Gestión de información e inteligencia organizacional para Universidades en Venezuela

1. Introducción

En Venezuela, las organizaciones del sector público se han caracterizado por una compleja estructura organizativa, centralización en la toma de decisiones, orientación cortoplacista, así como una excesiva formalización, lo cual conlleva a la debilitación del modelo universitario centrado en la transformación significativa que impactan en aspectos cualitativos y cuantitativos, donde prevalezca la gerencia articulada y responda a las nuevas exigencias y avances que se están produciendo en el área de gestión y servicios de información y comunicación corporativa.

En efecto, la gestión en las unidades de información de las universidades públicas amerita del fortalecimiento de una cultura de comunicación, trabajo en equipo y capacitación de personal en las nuevas tendencias tecnológicas sobre el tratamiento y uso de la información en las organizaciones. Estos procesos han de contribuir en el desarrollo competitivo del sector universitario.

Además, las unidades de información o unidades de gestión documental informativa dentro de las universidades públicas, se constituyen con el fin fundamental de prestar servicios de información y resguardo de la memoria universitaria, donde confluyen documentos conservados por considerarse de valor cultural, histórico, administrativo y legal, trascendentes para efectos organizacionales y sociales.

Estas unidades de apoyo a la gestión universitaria, son entidades fundamentales para administrar efectivamente los registros intelectuales del capital humano que contribuyen a garantizar la continuidad del desarrollo alcanzado por las instituciones de educación superior. Igualmente, permiten conocer para su difusión y análisis los logros y debilidades de cada gestión, compararla con la actual y verificar los resultados.

Es importante resaltar que los procesos técnicos para gestionar los documentos y ofrecerlos a los usuarios (codificación, clasificación, ordenación y descripción documental), así como los procesos de gestión llevados a cabo en las unidades de información (planificación, organización, dirección, medición y control) favorecen a las universidades en el alcance de sus objetivos en un ambiente positivo para la productividad y la calidad académico-administrativa. Si estos procesos no se adaptan a las actuales tendencias globales científicas y tecnológicas, los servicios ofrecidos estarán desfasados con la realidad y no favorecerán a la toma eficiente y oportuna de decisiones organizacionales.

Identificar los procesos de gestión de las unidades de información de las universidades públicas.

2. Procesos de Gestión de las Unidades de Información

En esencia, para Bonachera (2005), la gestión de unidades de información se encarga de planificar, organizar, dirigir, medir y controlar los recursos, sistemas y acciones asociadas con la información; su desarrollo tiene como objetivos minimizar costos y maximizar beneficios derivados de su uso y tratamiento, a la vez que se asignan responsabilidades informativas para asegurar una circulación constante de flujos informativos.

Igualmente, Cantera (2008) considera que la gestión de las unidades de información conforma el conjunto de conocimientos y prácticas relativos a la estructuración, organización y funcionamiento de las instituciones documentales, lo que implica considerar la dimensión conceptual que éstas presentan como organizaciones y sistemas abiertos al entorno en el que operan, y observar su actuación como resultado del conjunto de procesos de decisión que adoptan.

Las unidades de información, según Gutiérrez y Zárate (2007), necesitan de los principios que fundamentan y sustentan el proceso administrativo para el logro ágil, fluido y expedito de sus objetivos, aún cuando sus propósitos no son el lucro o ganancia económica, para alcanzar su propósito de satisfacer necesidades de información documental de los usuarios que forman parte de la sociedad que la establece.

En consecuencia, las unidades de información, que comprenden edificio, recursos materiales, económicos y humanos para alcanzar sus objetivos, necesitan de la gestión. Para Cantera (2008) la aplicación de los procesos de gestión es, en gran medida, resultado de la importancia reconocida del uso de la información como recurso estratégico para las organizaciones.

En las organizaciones se gestionan dos tipos de recursos: los activos tangibles y los intangibles. Los primeros, entre los que se encuentran los recursos materiales y financieros, permiten el desarrollo de los procesos productivos en las organizaciones. Los segundos, conformados por la información y el conocimiento, entre otros, determinan los beneficios organizacionales y el cumplimiento de las estrategias y aspiraciones a largo plazo. Por estas razones ambos se deben administrar adecuadamente.

Sin embargo, la gestión entendida como un conjunto de operaciones y acciones que le dan vida y dinamismo a los periodos de actividades de las organizaciones, debe ser organizada e integrada con las etapas clásicas del proceso administrativo que incluye previsión planificación organización, integración, dirección y control (Gutiérrez y Zárate, 2007). Es decir, la gestión es la acción que se ejecuta y se lleva a cabo en todas y cada una de las operaciones y tareas de todo el proceso administrativo en sus diferentes etapas.

2.1. Planificación

El proceso de planificación como técnica de gestión, según Bonachera (2005), en muchos casos, para las unidades de información, resulta crítico, porque no pueden contar con unos beneficios tangibles por su naturaleza no lucrativa y, sin embargo, deben responder sobre presupuestos pagados con las imposiciones a los contribuyentes.

Así mismo, Jaramillo, Montoya y Uribe (2008) mencionan que la planificación es un proceso administrativo que permite desarrollar y mantener una posición estratégica entre la unidad de información y las cambiantes condiciones externas que ofrece o demanda el contexto. Por tanto, se deben reconocer tanto al contexto externo en el que se actúa (determinado por las amenazas y oportunidades), como las habilidades del talento humano, vinculadas al contexto interno de la unidad de información (para potenciar sus fortalezas y eliminar o superar las debilidades).

Sin embargo, Bonachera (2005) indica que la no planificación o la planificación al azar, podría no suponer un fracaso en la gestión de las unidades de información ni mucho menos su desaparición. Esto sería impensable por razones obvias para un organismo público. Sin embargo, restaría grandes posibilidades y oportunidades frente a competidores, porque la planificación puede servir de mucho para evitar errores en el momento de la toma de decisiones.

Con respecto a esta idea, Chiavenato (2006) indica que la planificación se debe llevar a cabo en tres niveles de la organización, en el nivel institucional (planificación estratégica), nivel intermedio (planificación táctica) y nivel operacional (planificación operacional). Puesto que se intenta con la planificación tomar decisiones basadas en juicios de cada nivel organizacional y no sólo en los datos que permiten enfrentar los elementos ambientales a largo, mediano y corto plazo.

En otro orden de ideas, la planificación designa, según Bonachera (2005), al proceso de determinar de antemano el camino a seguir. Consiste en determinar por anticipado qué debe hacerse, cómo debe hacerse, cuánto debe hacerse y quién debe hacerlo. Supone una previsión de futuro y un análisis del presente para determinar una misión, encomendarse unos objetivos y desarrollar una serie de actividades encaminadas a lograrlos.

Para Melinkoff (2004), la planificación involucra la idea de racionalidad, entendida como la elección de una posibilidad entre muchas. Además incluye  un ordenamiento racional de los recursos, tras objetivos precisos e implica una formulación y ejecución en síntesis armónica. Esto permitirá la satisfacción material, espiritual y social dentro y fuera de la organización.

Asimismo, Méndez (2004) indica que el proceso de planificación es “una función prospectiva y tiene su propia teoría y metodología que le da sustento” (p. 31). Los gerentes deben tomar decisiones acerca de lo que van a hacer y cómo lo van hacer.

Igualmente, el autor identifica dos momentos de la planificación. El primero tiene que ver con el desarrollo general de la organización, la cual incluye operaciones de toma de decisión y de predicción. El segundo momento se relaciona con la planificación organizacional, que abarca las operaciones de toma de decisión y diseño de la estructura de la propia organización.

2.2. Organización

A través de este proceso las unidades de información desarrollan y ejecutan organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando los principios que le permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control de sus bienes, compromisos y obligaciones que las llevarán a un posicionamiento ante los usuarios (Bonachera, 2005).

Para Chiavenato (2006) el proceso de organización incluye el diseño institucional, departamental y de los cargos y tareas de los miembros de la empresa. En este sentido, luego de formular los planes de desarrollo de la organización, se diseña la estructura física de la misma, así como los procesos sociales internos correspondientes.

En este orden de ideas, Méndez (2004) plantea que el diseño organizacional también implica la toma de decisiones y presupone contar con información precisa. Por tanto, es fundamental proceder a un diagnóstico sociotécnico del ambiente.

El ordenamiento de todas y cada una de las áreas de la organización es una de las funciones principales que le atañe a la administración en forma permanente, porque con ello es muy seguro lograr los resultados que se esperan. Para organizar se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo, los recursos humanos y los recursos financieros (Bonachera, 2005).

2.3. Dirección

La dirección para Chiavenato (2006), se concibe como el liderazgo asumido por una persona, que mediante la coordinación y guía delega en otras personas: tareas, funciones y en particular, el trabajo para desarrollarlo con responsabilidad y cumplimiento motivados, por alcanzar los objetivos como un equipo organizado. La función de dirección se relaciona directamente con la manera como deben alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la organización.

Según menciona Méndez (2004), este proceso pretende “conducir por parte del gerente a los miembros de la organización, con el objeto de ejecutar los planes de desarrollo y por consiguiente alcanzar los resultados propuestos” (p. 42). Igualmente, el autor citado considera que la dirección está ligada a tres subprocesos interrelacionados: el liderazgo, la motivación y la comunicación. Los miembros de una organización se sienten motivados al desarrollo de sus actividades si aparecen líderes que por sus características personales o profesionales, se erigen como representantes legítimos del grupo y, por tanto, les da la base para conducirlos al logro. Estos individuos ejercen su liderazgo de manera eficaz sólo  por medio de la comunicación.

En otro orden de ideas, para Rubio (2008), la dirección es considerada el primer peldaño de la escalera de la gestión y tiene la responsabilidad de ejecutar las directrices marcadas y está basada en la propuesta y formulación de objetivos claros que son asumidos por la organización y se trata por todos los medios de alcanzarlos.

En resumen, para tener el reconocimiento como un líder dirigente, por lo menos se debe tener las cualidades personales a saber: comunicación, motivación y autoridad. Esto permite la aplicación de teorías de motivación, delegación y comunicación efectivas. Una excelente dirección mejorará la eficacia de la empresa a través de la motivación y satisfacción del personal.

2.4. Medición

La medición se efectúa, según Bonachera (2005) y Contreras (2007), a través de indicadores de gestión que permiten verificar el cumplimiento de los objetivos de las actividades y proyectos y su contribución al logro de los objetivos de la unidad de información. Méndez (2004) indica que a través de este proceso, luego de haber analizado la organización, los gerentes evidencian el estado o situación en determinado momento sobre la base de indicadores establecidos. Asimismo, para Chiavenato (2006) el proceso de medición se realiza en los tres niveles de la organización a través de la observación y los informes para aplicar las acciones correctivas correspondientes.

En este orden de ideas, Bonachera (2005) y Contreras (2007) indican que el proceso de medición se lleva a cabo a través del análisis, que tomará en cuenta las principales variables que determinan la operación, la producción y el efecto. Estas variables expresan de diferentes maneras el grado de obtención de los beneficios previstos con la actividad de la gestión en las unidades de información, además, suministran información para la obtención de parámetros de operación necesarios para la preparación de nuevas actividades y proyectos.

Para efectos de medición, los autores citados mencionan que  los principales indicadores de operación y resultados pueden ser:

Indicadores de Eficiencia: relacionan los costos del producto/servicio de la actividad o proyecto con el tiempo invertido en la producción. Deben compararse con las proyecciones y en general con los supuestos que tuvieron en cuenta en la evaluación preliminar de la actividad o proyecto en la cual se definió una producción mínima, a un costo por periodo de tiempo.

Indicadores de Cobertura: relaciona el número de usuarios o beneficiarios de la actividad o proyecto en un periodo de tiempo determinado. Al igual que los anteriores indicadores deben compararse con la población objetivo y las proyecciones de incorporación en el tiempo.

Indicadores de calidad: relacionan las características de los bienes o servicios producidos por la unidad de información, en términos de calidad, de acuerdo con la aceptación por parte de los usuarios. Se obtiene a través de encuestas o de sistemas de recepción de sugerencias, quejas o reclamos por parte de los usuarios. Se expresan como buena, regular o mala calidad, de acuerdo con el contenido de dichos sistemas y las ponderaciones definidas para cada variable que mida la calidad.

Indicadores de Impacto: miden la contribución de la actividad o proyecto al cambio en los indicadores de diagnóstico como resultado de su operación.

2.5. Control

El control se aplica luego de la medición de los resultados de la gestión, cotejando con lo planificado y tomando una acción correctiva de las desviaciones para asegurar el logro delos objetivos.  Méndez (2004) plantea que “el control alude al hecho de que los responsables que dirigen la organización estén pendientes de revisar constantemente si los planes se está ejecutando o no” (p. 49).

El control de gestión se apoya en las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organización (Rubio, 2008). Es un sistema de información comparativo, que tiene por objeto seguir la marcha de los planes que se han puesto en marcha en la organización. A través de él se determinan los resultados obtenidos, y se establecen las diferencias de esa comparación  y sus causas posibles, a efecto de tomar decisiones correctivas para mantenerlas variables dentro de límites deseados.

Según Chiavenato (2006), el proceso de control se encarga de verificar si la actividad inspeccionada está alcanzando los resultados deseados y, por tanto, presupone  la existencia de objetivos y planes previamente elaborados.

De esta manera, indica Rubio (2008), la finalidad fundamental del control es servir al funcionamiento de la organización a través de la detección de los desvíos, la indagación de sus causas y la implementación de acciones correctivas. Esto puede implicar medidas sencillas, como cambios menores en la dirección, reformular objetivos para alcanzarlos o superarlos, planes, sistemas o procedimientos. En otros casos el control adecuado, puede dar lugar al establecimiento de objetivos nuevos, formulación de planes distintos, la modificación de la estructura de la organización, mejorar la integración o hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo.

3. Metodología

La presente investigación es de tipo descriptiva, puesto que, como menciona Hernández, Fernández y Baptista (2006), medirá de manera independiente las variables objeto de estudio.

La descripción lleva al investigador a presentar el objeto de estudio tal como es, agrupa los hechos y los convierten en información que caracteriza la realidad observada. De esta manera, se busca describir aspectos característicos distintivos y particulares del objeto de estudio (Finol y Camacho, 2006).

El diseño de la presente investigación es no experimental transeccional, a través del cual no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador.

La investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir, se observa el fenómeno tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlo. Los diseños no experimentales poseen un control menos riguroso que el experimental es más natural y cercano a la realidad cotidiana (Fernández, Hernández y Baptista, 2006).

La población objeto de estudio para el desarrollo de esta investigación se representa por 25 gerentes de las unidades de gestión documental informativa o unidades de información de las universidades públicas del municipio Maracaibo. En el caso de la presente investigación, por ser una población finita de hasta cincuenta (50) sujetos, se determinó la muestra por censo poblacional.

4. Resultados

Como se observa en la Tabla 1, 46,66% indicó que casi siempre se llevan a cabo procesos de planificación en las unidades de información. De la misma manera, 41,33% considera que siempre se llevan estos procesos. Mientras que 5,33% a veces lo hacen y 6,66% nunca. El indicador organización expone que 56,00% de los estudiados casi siempre ejecutan, aplican y administran recursos organizacionales de manera adecuada. Asimismo, 38,66% siempre lo hace, mientras que 4,00% lo lleva a cabo a veces y 1,33% nunca.

En relación a la dirección, se muestra que 64,00% siempre conduce al personal, con el objeto de ejecutar los planes de desarrollo y por consiguiente alcanzar los resultados propuestos. Además, el 33,33% casi siempre lo hace y 2,66% a veces. También se observan los resultados correspondientes a la medición y se aprecia que 41,33% siempre llevan a cabo este proceso de gestión y 40,00% casi siempre lo ejecuta. Mientras que 9,33% a veces verifican sus procesos organizacionales, 6,66% casi nunca y 2,66% nunca lo realizan.

El indicador control mostró que 45,33% casi siempre ejecuta el proceso de verificar los procesos y objetivos organizacionales propuestos. De igual manera, 34,66% siempre los verifica, mientras que 13,33% a veces y 6,66% nunca lleva a cabo este proceso.

Entonces, en lo referente a la gestión de unidades de información, con respecto a los procesos de planificar, organizar, dirigir, medir y controlar los recursos, sistemas y acciones asociadas con la información; se evidencia que estos están estandarizados, tendiendo a utilizarlos siempre y que, coincidiendo con Bonachera (2005), se aplican para el desarrollo de objetivos para minimizar costos y maximizar beneficios derivados del uso, tratamiento de información y se asignan responsabilidades para asegurar una circulación constante de flujos informativos.

5. Conclusiones y Recomendaciones

El propósito fundamental de los procesos de gestión de las unidades de información de las universidades públicas es la aplicación de principios administrativos con la finalidad de utilizar adecuadamente la información que las universidades, en este caso, requieren para su mejor funcionamiento. La gestión de las unidades de información universitarias se desarrolla a través de planificación, organización, dirección, medición y control. Estos principios administrativos se centran en los servicios de información, en los procesos técnicos, estratégicos y productivos y en los recursos que permiten el uso y tratamiento de la información.

El propósito fundamental de los procesos de gestión de las unidades de información de las universidades públicas es la aplicación de principios administrativos con la finalidad de utilizar adecuadamente la información que las universidades, en este caso, requieren para su mejor funcionamiento.

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González Felipe. (2012, Junio 25). Gestión de información e inteligencia organizacional para Universidades en Venezuela. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-informacion-inteligencia-organizacional-universidades-venezuela/
González, Felipe. "Gestión de información e inteligencia organizacional para Universidades en Venezuela". GestioPolis. 25 Junio 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-informacion-inteligencia-organizacional-universidades-venezuela/>.
González, Felipe. "Gestión de información e inteligencia organizacional para Universidades en Venezuela". GestioPolis. Junio 25, 2012. Consultado el 25 de Mayo de 2017. https://www.gestiopolis.com/gestion-informacion-inteligencia-organizacional-universidades-venezuela/.
González, Felipe. Gestión de información e inteligencia organizacional para Universidades en Venezuela [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-informacion-inteligencia-organizacional-universidades-venezuela/> [Citado el 25 de Mayo de 2017].
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