Préstamo al Inicio
Reembolsos al final
Gastos Financieros
Efecto Financiación
Saldo Final en Caja
15,640
160,000
175,640
30,000
32,000
103,000
6,000
171,000
15,000
186,000
(10,360
)
10,4000
10,400
15,040
15,040
180,000
195,040
46,000
31,000
105,000
182,000
15,000
197,000
(1,960)
2,000
2,000
15,040
15,040
250,000
355,930
51,000
35,000
120,000
206,000
15,000
221,000
44,040
(12,400
)
(710)
(13,110
)
45,930
45,930
310,000
355,930
70,000
28,000
135,000
50,000
283,000
15,000
298,000
57,930
72,930
15,640
900,000
915,640
197,000
126,000
463,000
6,000
50,000
842,000
15,000
857,000
58,640
12,400
(12,400)
(710)
(710)
72,930
P.11. Balance General
<< LA CUMBRE >> S.A.
Balance Proyecto al 31.12.1999.
( En Nuevos Soles )
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja
Cuentas por Cobrar
Materia Prima Productos
Terminados
Total Activo Corriente
Activo No Corriente
Terreno
Maquinaria
Depresión Acumulada
Total Activo No
Corriente
Total Activo
S/. 72,930
71,000
9,300
100,740
253,970
55,000
450,000
( 95,000)
410,000
663,970
Cuentas por pagar
Impuesto a la Renta por Pagar
Total Pasivo Corriente
Patrimonio
Capital Social
Resultados Acumulados
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
S/. 102,280
18,000
120,280
400,000
143,690
543,690
663,970
6. Bibliografía
-Prospectiva y planificación estratégica por Michel Godet, ed S.G. Editores S.A.
España 1991
-El Proceso estratégico conceptos contextos y casos. Por Henry Mintzberg y Jomen
Brian Quinn, edit Prentice Hall, Mexico 1993.
-Sistemas de Planificación y control por Eduardo Ballarin F. Joseph Ma. Rosanas M y
Ma. Jesús Grande, ed. Biblioteca de Gestión, España 1989.
-Presupuesto planificación y control de utilidades por Glen A Welsch, Ronald W.
Hilton y Paul N. Gordon, ed Prentice Hall, México 1996.
-Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones
gerenciales. Por R. S. Polimeni, F.J. F. Bozzi y A. H. Adelberg, ed Ma Graw Hill.
Trabajo realizado por el Lic. Adm. Alejandro Ulises Morón Espinal; con estudios
superiores en la Universidad Ricardo Palma, Lima, Perú; cursos de especialización
a nivel postgrado en ESAN, U. De Lima, Sociedad Peruana de Economistas, entre
otros.

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Morón Alfonso. (2003, agosto 2). Importancia de los presupuestos en la estrategia de la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/importancia-de-los-presupuestos-en-la-estrategia-de-la-empresa/
Morón, Alfonso. "Importancia de los presupuestos en la estrategia de la empresa". GestioPolis. 2 agosto 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/importancia-de-los-presupuestos-en-la-estrategia-de-la-empresa/>.
Morón, Alfonso. "Importancia de los presupuestos en la estrategia de la empresa". GestioPolis. agosto 2, 2003. Consultado el 14 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/importancia-de-los-presupuestos-en-la-estrategia-de-la-empresa/.
Morón, Alfonso. Importancia de los presupuestos en la estrategia de la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/importancia-de-los-presupuestos-en-la-estrategia-de-la-empresa/> [Citado el 14 de Diciembre de 2018].
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