El gran objetivo es ver los errores como oportunidades para aprender. De tal forma en lugar de buscar a qué persona de la empresa puede culpársele del error, lo que se pretende es tomar acciones correctivas, procediendo a continuación a distribuir ampliamente los conocimientos adquiridos a partir de dichas experiencias.
Introducción
Ya han quedado muy atrás aquellos días en que una empresa podía montar un taller, hacer un buen producto y después explotar ese producto durante años, montado en su ventaja competitiva original. La adaptación, la innovación y la flexibilidad han derribado de su pedestal a ese viejo enfoque de negocios y se han convertido en los ingredientes imprescindibles para la supervivencia, así como en los distintivos de los negocios de éxito.
En el mundo de los negocios el Sistema de Producción Toyota (TPS) está diseñado para empujar a los miembros de la organización a pensar, aprender y crecer. Toyota está orientada al proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnología y procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para los clientes. Aquí los sistemas hacen referencia a todos aquellos procesos de trabajo y procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la mínima cantidad de tiempo y esfuerzo. La filosofía de Toyota esta claramente enfocada a los procesos y su mejora continua, sabiendo que ello hará viable los resultados financieros fijados como objetivos. El proceso correcto producirá los resultados correctos, y la mejora continua sólo puede tener lugar después de un proceso estable y estandarizado.
El núcleo de la mejora continua (kaizen) y del aprendizaje es una actitud y una forma de pensar de todos los líderes y de todos sus asociados. Una actitud de auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un deseo ardiente de mejorar.
En occidente se considera de forma negativa y como un signo de debilidad tanto la crítica como la admisión de errores. En las empresas occidentales se suele buscar siempre a la persona que cometió el error, llevando ello a que el personal esconda los errores o equivocaciones. En tanto que en Japón y sus empresas, se busca la solución del problema. Entender y comprender los procesos y sus fallos o errores es lo que permite el crecimiento tanto del personal como de la empresa. El gran objetivo es reconocer el fallo, para posteriormente ir tras su causa raíz, para luego encontrar la mejor solución y proceder a su aplicación (ejecución).
Responsabilidad, autorreflexión y aprendizaje organizativo
El trabajo en equipo, en Toyota, nunca sustituye a la responsabilidad individual. Por responsabilidad individual no hacemos referencia a cuestiones de quejas o castigos, sino al aprendizaje y crecimiento personal. La clave de tal aprendizaje descansa en el hansei, palabra japonesa que significa “reflexión”.
Sin hansei es imposible tener kaizen. O sea sin una reflexión constante es imposible la mejora continua. En el hansei japonés cuando uno hace algo mal hecho, al principio debe sentirse realmente avergonzado. Luego debe planear cómo resolver el problema y evitar que vuelva a suceder. Hansei es un modo de pensar, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano. El hansei es la incubadora del cambio. Si se quiere mejorar, superar los problemas y prevenirlos es necesario pensar en ello, reflexionar de manera constante. Aprender esa filosofía es la base del éxito para el kaizen. No es factible el kaizen sin hansei.
El hansei va de la mano con la rueda de Deming, o sea con el Planear-Realizar-Evaluar y Actuar. El hansei es algo que nunca termina.
Gran parte de la vida del hombre transcurre en el trabajo. El trabajo no sólo significa cubrir sus necesidades biológicas y fundamentales, sino también es la posibilidad de auto-desarrollo mediante una labor bien hecha. Podemos hacer un arte tanto de la decisión, como de los procesos, de los productos y de los servicios. Pues bien, ¿por qué no hacerlo factible? Esta manera de pensar en la mejora continua de los procesos y productos o servicios, eso es el hansei. Por ello es que decimos que el hansei es la base para el kaizen.
Muchos consultores occidentales creen que basta con enseñar distintas metodologías y herramientas, pero ello no basta y es la causa de las frustrantes implementaciones del kaizen en occidente. Para poder implementar con éxito el kaizen es menester profundizar previamente en el hansei como una manera de incorporar la reflexión constante que lleve a la necesidad y búsqueda continua del perfeccionamiento.
Buscando la simplicidad, y la detección, prevención y eliminación de mudas
La búsqueda continua de procesos simplificados. El poner la simplicidad de diseño como el objetivo supremo, se trate tanto del diseño de procesos como de productos o servicios, ello es una parte esencial de la reflexión en Toyota. Detectar, prevenir y eliminar sistemáticamente las mudas (desperdicio en japonés) es el otro gran objetivo del Sistema de Producción Toyota (TPS).
No se puede pasar a la acción lo que previamente no está en la mente, e incluso en el “corazón”, o sea en el deseo y amor por lograr la perfectibilidad. Como en el caso de las artes marciales el objeto se destruye primero en la mente antes de lanzar el golpe. De igual forma el mejoramiento debe hacerse realidad en la mente mediante el hansei para luego pasar a la acción mediante el kaizen.
El hansei consiste en esa lucha continua del ser humano por mejorar, por hacer de sus horas de trabajo no meramente una labor carente de evolución y satisfacción personal. El hansei es el paso previo, el disparador para hacer posible el kaizen.
Conclusión
Ya se trate de hacer más rápidos los cambios de herramientas, poner en práctica las Cinco “S”, mejorar los niveles de calidad y la satisfacción del cliente, el pensar y repensar de forma constante sobre la necesidad de su puesta en ejecución es fundamental. Es como si se tratara meramente de practicar patadas y golpes de puños y con ello se pensara que se esta haciendo karate o kung fu. No es así, todo ello tiene una filosofía que le da vida y lo respalda. Sin esa filosofía tanto los golpes como las herramientas de gestión se caen por su propio peso.
Lamentablemente muchos incurren en la consultoría kaizen sin saber sobre la esencia de su filosofía, derivando ello en los fracasos registrados en las diversas implementaciones.
Busquemos la filosofía y hagamos del kaizen una autentica y poderosa forma de mejorar no sólo los resultados financieros, sino también la calidad de vida en la empresa.
Bibliografía
Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa- Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1999.
