Impacto de la capacitación del capital humano en hotelería

  • Talento
  • 57 minutos de lectura

El turismo  como actividad económica  continúa su transformación influenciado por las tecnologías de la información y la comunicación. Se ha generalizado a todas las regiones del mundo. Cuba no ha quedado aislada de este fenómeno. Desde la década del 70 viene trabajando en la organización de esta importante actividad,  la cual se ha convertido en  la locomotora del país al ser su principal reglón económico.

medicion-impacto-capacitacion-capital-humano

El desarrollo del turismo ha constituido uno de los factores fundamentales para la reanimación y modernización de la producción nacional, la introducción de nuevas tecnologías y la transformación de la cultura empresarial mediante la aplicación de nuevos conceptos sobre la valoración de la calidad, la atención al cliente y el cumplimiento de los plazos de entrega. Se prevé que se podrán alcanzar nuevos niveles en el turismo cubano: las proyecciones conducen a que en el año 2009 se estará recibiendo más de 2 millones de visitantes.

En las empresas de hotelería y restauración, es indispensable otorgar un tratamiento adecuado a la importancia  del componente  humano en la prestación de servicios que incluye todas las decisiones y acciones directivas que afectan la naturaleza de las relaciones entre la organización y sus trabajadores, conformando un sistema con integración estructurada de partes que se interrelacionan entre sí, con el fin de que todos los integrantes de la empresa se motiven y esfuercen para alcanzar efectividad en la labor que desempeñan.

La competitividad se sustenta ante todo en las competencias que a través de su funcionamiento exhiban las organizaciones que las representan. La efectividad organizacional resultante se traduce en el nuevo valor que se genera con el proceso de formación con el objetivo de cumplir las expectativas de la sociedad en su conjunto.

Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno cada vez más cambiante y competitivo, lo óptimo es que las fuentes de ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se encuentra que el único recurso que es inagotable, que es capaz de añadir valor y que a partir de él se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya señaladas, es el componente humano, ya que este aporta a las organizaciones el conocimiento, la propia dinámica organizacional, la capacidad de análisis y de toma de decisiones que permite la búsqueda constante de perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, es por ello que el conocimiento es el activo más preciado de cualquier organización.

Este conocimiento se genera a través de un proceso de aprendizaje que necesita trascender los niveles individuales y de grupo para convertirse en un aprendizaje que manifieste no solo los elementos  del sistema, sino sus resultados.

La formación y desarrollo del talento humano garantizan la adquisición y evolución de las competencias de los mismos dentro de las organizaciones. Saber estar, saber hacer y saber decir es el proceso que permite la transmisión de conocimientos, formación de habilidades, desarrollo de actitudes de los miembros que la integran. El fin supremo de la capacitación es contribuir al cumplimiento de los objetivos globales de las empresas.

Se requiere principalmente de un sistema de preparación y superación a los trabajadores del turismo que sea eficaz, continuo y que conduzca a elevar la influencia de los mismos en los resultados de sus empresas.

Es por todo ello que en la actualidad se hace más importante la atención a la estrategia de capacitación como un pilar que contribuya a mantener, solidificar y aumentar los resultados futuros del sector.

En el sector turístico se le está dando especial atención a la formación, como creación de valores, se trazan estrategias desde el nivel central hasta la instalación para lograr que la preparación de trabajadores, permitan elevar el desempeño en función de la calidad del servicio que se brinda. Estas estrategias son chequeadas periódicamente, desde el punto de vista del cumplimiento de los planes de capacitación elaborados, pero aún no se mide efectivamente el impacto que produce la capacitación en el entorno laboral.  El impacto de la capacitación es un aspecto importante dentro del proceso de evaluación y esta debe ser de forma permanente y continua, de manera que se puedan alcanzar las metas trazadas, así entonces se hace necesario evaluar y medir su impacto, si las organizaciones le prestan atención a la capacitación, también desean ver los resultados de manera tangible.

En el mundo de hoy se habla con frecuencia de evaluar la capacitación y más aún, de evaluar su impacto. Pero no es nada simple este empeño. Cuando se intenta evaluar el resultado de la capacitación, muchas veces faltan elementos o información relevante, o la acción formativa no responde a necesidades y objetivos determinados. En otros casos, simplemente se evalúa por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas. El tema de evaluación de impacto, es un tema muy novedoso en las problemáticas actuales del mundo empresarial.

No pueden existir acciones de capacitación si no se provocan cambios psicológicos en el capital humano que redunden en cambios económicos, y con ello, provocar cambios sociales.

En el sector turístico han existido varios intentos por medir el impacto del aprendizaje,  varios investigadores se han enfocado al tema , no obstante  a estos esfuerzos no se cuenta en la actualidad con una  metodología única para ello,  ni  con indicadores establecidos para este sector, existen estudios en el polo turístico de Varadero, una metodología específica  para medir el impacto  de la capacitación de los cuadros y reservas del Parque Josone , la cual aún no resulta conclusiva por ser tan complejo el tema en cuestión , por lo que se impone la necesidad de continuar investigando en la temática.

El Ministerio de Turismo  propuso  en el  año 2008 una metodología para  la evaluación del impacto de la capacitación a cuadros, reservas y trabajadores del sector, sin embargo, la autora considera que  aún no logra al resultado esperado en aras de lograr la medición más precisa  de los impactos, enfocados al desempeño del capital humano dentro de la organización.

El Hotel Bella Costa se encuentra urgido de medir el impacto  del aprendizaje de sus trabajadores,  con la finalidad de lograr un mejor desempeño de los mismos al trazar estrategias específicas  que permitan multiplicar los resultados cuantitativos y cualitativos en el económico y social ya alcanzados por la organización, respondiendo así a las necesidades del Grupo Cubanacán,  la cadena Breezes  y del país.

Partiendo de lo anteriormente expuesto, se plantea como Problema Científico:

¿Cómo medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa?

A partir del Problema Científico, el Objetivo General que se persigue es:

Elaborar  una metodología para medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa.

Hipótesis

Si elaboramos una metodología para medir el Impacto de la Capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa, entonces estaríamos en condiciones de proponer  acciones de capacitación que tributen al logro de los objetivos estratégicos propuestos.

Objetivos específicos

  • Construir el marco teórico referencial de la investigación que posibilite un acercamiento concreto a las bases conceptuales de la medición del impacto de la capacitación a partir de una amplia búsqueda bibliográfica.
  • Indicadores de impacto.
  • Aplicar la metodología diseñada para medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico.

Variable Dependiente:

  • Acciones de capacitación dirigidas al logro de los objetivos estratégicos.

Variables Independientes:

  • Metodología para medir el impacto
  • Cliente
  • Características de los Dependientes de Servicio Gastronómico
  • Necesidades de capacitación de los Dependientes de Servicio Gastronómico

Metodología a utilizar:

El procedimiento utilizado está científicamente argumentado sobre los resultados del desarrollo del estado de arte que consiste en las bases teóricas de la metodología de la medición del impacto de la capacitación.

Para la realización de esta investigación se hace necesario el estudio y/o aplicación de distintos Métodos entre los que se destacan:

  • Encuestas: Método de recogida de datos por medio de preguntas, cuyas respuestas se obtienen de forma escrita u oral con el objetivo de estudiar determinados hechos o fenómenos por medio de la expresión de los sujetos.
  • Revisión bibliográfica: Consiste en detectar, obtener y consultar la bibliografía y otros materiales que pueden ser útiles para los propósitos del estudio, así como en extraer y recopilar la información relevante y necesaria que atañe a nuestro Problema Científico.
  • Análisis: Es una operación intelectual que posibilita descomponer mentalmente un todo complejo en sus partes y cualidades. Permite la división mental del todo en sus múltiples relaciones y componentes.
  • Síntesis: Es la operación inversa del análisis, que establece mentalmente la unión entre las partes, previamente analizadas y posibilita descubrir relaciones y características generales entre los elementos de la realidad.
  • Inducción: Se puede definir como una forma de razonamiento por medio de la cual se pasa del conocimiento de cosas particulares a un conocimiento más general que refleja lo que hay de común en los fenómenos individuales.
  • Deducción: Es una forma del razonamiento, mediante el cual se pasa de un conocimiento general a otro de menor nivel de generalidad. Parte de principios, leyes y axiomas que reflejan las relaciones generales, estables, necesarias y fundamentales entre los objetos y fenómenos de la realidad.
  • Observación: Es el procedimiento empírico por excelencia, el más antiguo; consiste básicamente en utilizar los sentidos para observar los hechos, realidades sociales y a las personas en su contexto cotidiano.

Procedimientos, técnicas y herramientas:

  • Búsqueda y selección de la bibliografía: revisión de la literatura sobre el tema y la búsqueda en Internet, además de los métodos teóricos como son el análisis-síntesis y la inducción-deducción.
  • Métodos para la obtención de las Necesidades de Capacitación: Encuestas, Técnica de Muestreo Soler (1990), Método de expertos, Tormenta de ideas, Coeficiente de Consenso, Tabla de frecuencias, Gráfico de Pareto, así como la utilización de los programas informáticos Microsoft Excel y el Software SPSS versión 11.5.
  • Método para obtener el peso de las Necesidades de Capacitación: Proceso Analítico Jerárquico.
  • Método para medir la valoración de las acciones de formación: Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick.
  • Método para evaluar el Impacto de la Capacitación: Matriz de toma de decisiones W – X

Principales resultados esperados:

Con esta investigación se espera definir una metodología que permita medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa  perteneciente a la cadena Cubanacán, aplicar la misma para determinar los impactos de la capacitación recibida y el reflejo de la misma en  el desempeño de cada uno.

El valor práctico de la investigación consistirá en ofrecer una consecución de pasos para la medición del impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico de una instalación hotelera, que se traduce en mejoras del desempeño laboral de los mismos y  en el producto Breezes Bella Costa.

Para alcanzar los objetivos propuestos, la presente investigación se estructura en:

El Resumen: sintetiza las ideas básicas relacionadas con la investigación.

La Introducción: expone el diseño metodológico utilizado, así como una caracterización general sobre el tema.

En el Capítulo I: se hace referencia a los aspectos de carácter conceptual que permiten comprender el procedimiento propuesto. Se hace referencia a los conceptos de aprendizaje y capacitación, y se aborda el concepto de medición del Impacto de la capacitación y las metodologías más importantes existentes.

El Capítulo II: plantea el procedimiento a seguir en la investigación, exponiendo sus diferentes pasos que permiten el cumplimiento de los objetivos propuestos. La propuesta se basa en la experiencia de la aplicación de la medición del impacto de la capacitación en el mundo y las metodologías aplicadas en ellas.

En el Capítulo III, sobre la base del procedimiento propuesto, se procede a la elaboración, y aplicación de instrumentos de medición en el Hotel Breezes Bella Costa, realizando un trabajo de campo para la búsqueda de la información y la verificación empírica, así como el análisis de los datos. Esta etapa comprende desde noviembre del 2008 hasta la fecha actual.

Se arriban en total a 4 Conclusiones y se realizan 3 Recomendaciones que se consideran necesarias. Se plasma la Bibliografía consultada y los Anexos que ayudan a exponer los resultados y análisis realizados.

El método de exposición se apoya en  el modo gráfico de presentación, lo que permite nitidez en la comprensión de la información.

 

Capítulo I. Estado del Arte y de la Práctica sobre la Medición del Impacto de la Capacitación

1.1.- El capital humano en la organización

En el orden económico actual, la capacidad de las organizaciones está asociada con su capital humano, por lo que estas pasan a valer no por sus activos físicos, sino por su capital intelectual.

La Gestión del Componente Humano es vista con un enfoque estratégico para adquirir, desarrollar, gestionar, motivar y lograr el compromiso de los recursos clave de la organización: los hombres que trabajan en ella y para ella. Uno de los aspectos básicos de la gestión moderna del componente humano va encaminada a reclutar, seleccionar, preparar, estimular, conservar y fidelizar a esos trabajadores de resultados elevados .

Un sistema de Gestión del Capital Humano debe ser coherente, flexible, eficaz, adaptable, animado, integrado e innovador. La tendencia más avanzada y moderna de las empresas en punta es la de ver en su personal un verdadero recurso en el que hay que invertir.

En el criterio de la autora, la mayor ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de ella de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias. No basta gestionar el conocimiento, lo más importante es su aplicación y medición práctica para provocar cambios psico-económico-sociales.

¨Una planificación adecuada de los Recursos Humanos requiere una política de capacitación permanente del personal¨

1.2.- La capacitación del componente humano. Factor esencial para el desarrollo de la actividad turística

Es indispensable garantizar la excelencia en el servicio como factor esencial del desarrollo de la actividad turística, a través del empleo de una fuerza de trabajo debidamente calificada que cumpla determinados requisitos de idoneidad y disciplina.

La capacitación es una imprescindible herramienta de cambio positivo en las organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instrucción, supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de Educación.

La tarea de la función de capacitación es mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que el componente humano esté formado y preparado para superarse continuamente, debe desarrollarse como un proceso, siempre en relación con el puesto y con los planes de la organización. En la actualidad la capacitación del componente humano “es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de las habilidades, actitudes y conocimientos”

Para las empresas u organizaciones, la capacitación del componente humano debe ser de vital importancia porque “…contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa”

La autora considera que una planificación adecuada del componente humano requiere una política de capacitación permanente del personal, ya que los jefes deben ser los primeros interesados en su propia capacitación y los primeros responsables de capacitar a sus subordinados, cada uno debe estimular a los colaboradores a que se preparen constantemente para estar a la altura de los nuevos cambios, para seguir contribuyendo con la organización y con su propia supervivencia.

En relación con la capacitación deben tenerse en cuenta:

  • La participación total: identificación de las necesidades específicas de capacitación, la identificación de las alternativas para satisfacer las necesidades específicas de entrenamiento precisadas por cada trabajador y su jefe inmediato.
  • La rentabilidad: Lo gastado para entrenamiento y desarrollo debe producir mejoras en el desempeño individual, calidad, productividad y servicios que representen más que lo erogado.
  • La instrumentación: En los programas de capacitación se deben impartir cursos efectivos de entrenamiento, validados por su utilidad y entrenar a instructores competentes para optimizar tiempo, costos y resultados de la capacitación

El desarrollo del componente humano y la formación deben ser la plataforma de lanzamiento del cambio organizacional, para lo cual debe concretarse un plan de formación integral, permanente y coherente, parte indispensable del proceso de planificación estratégica de la empresa.

Para desarrollar con éxito este plan, deben tenerse en cuenta cuatro factores básicos:

  • Se debe contar, desde el primer momento con el apoyo e implicación de todos los miembros del staff directivo de la empresa.
  • Ha de conseguirse que todo el mundo comparta la idea de que el proceso formativo ha de ser una parte fundamental en el negocio de la empresa. El receptor de las acciones formativas ha de estar dispuesto y motivado para la participación en las mismas.
  • Se debe disponer de un Departamento de Formación que desarrolle un papel activo y de servicio en la organización.

El Plan de Capacitación es una herramienta con un enorme potencial, debe ser dinámico, flexible, que permita la inclusión de las acciones formativas precisas en cada momento aunque no estén previamente planificadas. Deben tenerse en cuenta: la detección de las necesidades del individuo, la detección de las necesidades del puesto de trabajo y la detección de las necesidades de la organización.

La misión y la visión de la organización coadyuvan a fijar los objetivos de la capacitación, pues en ellas se da respuesta a qué clase de empresa somos, a qué nos dedicamos, qué tipo de empresa queremos ser.. Es esencial el diagnóstico de las necesidades de formación, porque su repercusión es estratégica para cualquier organización contemporánea.

La formación responde a la necesidad de dotar de mejores habilidades a las personas, de adaptar a las personas a los cambiantes requisitos de sus puestos de trabajo, a cambios tecnológicos, o simplemente de dar una formación general mejor, más amplia, todo ello con el fin de aumentar las competencias del factor humano y por consiguiente, la competitividad de la empresa. Existen varios métodos de formación o capacitación:

  • El desarrollo de habilidades y destrezas para condiciones particulares de la empresa, requieren de entrenadores, generalmente internos. (Puede ser mediante entrenamiento en el puesto de trabajo. y formación fuera del puesto de trabajo, en la propia empresa)
  • Desarrollo de supervisores, gerentes y de personal de cierto nivel jerárquico dentro de la organización y es ideal para impartir conocimientos generales sobre temas de Administración, personal, técnicos.
  • Una combinación de los dos anteriores y por supuesto, su aplicación es amplia y generalmente es el que rinde mejores resultados debido a su flexibilidad.

La autora coincide con el criterio hallado en la bibliografía acerca de que los beneficios derivados de la capacitación en general son de dos tipos: tangibles y medibles, y no tangibles.” Los no tangibles provienen de los puntos de vista de los participantes y de los capacitadores, son subjetivos y la información se obtiene de los reportes de capacitación o de seguimiento.”

En la actualidad el conocimiento de tendencias del servicio moderno y las necesidades de las personas han ido variando, existe una mayor sensibilidad e interés en los turistas por el entorno y problemas naturales, la historia, la cultura. Cada día las exigencias de los clientes son mayores y existe una asociación mayor de la tecnología con el servicio.

1.2.1.- El Impacto de la Capacitación

Una de las contradicciones más interesantes en el campo de la capacitación en el mundo empresarial actual, es que se invierte una importante cantidad de dinero en acciones cuya rentabilidad no es medida.

Dicha contradicción es producto de que en la actualidad son muy pocas las organizaciones que han hecho una introducción del tema Evaluación de Impacto y en consecuencia tampoco miden los resultados de la capacitación específicamente, que se incorporan al nivel de aprendizaje de los conocimientos.

La autora considera que la necesidad de relacionar directamente el concepto de Capacitación y el de Impacto de la Capacitación es cada vez más fuerte, para relacionar los dos conceptos el punto de mira está en la consecución del aprendizaje efectivo y sistematizado.

En el siglo XIX la evaluación experimentó un gran impulso debido al desarrollo económico y la movilidad social, que requerían una selección más válida y efectiva.

Evaluar constituye un proceso sistemático, metódico y neutral que hace posible el conocimiento de los efectos de un programa, relacionándolos con las metas propuestas y los recursos movilizados. La Evaluación es un proceso que facilita la identificación, la recolección y la interpretación de informaciones útiles a los encargados de tomar decisiones y a los responsables de la ejecución y gestión de los programas.

La capacitación garantiza que una persona no competente y por lo tanto no adecuada para las políticas de la empresa, orientadas a resultados, a la satisfacción de los trabajadores y a los clientes, se transforme en una persona eficiente con los Conocimientos, Actitudes y Habilidades adquiridas con la formación.

El traslado de los contenidos aprendidos al puesto de trabajo es lo que se conoce como Transferencia de la Capacitación. Al aplicar lo aprendido y utilizarlo efectiva y regularmente en el puesto de trabajo, hay transferencia. Esta transferencia de conocimientos, genera un impacto el cual debe ser medido para poder maximizar los efectos positivos y eliminar los negativos. Para ello se debe realizar una evaluación o análisis del impacto que ha tenido la formación.

La capacitación debe comprenderse de forma completa o integral en sus tres vertientes:

  • Asimilación de Conocimientos——-CONOCIMIENTOS.
  • Adquisición de Habilidades———— HABILIDADES.
  • Cambio de Actitudes——————–ACTITUDES.

La APTITUD necesaria para la realización óptima de las tareas propias del puesto de trabajo, es el resultado de la conjugación de estas tres mencionadas vertientes: las personas que han asimilado los conocimientos han adquirido las HABILIDADES y han cambiado (positivamente) sus ACTITUDES, ya son aptas para realizar eficazmente las tareas encomendadas: ya poseen los CONOCIMIENTOS necesarios.

La evaluación del impacto debe contemplar la evaluación de estos tres componentes: Conocimientos, Habilidades y Actitudes, y se puede manifestar en la utilización de lo aprendido en una nueva situación, la contextualización de los recuerdos y la asociación de lo aprendido con cosas similares aprendidas anteriormente.

Se han realizado trabajos de medición de impacto de:

Capacitación de cuadros y reservas en el territorio de Ciego de Ávila, Maestría en la Universidad de Oriente, Acciones formativas en Centros de Enseñanza Superior, Capacitación a directivos, Maestría en Dirección, Propiedad Industrial

La autora considera que aunque se han hecho aportes en evaluación del impacto de la capacitación aún no existe una metodología definida que permita evaluar los resultados de la capacitación en la gestión de la empresa, o sea sus beneficios en el mejor desempeño de sus trabajadores.

Los principales conceptos que en la actualidad  se exponen son los siguientes:

I.- La Evaluación de Impacto es la comparación de los cambios producidos entre una situación inicial y otra, luego de la intervención de la capacitación.

II.- La Evaluación de Impacto está definida como un sistema para brindar información, estadísticamente confiable, de los resultados de un proyecto de formación o programa de capacitación, que permita seguir su proceso y medir el impacto incremental producido por los servicios que brinda, sobre su muestra a evaluar.

III.- Por Evaluación de Impacto se entiende el proceso evaluativo orientado a medir los resultados de las intervenciones, en cantidad, calidad y extensión según las reglas preestablecidas  y compara la planeación con el resultado de la ejecución

Durante décadas, la idea predominante era “evaluar es medir”, dándole peso únicamente a las dimensiones e indicadores cuantitativos. Actualmente, la Evaluación de Impacto es valorada como un proceso amplio y global, en el que al abordaje cuantitativo se agregan técnicas cualitativas. En este contexto, la Evaluación de Impacto, busca medir los cambios derivados de la aplicación del programa formativo, en la empresa, los directivos, los trabajadores y los clientes.

En el ámbito de la capacitación, la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y sopesar toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación y valor de un programa de capacitación. “La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la estrategia de la evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación”

 

1.3.- Medición del Impacto de la Capacitación en la actualidad

De acuerdo a lo conceptualmente aceptado, Modelo es arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su perfección se debe seguir e imitar. Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento. Ejemplar que por su perfección se debe seguir o imitar.

Evaluación: Es estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento de los alumnos.

Impacto: Huella o señal que deja. Golpe emocional producido por una noticia desconcertante. Efecto producido en la opinión pública por un acontecimiento, disposiciones de la autoridad, noticia, catástrofe.

Capacitación: Actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Estado Deseado: Estructurado sobre la base de lo que se quiere lograr, con una serie de requisitos que debe poseer el individuo objeto de estudio de investigación para el desarrollo exitoso de sus funciones. Estado optimo que se desea para el mejor desempeño del individuo. Se expresa en términos de resultados objetivos, verificables, logrables, medibles en un tiempo real.

Impacto de la capacitación: Situación que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad.  La evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto.

Indicadores de Impacto: Aquellos sobre los que vamos a medir el cambio que se ha producido.

Un Modelo de Evaluación de Impacto (M.E.I.) es un punto de referencia para imitarlo o reproducirlo para la estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento de los alumnos después de la huella o señal que ha dejado (en este caso particular de estudio) la capacitación.

Los Modelos de Evaluación de Impacto que se han creado, se han hecho con el objetivo de crear un camino particular aplicable a cada caso, para desarrollar el proceso de Evaluación del Impacto de la Capacitación de una forma específica. Algunos han hecho una separación de niveles de evaluación, otros han organizado el proceso de la implementación según las dimensiones y sus correlaciones, pero de forma general el objetivo de todos es poder evaluar el impacto que ha tenido la aplicación, ya sea de algún programa, de la capacitación o de otro proceso que pretenda lograr una mejoría en cualquier sector.

1.3.1.- Principales Modelos de Evaluación de Impacto utilizados en la actualidad

Modelo de Kirkpatrick (1959)

Es conocido como el modelo pionero de evaluación. Desde su surgimiento ha sido el más utilizado por sus características de simple, flexible y completo. Consta de cuatro niveles, dispuestos en una jerarquía de tal modo que, la evaluación comienza siempre por el nivel I y termina en el nivel IV y cada nivel sirve de base para construir los siguientes.

Estos niveles son: Nivel I: Evaluar la Reacción.

Para comenzar la evaluación se debe  preguntar si a los participantes les gusta el programa de entrenamiento, su percepción.  Para definir lo qué es la reacción, se debe conocer, qué tan favorablemente reaccionan los participantes a la formación (“Satisfacción del Cliente”). Para ello se debe, reunir las reacciones en lo que respecta al instructor, al curso y al ambiente de aprendizaje.

Nivel II: Evaluar el Aprendizaje.

En este nivel, se centrará la atención en el desarrollo de destrezas, conocimientos o aptitudes de los alumnos: han alcanzado los propósitos? El aprendizaje es el conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes adquiridas después del curso de capacitación y  garantiza la conexión hacia otros niveles. Los métodos usados para medir el aprendizaje son: entrevistas, encuestas, test o pruebas (pre-post-) para comprobar los avances, observaciones, combinaciones. Para realizar la evaluación de este nivel, se debe utilizar un grupo de control, si es posible; evaluar conocimiento, capacidades, y/o actitudes antes y después; obtener 100% de participación o usar una muestra estadística; hacer un seguimiento apropiado.

Nivel III: Evaluar el Comportamiento.

Debe preguntarse Utilizan las nuevas destrezas, conocimientos y aptitudes en su vida diaria. El comportamiento es la transferencia de los conocimientos, capacidades y/o actitudes hacia el mundo real, lo cual implica que para su verificación se debe hacer una medición del cumplimiento de los objetivos de realización. En primer lugar se debe, observar al ejecutante, vigilar las personas claves que le observan, usar listas de chequeos, cuestionarios, entrevistas o combinaciones. Para desarrollarlo se debe, evaluar antes y después de la formación, permitir un tiempo amplio antes de observar, vigilar las personas claves, considerar costos versus beneficios: 100% de participación o una muestra, evaluaciones repetidas a intervalos apropiados, hacer uso de un grupo de control.

Nivel IV: Evaluar los Resultados.

Este nivel está enfocado a la empresa: aumento de la producción, mejora de la calidad, disminución de costos, aumento de ventas. Desde una perspectiva organizacional, esta es la principal razón para llevar a cabo un programa de entrenamiento y la evidencia está en el trabajo diario. La definición de los resultados debe estar en dependencia de los objetivos del programa de formación, se pueden dar estimaciones de resultados o arribar a resultados finales. Los resultados dependen de los objetivos del programa de formación, por ello las pruebas que se utilicen deben ser concretas ya que las evidencias pueden ser maleables.

Para medir los resultados se debe usar un grupo control, permitir un cierto tiempo para que los resultados sean realizados, medir antes y después del programa, considerar costos versus beneficios, y estar satisfecho con la evidencia cuando la prueba no es posible.

Modelo CIPP (propuesto por Stufflebeam y Shinkfield)

Este modelo organiza el proceso de la implementación según cuatro dimensiones y sus correlaciones.

Contexto: Esta dimensión se nutre de los datos que enfatizan en los cursos de formación y superación que recibe el personal. Input (Insumos): Identifica y valora los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros) antes de la evaluación; los objetivos y las estrategias planteadas según los recursos disponibles; las estrategias implementadas; los recursos asignados y utilizados, el soporte normativo y las intervenciones realizadas. Proceso: Incluye la interrelación dinámica entre las estructuras de la evaluación y los diversos actores, generando un sistema vincular: “medio ambiente de la evaluación”.

Se evalúa especialmente por técnicas cualitativas.

Producto: (resultados e impactos en relación a los objetivos).Las cuatro dimensiones del modelo CIPP se relacionan con cuatro niveles de decisión, que a su vez se corresponden con cuatro etapas de la evaluación

Modelo Evaluativo propuesto por Stake, construido sobre aportes de Tyler

Tyler remarcó la noción de que la evaluación mide comparando resultados deseados y  resultados hallados, posteriormente Stake recogió este concepto y lo hizo extensivo a los antecedentes y a las acciones, recalcando que se deben registrar tanto los resultados directos como indirectos, los logros planeados y los accidentales. Asimismo se deben recoger y analizar datos de mérito y de valor entre todos los actores: los evaluadores deben estar compenetrados del lenguaje explícito e implícito de los evaluados. Las dos tareas principales son la descripción y el juicio; así el conocimiento sobre el personal evaluado, permite al evaluador comprender los logros y las dificultades en profundidad. Esta práctica evaluativa se basa fundamentalmente en técnicas cualitativas, aunque no descarta los datos concretos. Por otra parte, considera especialmente útiles la evaluación interna y las autoevaluaciones.”La estructura funcional del modelo “basado en el cliente” está presentada por Stake en forma de reloj, mostrando cómo cada paso desencadena el siguiente, mediante el uso de las técnicas descritas: la observación detenida y las entrevistas abiertas, privilegiando el vínculo y la empatía”

1.3.1.4.- Modelo de GDOR

El equipo de HEURES NETWORK ha desarrollado una nueva herramienta tecnológica, GDOR, un modelo integral de gestión del desarrollo que implica un cambio sustancial de enfoque respecto a los modelos tradicionales imperantes en las organizaciones. El primer paso es determinar cuáles son los indicadores de gestión sobre los que debe influir el quehacer diario, y en base a ellos y, eventualmente, a objetivos relacionados con los mismos, diseñar un modelo de desarrollo a medida, para  gestionar la actividad de formación y desarrollo  en términos de impacto esperado e inversión a realizar, visualizando los programas de formación y su impacto en términos de ROI (Return on Investment), aceptando que no siempre se alcanzará ese nivel de información pero sí se obtendrá siempre una información cualitativa muy superior a la habitual en los modelos de gestión tradicionales. Además, permitirá a través de la aplicación de indicadores de impacto y de un modelo de gestión de costes, la continua redefinición y replanteamiento de las acciones de formación, de manera que estas siempre estén enfocadas a conseguir los objetivos previstos con el nivel de inversión más adecuado.

Modelo de CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs)

Creado por Peter War, Michael Bird y Neil Rackham (1970) Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.  Para algunos especialistas, es mejor enfocarse en los niveles más bajos de evaluación en términos de esfuerzo/recompensa, de manera que si posteriormente se lleva a cabo una medición adecuada del contexto, las entradas, la reacción y la evaluación de resultados inmediatos, será muy probable que los resultados intermedios y últimos sean exitosos. La medición del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel II de Kirkpatrick) proporciona información más objetiva: determina si el empleado adquirió los conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeño)

 

1.4.- Medición del Impacto de la Capacitación en Cuba

En nuestro país se inicia una cultura de evaluación de los resultados de la capacitación en las empresas, generalmente no se evalúa la ganancia de las organizaciones como resultado de la capacitación recibida por los directivos y trabajadores, a pesar de que es importante para las empresas lograr una adecuada eficacia de las acciones de capacitación, ya que es una formación de capital.

Se han efectuado estudios sobre el impacto de la capacitación en otros sectores de la economía y en el sector turístico, y está diseñada una metodología para la evaluación del impacto de la capacitación a Cuadros, reservas y trabajadores en las empresas turísticas.

En la Universidad Agraria de La Habana, el Grupo de Técnicas de Dirección ha trabajado para definir en el ámbito organizacional un Sistema de Diagnóstico, Superación y Entrenamiento para los dirigentes y sus reservas que responda a las particularidades de las organizaciones. Se desarrolló el Proyecto Nacional de Ciencia y Técnica (SIDISED) con un objetivo principal que es: Desarrollar un modelo de evaluación y seguimiento del sistema de capacitación, así como la medición del impacto en el desarrollo individual y organizacional.  Cuenta con diferentes etapas:

– Etapa de Investigación (Diagnóstico externo e interno). – Etapa de Proyección del Sistema (Planificación  y Organización). – Etapa de Ejecución (Desarrollo) Seguimiento y Evaluación (Impacto económico, cultural, social y otros)

Este modelo trata de ofrecer un Sistema Integrado de Diagnóstico, Superación y Entrenamiento para dirigentes que concibe que la capacitación satisfaga las necesidades individuales y organizacionales, a través de un modelo integrado que proporcione un equilibrio entre el pasado (enfoque financiero), presente (enfoque de cliente y proceso) , futuro (enfoque de renovación y desarrollo) y el impacto hacia la sociedad.

La Universidad Técnica de Holguín “Oscar Lucero Moya” desarrolló una metodología con el objetivo de evaluar Gestión de la Capacitación.

  • Paso 1: Evaluación del grado de cumplimiento de las etapas del Proceso de Gestión de la Capacitación.
  • Paso 2: Valoración del nivel de satisfacción con los resultados obtenidos de las acciones realizadas, en dos momentos: al terminar la acción y pasado un tiempo que se define en correspondencia a la actividad realizada y sus objetivos, significando nivel de satisfacción de los participantes en las acciones de capacitación y nivel de satisfacción de los mandos de las acciones ejecutadas.
  • Paso 3: Evaluación integral del efecto de la capacitación (impacto final)

En la Filial Universitaria de  Isla de la Juventud, se realizó una propuesta metodológica para medir el impacto de la capacitación, compuesta por:

  • Análisis con los solicitantes de la capacitación, a fin de definir el impacto real que ha tenido el diplomado, considerando variables especificas para cada organización.
  • Aplicación de una encuesta a los cursistas.
  • Sesión de trabajo en grupo para recoger la opinión de los cursistas en cuanto a: perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos e intercambio de experiencias sobre la “dirección” en su organización.

El análisis propuesto considera tres niveles, el primero se centra en el impacto para toda la organización, el segundo para los cursistas y el tercero se centra en la opinión de los cursistas sobre el proceso de capacitación recibido.

En el ISPJAE, Ciudad de La Habana, el grupo de Investigación CETDIR/CUJAE, propone una primera aproximación al enfoque metodológico para gestionar estratégicamente la capacitación en las organizaciones, a través de:

  • Definición del impacto que se desea lograr en consonancia con la proyección estratégica de la organización y las competencias necesarias asociadas, a partir del análisis de la cadena de valor y los procesos claves.
  • Diseño del programa de capacitación necesaria.
  • Ejecución del programa de capacitación y la realización de mediciones intermedias.
  • Evaluación del impacto del programa de capacitación mediante los indicadores previamente definidos, y reajustar programa de capacitación.

Se plantean cinco niveles:

1er. Nivel: la satisfacción de los cursistas. 2do.Nivel: Cambios en el nivel de conocimientos y habilidades de los individuos. 3er. Nivel: Aplicación en su desempeño en el puesto de trabajo. 4to. Nivel: Impacto en la productividad, la eficacia y eficiencia de la organización. 5to. Nivel: Impacto social.

La Universidad de Matanzas ha realizado avances en la investigación de la medición del impacto de la capacitación. Un equipo de profesores de este alto centro de estudios, dirigidos por el MSc. Manuel Zamora Bernal, ha trabajado en la validación de un proyecto de Medición del impacto de la capacitación en las dimensiones psicoeconómicas y social en los Organismos de la Administración Central del Estado en la provincia e Incursiones en unidades básicas de servicios del Turismo.

El modelo propuesto por este equipo, para la medición del impacto en la formación de los directivos, cuadros, especialistas y trabajadores, parte de:

  1. Diagnóstico del estado actual de la organización.
  2. Determinación del estado deseado en términos de resultados y comportamiento de los trabajadores según el nivel de conocimientos en que se encuentran.
  3. Determinación de las brechas que obstaculizan la formación integral de los trabajadores en términos de los resultados profesionales y del comportamiento conductual.
  4. Formulación de estrategias psicosocioculturales diferenciando el espacio para su superación.
  5. Análisis y valoración con factores institucionales, políticos y sociales para el establecimiento de normas de conductas, contribuyentes a la formación integral del trabajador y su impacto psicosociocultural en el medio donde se inserta.
  6. Diseño e implementación de un sistema de monitoreo y retroalimentación que facilita la medición del impacto del trabajador  en términos de resultados y comportamientos.

Para la validación y prueba de necesidad del proyecto Medición del impacto de la capacitación implementado por el Departamento de Técnicas de Dirección de la  Facultad de Ingeniería Industrial-Economía de la Universidad de Matanzas ¨Camilo Cienfuegos¨ se ha diversificado  la implementación  del estudio en un conjunto de empresas y organizaciones  del territorio de Matanzas, las cuales presentan diferentes objetos sociales.

 

1.5.- Crítica a los Modelos de Evaluación del Impacto de la Capacitación conocidos

La autora considera que los modelos expuestos, conocidos internacionalmente, no son de fácil aplicación en el sistema laboral para evaluar impacto de la capacitación en una instalación turística.

No se trata de evaluar sólo conocimientos, la medición del impacto de la capacitación debe dirigirse a tres dimensiones fundamentales:

  1. Psicológica (implica el cambio individual en el comportamiento.)
  2. Económica (implica el cambio en el comportamiento de la competencia, en la autonomía de gestión y enfrentamiento de forma preventiva y el cambio en resultados apreciados en los indicadores que miden la eficiencia en el marco donde se desempeña la responsabilidad)
  3. Social (se refiere al cambio en el comportamiento cultural, en la exigencia social, en la imagen individual empresarial en términos de resultados e influencia en el medio social y la acreditación social de ese cambio)

Visto de forma particular en cada modelo:

Kirkpatrick en el nivel I) (Reacción) no evalúa indicadores importantes como la motivación del individuo para la actividad, solo evalúa Satisfacción. Es básicamente cuantitativo y no cualitativo. En este modelo resulta significativo “que cada uno de los niveles es de igual importancia. Ninguno de ellos debería pasarse por alto simplemente para ir al nivel que se considera más importante. La información que se consigue en cada nivel ofrece datos de gran valor sobre la eficacia y el futuro de los programas de formación.”

El modelo GDOR no se basa en un diagnóstico inicial, el estado real del individuo y la organización, este modelo centra la visión en el output a conseguir como elemento clave que guíe la gestión, no en el proceso, tampoco desarrolla un análisis multifacético.

El modelo centrado en el cliente no tiene un enfoque multifactorial, sino se basa en las expectativas y percepciones del cliente solamente.

En el modelo de CIRO la limitación de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlación entre el grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo.

En el modelo propuesto por Amat, el impacto de la capacitación sólo puede medirse mediante indicadores cuantitativos.

La autora opina que en general, todos los modelos estudiados no ofrecen un análisis sistémico, multifactorial del fenómeno de la capacitación y la medición de su impacto. Muchos no parten del diagnóstico inicial del individuo y la organización.

En relación con las propuestas de modelos cubanos, la autora concluye que la valoración del impacto es siempre un empeño difícil pero necesario, en el cual debe considerarse la complejidad de la relación entre la acción de superación y las personas que son afectadas por ella, por eso se debe distinguir lo significativo para ponderar convenientemente la importancia de los cambios a partir de un sistema de referencia compartido. La diversidad de enfoques permite constatar que la medición del impacto debe hacerse desde una perspectiva que integre las personas, los objetivos establecidos, las necesidades individuales de superación,  las acciones de capacitación y la importancia de los cambios operados. Se considera que lo ideal es evaluar los resultados del grupo experimental a partir del diagnóstico para comparar y finalmente determinar  en qué nivel se alcanzó el estado deseado y así constatar la efectividad del proceso. A lo largo de este se evalúan los resultados y los efectos que en su conjunto conforman el impacto producido por la capacitación. Esta es una manera dinámica y sistemática de abordar el problema y facilita la constante reformulación de las brechas existentes entre el estado actual y el estado deseado de conocimientos y habilidades en el sujeto, que permite adecuar las estrategias en cada etapa y favorece la consecución del llamado impacto positivo que se espera de la capacitación en las transformaciones que se operan en el individuo, la organización y la sociedad.

No es posible hablar de medición del impacto desde una única perspectiva, debe verse como un proceso multifactorial y multicausal.

La valoración del impacto debe ser vista como un instrumento útil desde el inicio del proceso de capacitación, con la utilización de herramientas apropiadas que se correlacionen con el modelo empleado.

1.6.- Evaluación del impacto de la capacitación en el Sistema de Turismo

En el turismo se ha venido desarrollando una gestión de capacitación intensa con vistas a lograr una preparación del capital humano que dé los resultados esperados en calidad del servicio al cliente, pero sin poder evaluar o medir los efectos de esta capacitación sobre los trabajadores en mejora de su desempeño y en mejores resultados para la empresa.

En el sector del turismo se realizó una medición de impacto en Santiago de Cuba, por profesores de FORMATUR, aplicado en la Sucursal Santiago de Cuba de Tiendas Caracol. Esta Metodología para la evaluación del impacto de la Gestión de la capacitación, consta de tres pasos:

Paso I: Evaluación del grado de cumplimiento de las etapas del Proceso de Gestión de la Capacitación (PGC)

Paso II: Valoración del nivel de satisfacción de las acciones realizadas.

Paso III: Evaluación integral del efecto de la capacitación (impacto final)

También se realizó una propuesta de procedimiento metodológico para la medición del impacto de la formación en los cuadros y directivos en las instalaciones turísticas elaborado por un equipo de profesores de la Universidad Central de Las Villas:

Paso 1. Creación del marco referencial

  • Determinación de la composición del sistema de actores (Beneficiarios o clientes, Formadores, Directivos y Especialistas)
  • Preparación del sistema de actores (equipo) para que puedan trabajar en este proceso (Elaboración del plan de formación del equipo.)

Paso 2. Fase de Diagnóstico

  • Diagnóstico de la Organización (todos los problemas que puedan ser resueltos con capacitación)
  • Matriz DAFO del Subsistema de Formación y Desarrollo
  • Análisis del proceso de determinación de necesidades de aprendizaje (DNC) y los planes de capacitación.
  • Análisis de la estrategia de formación y desarrollo (Misión, Visión y Objetivos estratégicos y planes de acción)

Paso 3.  Impacto de la capacitación según los niveles de evaluaciones.

Nivel I: Reacción (Satisfacción con contenidos, métodos empleados, calidad de los profesores y condiciones de desarrollo)

Nivel II: Aprendizaje (Cumplimiento de los objetivos y utilidad de las HCA).

Nivel III: Comportamiento o conducta (Cambios en los comportamientos de los cuadros (éxitos, fracasos, promociones, actitudes) y la revisión de las descripciones de los cargos para identificar sus responsabilidades primarias, la Evaluación del desempeño del cuadro (definición de los elementos fundamentales de desempeño) y Factores que favorecen o no la incorporación de lo aprendido en la práctica laboral.

Nivel IV: Resultados (Evaluación del costo de formación mediante el cálculo del costo de la acción formativa) y Análisis de la rentabilidad de la formación mediante el cálculo de la rentabilidad de la acción formativa.

Paso 4. Informe final (Conclusiones sobre los indicadores seleccionados en cada uno de los niveles analizados)

Paso 5. Pronóstico y seguimiento del proceso (Plan de acción que garantice la mejora de la formación, y trabajo con los participantes (cuadros formandos), formadores y administradores que aseguren los mecanismos de superación y retroalimentación que apoyan a los participantes formados en sus puestos de trabajo.

En el año 2005 se realizó una evaluación del impacto de la capacitación de los dirigentes del parque Josone aplicando la metodología del profesor Zamora de la Universidad de Matanzas, que consta de 6 etapas

 

Capítulo II. Diseño metodológico de la investigación

2.1.- Introducción

Luego de resumir en el capítulo anterior el basamento teórico actual acerca de la medición del impacto de la capacitación, este capítulo tiene como objetivo específico diseñar una metodología que permita medir el impacto de la capacitación en trabajadores, propuesto para su utilización en entidades generadoras de servicios.

Para el logro de dicho objetivo se propone un diseño metodológico que sustente la medición del impacto de la capacitación a través de un conjunto de etapas y pasos.

La metodología propuesta consta de 5 etapas que se detallan a lo largo de este capítulo y que se ajusta perfectamente a las condiciones específicas de una empresa de servicios turísticos.

2.2.- Estructura general de la metodología propuesta

Se realizo una tormenta de Ideas o Bramstorming con diez especialistas del área de Recursos Humanos de instalaciones hoteleras del grupo Cubanacán y dos trabajadores destacados de gastronomía para buscar soluciones creativas y practicas a la medición del impacto.

El objetivo de esta metodología es evaluar como han influido en el desempeño de los trabajadores las acciones de capacitación realizadas y realizar estrategias a partir de los resultados obtenidos.

El diseño metodológico de la investigación se encuentra soportado en las bases del Modelo de Donald Kirkpatrick (1959), ya que presenta la mayoría de los elementos o etapas de dicho modelo. La diferencia significativa radica en la combinación de diferentes métodos estadísticos para determinar las Necesidades de Capacitación y la vinculación en la investigación de Análisis Cuantitativos y  Cualitativos.

Se pretende en este trabajo, medir el impacto de la capacitación, teniendo en cuenta aquellas Necesidades de la misma más importantes; satisfaciendo así las carencias formativas existentes.

Es necesario definir el estado en la capacitación para poder dirigir las proyecciones de formación de los diferentes trabajadores a partir de medir el impacto de la misma.

A partir de esta lógica general, se definen las diferentes etapas de la metodología propuesta,  que se exponen a continuación.

2.3.1.- Etapa 1: Obtención de las Necesidades de Capacitación

Uno de los objetivos más importantes dentro de una empresa es mantenerse al tanto de los cambios y ser el punto focal para el desarrollo de las capacidades de los trabajadores, para que los mismos aprendan cómo hacer sus trabajos y estar al día en métodos y técnicas.

Como todo, la capacitación comienza desde el principio. Los de reciente ingreso llegan con conocimientos que adquirieron en un centro de enseñanza, no con experiencia. Por supuesto que es ganancia si el nuevo integrante ya ha realizado un trabajo similar en otra compañía, pero eso no elimina la necesidad de capacitación; cada empresa tiene su propia forma de realizar determinado trabajo. Para asegurar uniformidad y consistencia, cada nuevo miembro debe recibir capacitación con el fin de llevar a cabo bien los aspectos básicos de su labor .

El personal nuevo quizá necesite capacitación básica, pero la capacitación y el desarrollo no deben limitarse a los nuevos ingresos. Todos los trabajadores necesitan capacitación continua. Deben adquirir constantemente el conocimiento de nuevas técnicas y actualizar las ya adquiridas.

2.3.1.1.- Identificación del puesto objeto de estudio

El primer paso resulta la definición del puesto al que se le medirá el impacto de la capacitación recibida.

La propuesta metodológica se sustenta en centrar el análisis en una sola dirección, pues de esta manera, no se expande en demasía el abanico de Necesidades de Capacitación a analizar.

2.3.1.2.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes externos

Es importante aclarar dos cuestiones a tener en cuenta en este paso.

Se toma exactamente “lo que dice el cliente”, ya que la obtención de las  cualidades y habilidades de los trabajadores debe estar expensa a traducciones de expertos que busquen la adecuación de estas a los planes de capacitación ya complementados.

Para obtener la información sobre las Necesidades de Capacitación de los trabajadores se realizará una encuesta a los clientes externos tratando de enfocar estos cuestionarios a las habilidades y cualidades que deben reunir mis trabajadores para cumplir con sus expectativas.

Dos asuntos importantes a aclarar es que las encuestas se deben aplicar en el área que laboran los trabajadores seleccionados y que algunas de estas verbalizaciones no constituirán Necesidades de Capacitación, pues en muchas ocasiones los clientes utilizarán esta herramienta como valor para medir el grado de percepción de lo existente y no como grado de importancia para contribuir a que la satisfacción sea máxima.

Naturalmente, sólo interesan las verbalizaciones que hagan referencia a Necesidades de Capacitación.

Otra vía para obtener las verbalizaciones de los clientes la constituye el estudio de las quejas y comentarios de los usuarios. Esta técnica estudia los reclamos históricos que han tenido los consumidores, sus insatisfacciones y sugerencias. Para desarrollarla se determina el período a analizar y posteriormente se recoge la información general acerca de las quejas y reclamaciones que están vinculadas directamente a Necesidades no satisfechas.

2.3.1.3.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes internos

2.3.1.3.1.- Aplicación de la fórmula de Soler (1990) en la determinación del número de clientes internos a estudiar

La encuesta es el método seleccionado para obtener las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes internos, para ahorrar tiempo y trabajo, se debe determinar antes un número de muestra y estratificarlo en caso que sea necesario.

Según la propuesta de esta metodología, el número de muestra obtenido será el número de Modelos de Diagnóstico Individual a consultar.

Refiriéndonos un poco más a la fórmula de Soler (1990) y tratando de explicarla, resulta importante acuñar que el tamaño de la muestra depende de:

  • Varianza de la población
  • Nivel de confianza elegido
  • Error muestral permitido
  • Tamaño del universo

Si no tenemos realizadas pruebas pilotos, no se puede conocer cuál es la varianza poblacional y en este caso debemos aplicar el supuesto de “máxima determinación”, donde:

p (Varianza positiva)= 0,5

q (Varianza negativa)= 0,5

La varianza se define por p y q (p + q = 1):

Si p disminuye, disminuye n.

Antes de calcular el tamaño de muestra debemos tener en cuenta si nos hallamos ante:

Universo infinito (>100 000)        Universo finito (<100 000)

Luego de obtener este número de muestra se obtendrán las Necesidades de Capacitación a través de la realización de una encuesta elaborada por el investigador.

Fundamentado en la economía del trabajo, se propone para la obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio del cliente interno el estudio de los datos históricos arrojados por el Modelo de Diagnóstico Individual de las Necesidades de Capacitación.

Este Modelo, es una encuesta que anualmente se realiza a todos los trabajadores donde se plasman, los cursos recibidos y las Necesidades de Capacitación según su criterio. Así se puede realizar un análisis completo y establecer patrones evolutivos en cuanto a capacitación.

2.3.1.4.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio del Jefe inmediato Superior

2.3.1.4.1.- Selección de los expertos de la investigación

En esta propuesta metodológica se determinan las Necesidades de Capacitación a través de los criterios de los Jefes inmediatos Superiores, o sea, de los especialistas que tienen contacto directo con el servicio, y tienen conocimiento suficiente acerca de lo que necesitan superar sus trabajadores.

Estos especialistas se definen como tal a través del Método de Expertos (Anexo No. 1).

Este método, también conocido como Delphi (Goicoechea; Hansen y Duckstein, 1982; Molina, 1987) se utiliza cuando el sistema objeto de estudio no está lo suficientemente estructurado. Las decisiones que corresponden a este tipo de sistema son más complejas, por el grado de dificultad que presentan en su fundamentación y la ausencia de información en ocasiones dificulta el desarrollo de las etapas que deben seguirse. En su solución, adquiere gran importancia la experiencia, la capacidad del decisor, así como también de especialistas calificados y de todo el colectivo que participa en el proceso. Este método se sustenta en la utilización sistemática de juicios, de opinión de un grupo y expertos hasta llegar a un acuerdo. En este proceso se trata de evitar las influencias de individuos o grupos dominantes. Debe existir al mismo tiempo una retroalimentación de manera que se facilite el acuerdo final.

2.3.1.4.2.- Obtención de las Necesidades de Capacitación primarias a través de una Tormenta de Ideas

Para identificar estas primeras Necesidades se realizará una Tormenta de Ideas (Anexo No. 2) con los expertos seleccionados anteriormente. Esta sesión estará dirigida a profundizar en las carencias formativas de los empleados que ocupan el puesto objeto de estudio. Es importante inducir a los Jefes durante la sesión que tengan en cuenta los resultados de la Evaluación del desempeño.

2.3.1.4.3.- Determinación de las Necesidades de Capacitación más importantes según el criterio del Jefe inmediato Superior a través de un Coeficiente de Consenso

Se realizará un Coeficiente de Consenso (Anexo No. 3) que permita definir finalmente las Necesidades de Capacitación que se asumirán como determinantes según el criterio del Jefe inmediato Superior o expertos.

2.3.1.5.- Construcción de una Tabla de Frecuencias Resumen sobre las Necesidades de Capacitación

Este paso es muy sencillo. Se debe construir una Tabla de Frecuencias con las Necesidades de Capacitación obtenidas tras la culminación de los subepígrafes anteriores. En esta se tienen que plasmar, naturalmente, la frecuencia resumen de la incidencia de cada una de ellas.

2.3.1.6.- Aplicación del Gráfico de Pareto para la reducción por frecuencias de las Necesidades de Capacitación

El Gráfico de Pareto , constituye una estructura de barras de modo que la longitud de cada una representa la frecuencia de ocurrencia. Este permite visualizar el grupo de elementos más importantes dentro de un todo significativo.

El Gráfico también es conocido como 80 – 20 porque tiene como resultado dividir los elementos en dos grupos, las muchas triviales, que representan el 80% y las pocas vitales que aportan el 20% dentro del total y son las verdaderamente importantes según su frecuencia (Anexo No. 4).

La aplicación de esta herramienta es muy sencilla a partir del soporte analítico brindado por el SPSS en su versión 11.5.

2.3.2.- Etapa 2: Aplicación del Proceso Analítico Jerárquico en el cálculo del peso de las Necesidades de Capacitación

Para la obtención del peso de las Necesidades de Capacitación se aplicará el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) . ÉL mismo está diseñado para resolver problemas complejos que tienen criterios múltiples y requiere que quien toma las decisiones proporcione evaluaciones subjetivas respecto a la importancia relativa de cada uno de los valores a estudiar.

El Proceso Analítico Jerárquico se sustenta en los siguientes axiomas:

Axioma 1: Referido a la condición de juicios recíprocos: Si A es una matriz de comparaciones pareadas, se cumple que aij=1/aji.

Axioma 2: Referido a la condición de homogeneidad de los elementos: Los elementos que se comparan son del mismo orden de magnitud, o jerarquía.

Axioma 3: Referido a la condición de estructura jerárquica o estructura dependiente: Existe dependencia jerárquica en los elementos de dos niveles consecutivos.

Axioma 4: Referido a la condición de expectativas de orden de rango: Las expectativas deben estar representadas en la estructura en términos de criterios y alternativas.

El Método fue diseñado en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a través de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisión.

De todos los métodos de ponderación, es uno de los más completos, no sólo establece comparaciones pareadas, sino que determina un Índice de Consistencia que determina la relación de los criterios emitidos.

En el caso esta metodología, utilizaremos sólo la primera parte del método y trabajaremos con los expertos seleccionados en el subepígrafe 2.3.1.4.1

 

2.3.2.1.- Elaboración de la Matriz de Comparaciones Pareadas

Se inicia con la construcción de de una Matriz de Comparación Pareada (

C1           C2           C3           …            Cn

F1           X11        X12         X13        …            X1n

F2           X21        X22         X23        …            X2n

F3           X31        X32         X33        …            X3n

…            …            …             …            …            …

Fn           Xn1        Xn2        Xn3        …            Xnn

Tabla 2.1: Matriz de Comparación Pareada. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.

Donde:

Xmn: grado de importancia que tiene una Necesidad de Capacitación sobre otra

m = n = número de Necesidades de Capacitación

Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la explicación, se añadió una F a los elementos en las Filas y una C a los elementos en Columna, en esas posicione irán las Necesidades de Capacitación, tanto en las filas como en las columnas.

Comparación 1: F1 vs. C1. Esta comparación es trivial (son el mismo elemento) y el valor ya estaba oficializado como 1.

Comparación 2: F1 vs. C2. En esta comparación se debe decidir qué elemento es más importante. Para facilitar esta decisión, se debe usar la escala que se presenta a continuación.

1   Los elementos F y C tienen la misma importancia

3   El elemento F es ligeramente más importante que el elemento C

5   El elemento F es más importante que el elemento C

7   El elemento F es fuertemente más importante que el elemento C

9   El elemento F es muy fuertemente más importante que el elemento C

Las comparaciones siempre empezaran “encima” de la diagonal principal. Cuando el elemento de la fila es menos importante que el elemento de la columna el valor inverso.

2.3.2.2.- Elaboración de la Matriz de Normalización

Otro paso en el Proceso Analítico Jerárquico es la elaboración de una Matriz de Normalización. El formato es igual al de la Matriz de Comparación Pareada, añadiéndole una Fila (Sumatoria). La Matriz de Normalización para este ejemplo se muestra en la Tabla 2.2.

C1           C2           C3           …            Cn

F1           X11        X12         X13        …            X1n

F2           X21        X22         X23        …            X2n

F3           X31        X32         X33        …            X3n

…            …            …             …            …            …

Fn           Xn1        Xn2        Xn3        …            Xnn

∑             S1           S2           S3           …            Sn

 

C1           C2           C3           …            Cn

F1           X11/S1  X12/S2  X13/S3  …            X1n/Sn

F2           X21/S1  X22/S2  X23/S3  …            X2n/Sn

F3           X31/S1  X32/S2  X33/S3  …            X3n/Sn

Fn           Xn1/S1 Xn2/S2  Xn3/S3 …            Xnn/Sn

Tabla 2.2: Matriz de Normalización. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.

2.3.2.3.- Determinación del peso definitivo

Finalmente, se calcula del peso en la última matriz del proceso que mantiene la misma estructura de la Matriz de Normalización, añadiéndole una Columna (W), como se muestra en la Tabla 2.3.

C1           C2           C3           …            Cn          W

F1           X11/S1  X12/S2  X13/S3  …            X1n/Sn W1

F2           X21/S1  X22/S2  X23/S3  …            X2n/Sn W2

F3           X31/S1  X32/S2  X33/S3  …            X3n/Sn W3

…            …            …             …            …            …            …

Fn           Xn1/S1 Xn2/S2  Xn3/S3 …            Xnn/Sn W4

Tabla 2.3: Cálculo del Peso Subjetivo. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.

W = Peso = (X11/S1 + X12/S2 + X13/S3 + X1n/Sn) / n

2.3.2.4.- Determinación de la Relación de Consistencia

Terminado ya el PAJ se pasa a calcular la Relación de Consistencia, que no es más que el nivel de correspondencia existente entre los valores con que se trabajó.

RC (Relación de Consistencia) = IC / IA

IC (Índice de Consistencia) = (n max – n) / n-1

El valor de n max se calcula de observando que la i-ésima ecuación es:

AWj = n max Wj

∑aWj = n max  Wj = 1,2,….., n

Dado que:

∑Wj = 1; obtenemos:

∑ (∑aWj) = n max ∑Wj

Esto significa que el valor de n max se determina al calcular primero el vector columna A y después sumando sus elementos.

IA es el índice de consistencia aleatoria de A, es el índice de consistencia de una matriz de comparaciones pareadas generada en forma aleatoria. Se puede demostrar que el IA depende del número de elementos que se comparan y asume los valores que se muestran en la Tabla 2.4.

IA (Índice Aleatorio de consistencia)       0             0             0.58        0.89       1.11       1.24       1.32       1.40        1.45       1.49

No. De elementos que se comparan       1             2             3              4             5             6             7             8              9             10

Tabla 2.4: Índice de Consistencia Aleatoria. Fuente: Frías Jiménez, Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.

Algunos autores sugieren la siguiente estimación para el IA:

IA = 1.98 (n – 2) / n

Se calcula la relación de consistencia (RC) o CR, The Consistency Ratio. Esta razón o cociente está diseñado de manera que los valores que exceden de 0,10 es señal de juicios inconsistentes; es probable que en estos casos el decisor desee reconsiderar y modificar los valores originales de la matriz de comparaciones pareadas. Se asume que los valores de 0,10 o menos son señal de un nivel razonable de consistencia en las comparaciones pareadas.

RC ≤ 0,10: Consistencia Razonable.

RC ≥ 0,10: Inconsistencia.

 

2.3.3.- Etapa 3: Valoración de las acciones de formación en función a las Necesidades de Capacitación determinadas

Para realizar la evaluación sistemática del impacto de la capacitación realizada, cada entidad establece sus indicadores específicos, a partir de los indicadores generales que se muestran a continuación. Una vez establecidos estos indicadores, llevan un control sistemático del comportamiento de los mismos, que les permite establecer comparaciones, determinar comportamientos y tendencias y tomar decisiones y acciones para mejorar el proceso de capacitación y desarrollo de los recursos humanos y asegurar el retorno de la inversión que realizan en esta actividad.

La evaluación del impacto de la capacitación de los recursos humanos se expresa tanto cualitativa como cuantitativamente, tomando como base, entre otros indicadores, los siguientes:

  1. Cumplimiento de los objetivos proyectados para las acciones de capacitación ejecutadas.
  2. Aplicación en el proceso de producción o servicios, de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas por los participantes en las acciones de capacitación.
  3. Multiplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la capacitación, al resto del colectivo de trabajadores; y 4. transformaciones que se originan en el proceso de producción o servicios.

Sin embargo, en este punto, ya hemos obtenido las Necesidades de Capacitación del puesto; tendríamos entonces que pasar a analizar a cual de ellas se les dio cumplimiento a partir de cursos o entrenamientos realizados.

Para ello se debe profundizar en el estudio del Plan de Capacitación de un año anterior a la fecha de realización del estudio.

2.3.3.1.- Aplicación de la Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick

Se le aplicará la encuesta al número de clientes internos obtenidos en el subepígrafe 2.3.1.3.1 y se utilizará una, por cada Curso que coincida con una Necesidad de Capacitación determinada.

Esta encuesta (Anexo No. 5) mide la reacción que tienen los trabajadores ante la capacitación y de vencerla estarían en el primero de 5 niveles en la capacitación. Aunque existen otros, este es el primario y por tanto crítico y es el que se necesita evaluar cuando, por primera vez, medimos el impacto de la capacitación en una entidad.

2.3.4.- Etapa 4: Construcción de la Matriz W – X para la Medición del Impacto de la Capacitación

La W – X no es más que una variante oportuna de la Matriz BCG. Esta última, fue desarrollada por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocios, es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Por su parte, la Matriz de toma de decisiones o Matriz W – X es una herramienta que combina valores de importancia o peso y valores de percepción. La misma permite visualizar zonas de fortalezas, debilidades y oportunidades.

En este caso específico, utilizándola para la Medición del Impacto de la Capacitación, es un método gráfico de análisis por cuadrante que conjuga los resultados de las encuestas realizadas a los clientes externos. Esta, combina una variable estudiada anteriormente en la metodología, el grado de importancia y una que se analizará en el próximo epígrafe, la percepción asociada; obteniendo de la combinación de estas variables un posicionamiento de las Necesidades de Capacitación determinadas.

Así, todas las Necesidades pueden ser colocadas en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz para poder definir patrones y estados en que se encuentra cada una.

Como muestra la Figura 2.2, la matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:

  • W: lo que el cliente necesita para satisfacer sus necesidades (grado de importancia)
  • X: lo que el cliente recibe realmente en la entidad (percepción asociada).

 

Figura 2.2: Matriz W – X. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.

Esta Matriz puede ser construida simplemente dibujándola o utilizando alguna herramienta informática (Microsoft Excel), que facilite el trabajo. En este último caso el procedimiento a seguir será el siguiente:

  1. Construir una matriz de datos en la hoja de cálculo donde por filas se sitúan las características a medir y en las columnas los valores de la variable de peso y de percepción con su correspondiente identificación.
  2. Utilizar el procesador gráfico y seleccionar la opción de gráficos de dispersión que compara pares de valores.
  3. Se identifican los puntos medios (media geométrica) tanto para el peso como para la percepción y se establecen las zonas altas y bajas en cada eje.
  4. Se identifican los puntos correspondientes a los pares ordenados de cada característica y se notifican según el código convenido.

Como se puede apreciar anteriormente, la Matriz está dividida en cuatro cuadrantes los que se enumeran en dirección contraria al movimiento de las agujas del reloj.

El cuadrante I:

Alta Percepción y Alta Importancia

Representa las fortalezas, área de buen trabajo o puntos fuertes, es decir, el desempeño asociado a esas Necesidades de Capacitación es excelente. En estas Necesidades se centran los mayores recursos de la empresa pues son valorados con una alta percepción y tienen altos valores de ponderación. Todos los esfuerzos deben ir dirigidos a mantener o proporcionar valores agregados que enriquezcan a estas Necesidades de Capacitación.

El cuadrante II:

Baja Percepción y Alta Importancia

Se centra en representar oportunidades de mejora en cuanto a Capacitación, o sea, aquellas Necesidades que tienen gran importancia y que son percibidas negativamente, constituyendo las mismas debilidades en el desempeño, en estas se debe trabajar para mejorarlas, quiere decir que si se realiza un estudio más detallado de las mismas se pueden obtener mejores resultados que permitan que estas pasen a una posición mejor. La manera más sensata de gestionarlas es impartiendo cursos específicos y especializados que erradiquen las Necesidades que afectan el desempeño.

El cuadrante III:

Baja Percepción y Baja Importancia

Se denomina área de vigilia, se subrayan las Necesidades de Capacitación que poseen baja importancia y además son bajos los valores de percepción, en las mismas hay que poner esfuerzo para aumentar su importancia.

En el cuadrante IV:

Alta Percepción y Baja Importancia

Están comprendidas las Necesidades que se han intentado anular con  gran cantidad de acciones de capacitación, pero que, sin embargo no son importantes. O sea, se ha trabajado mucho en Necesidades no tan importantes.

Como se puede apreciar, esta es una herramienta que facilita el diseño de las estrategias a seguir en cuanto a la Capacitación.

2.3.4.1.- Obtención de la percepción asociada a cada Necesidad de Capacitación en los clientes externos

Primeramente, se determinó el grado de importancia, se trató de localizar las Necesidades de Capacitación determinantes para el buen desempeño de los trabajadores. Ya definidas estas, se debe obtener el grado de percepción de las mismas para el cliente.

La percepción, estadísticamente hablando, no es más que la manera en que se aprecia o comporta algo. En el sentido empresarial, estaríamos hablando de cómo se siente un atributo de la empresa en el servicio directo.

Así, entramos en lo que son las Necesidades de Capacitación, y necesitamos obtener de ellas un valor cuantitativo que indique el estado en el cumplimiento de las mismas.

Para obtener este grado de percepción de los clientes externos, el investigador propone la elaboración de una encuesta donde básicamente se pida al consumidor otorgar un valor de 1 a 5 (Escala Likert) a cada una de las Necesidades de Capacitación anteriormente determinadas, otorgándole 5 a las Necesidades de Capacitación cuyo desempeño sea óptimo y 1 a las que, desde su posición de cliente, sean identificadas como deficiente o de bajo desempeño.

Los resultados obtenidos por esta encuesta deben ser tabulados, buscando asociaciones de género cuantitativo y obteniendo así valores medios con los que se trabajará.

Otro detalle importante es que los cuestionarios deben ser aplicados en las áreas en que laboran los trabajadores que pertenecen al puesto de trabajo que se analizará.

Finalmente, los datos obtenidos se deben incorporar a la Matriz W – X que se explicó ampliamente en la primera parte del subepígrafe.

2.3.5.- Etapa 5: Elaboración del Plan de Capacitación

Concluido el epígrafe anterior podemos definir los momentos en que se encuentran cada una de las Necesidades de Capacitación estudiadas.

Sin embargo, el trabajo no acaba aquí, se tiene que incorporar la medición realizada, al establecimiento de pautas y estrategias en cuanto a la Capacitación en el hotel. O sea, se debe velar por el desarrollo del proceso de aprendizaje, que no es más que el proceso continuo y simultáneo a la capacitación dirigida a vencer las necesidades establecidas en la investigación, lo que permite desempeñar puestos de trabajo de perfil amplio, con las competencias para un desempeño satisfactorio. Este proceso asegura la formación del trabajador durante su vida laboral, que le posibilita promover a cargos de categoría superior, así como a estar más preparado para asumir los cambios y transformaciones que se producen en la entidad.

Consecutivamente, este desarrollo se alcanza con el establecimiento de acciones de capacitación que expresan en forma descriptiva el objetivo final que se quiere lograr con los trabajadores, a partir de las necesidades identificadas en el diagnóstico o determinación de Necesidades de Capacitación realizada.

Finalmente, definidas todas estas pautas, se puede hablar entonces, de la elaboración en la instalación de un Plan de Capacitación, incorporando los resultados de la Matriz W – X construida anteriormente. Para ello, las direcciones de las empresas definen los objetivos, el alcance, las metas y los resultados que se proponen lograr con este plan, en materia de capacitación y desarrollo de sus Recursos Humanos.

Para la elaboración de este Plan se deben tener en cuenta los principios fundamentales en los que se basa la capacitación y el desarrollo de los Recursos Humanos:

  1. Es un proceso planificado, continuo, permanente, flexible y dinámico, que permite a los trabajadores adquirir conocimientos y habilidades durante su vida laboral.
  2. El jefe directo del trabajador es el máximo responsable de planificar, organizar, ejecutar y controlar estas actividades.
  3. Debe desarrollarse en un ambiente propicio para el aprendizaje, con una organización del trabajo basada en funciones amplias y enriquecidas, así como con la participación efectiva de los implicados.
  4. Se ejecutan acciones necesarias para dotar a los trabajadores de conocimientos y habilidades en corto plazo, así como aquellas que les posibilita anticiparse a los cambios que se producen en las entidades.
  5. Está basada en una estrecha relación entre la teoría y la práctica, orientada hacia un desempeño efectivo en la organización.

Se derivan del diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación, para garantizar la plena integración del trabajador a la entidad, su adecuada adaptación o readaptación al puesto de trabajo, la actualización de sus competencias y su continuo desarrollo.

En el Plan de Capacitación debe aparecer, como mínimo, lo siguiente:

Tipo de acción de capacitación a realizar; Modo de formación a utilizar para dar cumplimiento a la acción; Fecha de inicio y terminación de cada acción; Cantidad de participantes.

Las acciones de capacitación se dirigen a dar solución priorizada a las necesidades siguientes:

Formar nuevos trabajadores para ocupar plazas vacantes; Formar a los trabajadores para desempeñar el multioficio y el perfil amplio; Superar a los trabajadores para alcanzar el requisito de calificación formal, según la idoneidad; Elevar la calificación de los trabajadores dentro del cargo.

  1. Formar a los trabajadores para asimilar nuevas tecnologías, procedimientos y sistemas de trabajo.

Finalmente, para llevar a cabo las acciones que se planifican en los planes de capacitación y desarrollo de las entidades, la dirección de la entidad, a través del área de Recursos Humanos y con la participación del área a la que se le va a impartir la acción de capacitación, selecciona, entre los más calificados y con cualidades para comunicar y enseñar, a los trabajadores que se desempeñan como instructores. Estos trabajadores pueden pertenecer o no a la entidad, pero deben cumplir con los requerimientos de calificación y preparación necesarios para desempeñar estas funciones, así como poseer prestigio y autoridad ante el colectivo de trabajadores y ser capaces de poder comunicar conocimientos, habilidades e ideas a los demás.

2.4.- Conclusiones parciales

Lo descrito anteriormente se fundamenta con la realización y definición de una serie de etapas y técnicas que se detallan en la Tabla 2.6.

Metodología propuesta Métodos y Herramientas

Etapas  Pasos

Obtención de las Necesidades de Capacitación  Identificación del puesto objeto de estudio        Revisión de documentos.

Revisión de quejas y sugerencias

Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes externos

Encuestas

Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes internos Técnica de Muestreo

Soler (1990)

Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio del Jefe inmediato Superior

Método de expertos Tormenta de ideas

Coeficiente de Consenso

Construcción de una Tabla de Frecuencias Resumen sobre las Necesidades de Capacitación

Tablas de frecuencias Microsoft Excel

Aplicación del Gráfico de Pareto para la reducción por frecuencias de las Necesidades de Capacitación  Gráfico de Pareto

Software SPSS versión 11.5

Aplicación del PAJ en el cálculo del peso de las Necesidades de Capacitación

Elaboración de la Matriz de Comparaciones Pareadas

Proceso Analítico Jerárquico

Elaboración de la Matriz de Normalización

Determinación del peso definitivo

Determinación de la Relación de Consistencia

Valoración de las acciones de formación en función a las Necesidades de Capacitación determinadas     Aplicación de la Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick

Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick

Construcción de la Matriz W – X para la Medición del Impacto de la Capacitación

Obtención de la percepción asociada a cada Necesidad de Capacitación en los clientes externos

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Reyes Benítez Leyda. (2010, marzo 1). Impacto de la capacitación del capital humano en hotelería. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/impacto-de-la-capacitacion-del-capital-humano-en-hoteleria/
Reyes Benítez, Leyda. "Impacto de la capacitación del capital humano en hotelería". GestioPolis. 1 marzo 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/impacto-de-la-capacitacion-del-capital-humano-en-hoteleria/>.
Reyes Benítez, Leyda. "Impacto de la capacitación del capital humano en hotelería". GestioPolis. marzo 1, 2010. Consultado el 20 de Febrero de 2019. https://www.gestiopolis.com/impacto-de-la-capacitacion-del-capital-humano-en-hoteleria/.
Reyes Benítez, Leyda. Impacto de la capacitación del capital humano en hotelería [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/impacto-de-la-capacitacion-del-capital-humano-en-hoteleria/> [Citado el 20 de Febrero de 2019].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de hashoofoundation en Flickr
DACJ