Evaluación interna y auditoría de ventas

  • Marketing
  • 26 minutos de lectura
TITULO: EVALUACIÓN INTERNA DE LAS VENTAS
INTRODUCCIÓN
Habiendo perdido de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos. Antiguo Adagio.
Sí algo puede ir mal, así será. Ley de Murphy. (Kotler, 1996)
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en
ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta ocurren
muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las
actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas compañías tienen procedimientos
de control inadecuados. Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los
siguientes:
Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo
más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia
de ventas.
Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos
individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos regulares de
revisión para localizar y eliminar productos débiles.
Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de la
competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las causas de la
mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y revisar los
reportes de su fuerza de ventas.
La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo
con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoria identifica zonas problemáticas y
recomienda acciones a mediano y corto plazo
MISIÓN DEL NEGOCIO
Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las organizaciones de
mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La misión es un punto de vista, o visión, a
largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse. Cuando una
organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro
negocio y cual debería ser nuestro negocio?. Aunque estas parecen ser preguntas muy
simples, de hecho son dos de las preguntas más difíciles, aunque más importantes, que
cualquier empresa puede responder.
El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la
organización, por lo menos de cinco maneras:
La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección clara.
De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o
la meta.
La declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a
diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del
cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca
centrada en el ámbito externo y no en el interno.
La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia
para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles
oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Suministra dirección a todos los empleados y
gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En
consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida la
organización.
Ahora bien ¿Qué tiene que ver la misión con la auditoría de las ventas?. La misión
constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está cumpliendo o no con sus
objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misión es posible que desvirtúe sus
objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos el producto en
cuestión. Por esto resulta imprescindible la declaración de la misión de manera clara y
sencilla.
La mayoría de las empresas faltan a la ley número 12 de aquel famoso Best Seller de
mercadeo “Las 22 leyes inmutables del Marketing” publicado en 1993 por los especialistas
Al Ries y Jack Trout: la extensión de línea. La mayor parte de las empresas olvidan su
objetivo principal, su misión y en la ansiedad para producir más dinero caen en la excesiva
extensión de línea lo cual trae en la mayoría de los casos, la pérdida de dinero.
Un ejemplo clásico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una empresa con
problemas en la búsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el liderazgo durante mucho
tiempo fue una de las empresas mejor administradas del mundo. En gran medida, ese éxito
se debió al brillante liderazgo de Thomas Watson, Jr. Cuando él se retiró de la presidencia
del consejo de administración de IBM, esto fue lo que expresó acerca de la importancia de
las declaraciones de la misión:
Ésta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el éxito, toda
organización debe contar con un conjunto sólido de creencias en las que se basen todas
sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más importante que existe para
el éxito empresarial es la observancia fiel de estas creencias.
En otras palabras, la filosofa básica, espíritu y motor de una organización tienen mucho
más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o económicos,
estructura organizacional, innovación o sentido de la oportunidad.
Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por la fuerza
con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos básicos y en la
fidelidad con la que los llevan a cabo. (Taylor, 1997)
En el momento en que IBM comenzó en el negocio de las fotocopiadoras, empezó a perder
dinero, por una falta de enfoque en su misión y hacia donde se deben orientar sus objetivos
de ventas.
Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en Venezuela la
cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse sólidamente entre las
primeras 20. Está asociada estratégicamente con el Banco del Caribe, el cual es uno de los
bancos más sólidos del país. Su misión es como sigue:
“Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes
con productos modernos, precios competitivos, buen servicio
y el pronto pago de siniestros”.
Ahora imaginemos que por su relación con el Banco del Caribe, American
International decide agregar a sus servicios algunos de carácter financiero. ¿¡Qué
sucedería?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión empieza a
perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a través de las auditorias
de ventas.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA AUDITORÍA DE VENTAS
De vez en cuando las compañías necesitan llevar a cabo una revisión de sus objetivos
(llámese misión) y por ende como se cumplen estos a través de sus ventas y su
participación de mercado. Las ventas constituyen un área en la que la rápida obsolescencia
de los objetivos, políticas, estrategias y programas es una posibilidad constante. Cada
compañía debe evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado. Se cuentan
con dos herramientas: Revisión del índice de las ventas y auditoría de ventas.
REVISIÓN DEL ÍNDICE DE EFICIENCIA EN VENTAS
La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de ventas
actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una
gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa gerencia sea
realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas pueden aumentar los resultados
haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia puede tener malos resultados a
pesar de una excelente planificación. Reemplazar a los gerentes actuales quizá solo
empeore las cosas.
La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los resultados con
relación a cinco aspectos básicos:
1. Filosofía enfocada al cliente
2. Organización de ventas integrada
3. Información de ventas adecuada
4. Orientación estratégica
5. Eficiencia operativa
LA AUDITORÍA DE VENTAS
Las compañías que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de
calificación de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio más detallado que se
conoce como Auditoría de Ventas. La auditoría de ventas se define en los términos
siguientes:
Una auditoría de ventas es un examen detallado, sistemático, independiente y
periódico del entorno de ventas de una compañía (unidades de negocio, gerencias de marca,
Profit Centers), así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que
pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para
mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende mostrar donde se encuentra la
organización y cuáles fueron los logros de la función de ventas en relación con lo planeado.
El campo de la auditoría de ventas, se extiende a los productos y a los mercados de
cuyo examen sé desprenderán nuevas oportunidades, o sé expondrán los puntos fuerte y
débiles de la compañía (análisis Foda). Es importante acotar que unos mercados cambiantes
como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos
los procesos de planeación, varían día a día o en el mejor de los casos, permanece por poco
tiempo, es imperiosa la necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la
información requerida para modificar los planes, ajustándolos a la situación particular
PROCESOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE VENTAS
ANÁLISIS DE VENTAS
Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por
producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el análisis de ventas
nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los territorios y que
productos particularmente, dándonos información de quien fue el comprador, y se toma
como base de comparación los registros de la compañía en cada uno de los rubros y las
cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeación de las ventas
La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para
realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible. Es común
encontrar compañías sin ningún sistema de información a pesar de su trayectoria en el
mercado, simultáneamente con compañías con sofisticado sistemas de recopilación y
tabulación de información. La más común e importante fuente de datos para el análisis de
ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la
transición, el nombre del cliente, y su localización geográfica, la descripción de la
mercancía vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de
despacho y recibo, y algunas veces la condición de pago.
Las ventas por producto también puede mostrarse comparativamente con las ventas
de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categorías,
según conveniencia. De un análisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia
relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas,
frecuencia de visitas de los vendedores promoción de ventas, dedicación de mayores
esfuerzos.
De manera análoga, se puede plantear un análisis comparativo por territorio de
ventas, para un producto determinado o para una categoría de productos, que dejaría ver
entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los
territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de
ventas. Lógicamente, el diseño de formatos para el análisis de ventas y su proceso son
cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compañía.
ANÁLISIS DE COSTOS
Este análisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que
conforman la operación de ventas; Para llevar a cabo este análisis se toman los gastos
totales de ventas de la compañía y se dividen en partes que posteriormente se asignan a
varios aspectos de la función de ventas entonces, se van a tener a ciertos gastos por tamaño
de pedido gastos de producción, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos por
territorio de venta, fundamente.
La dificultad estriba en la participación y asignación de una serie de gastos que no
son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operación de ventas sino que por
al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas así por ejemplo, si se quisieran
distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercancía por producto en tal forma que se
conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada uno de los productos, no se podría hacer
directamente, puesto que en la totalización de los gastos han participado todos los
productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y
no se dispone de los registros individuales pertinentes.
CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA DE VENTAS:
DETALLADA: La auditoría de ventas cubre todas las principales actividades de ventas de
una empresa y no sólo aspectos problemáticos. Debería ser llamada auditoria funcional si
sólo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de mercadotecnia. Aunque
las auditorías funcionales son útiles, a veces confunden a la gerencia respecto al verdadero
origen de su problema. Por ejemplo, la rotación de personal excesivo en las fuerzas de
ventas puede ser síntoma, no de una mala compensación o capacitación, sino de productos
deficientes y promociones débiles de la compañía. Una auditoria de ventas detallada
suele ser más eficaz para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de
la compañía.
SISTEMÁTICA: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de
diagnóstico que cubren el entorno macro y micro de la organización, los objetivos y
estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas específicos. El diagnóstico indica las
mejoras más necesarias. Estas se incorporan a un plan de acción correctivo que involucra
etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la
organización.
INDEPENDIENTE: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:
Autoauditoria.
Auditoria transversal.
Auditoria vertical.
Mediante una oficina auditora de la compañía.
Mediante un equipo de auditoría que forma parte de la compañía.
Mediante un auditor externo.
Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificación para calificar sus
propias operaciones, pueden ser útiles, pero la mayoría de los expertos concuerda en que las
autoauditorias carecen de objetividad y de independencia. Ejemplo de esto la compañía 3M.
Hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria, que proporciona servicio de
auditorias de ventas a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores
auditorias provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia
experiencia en varias industrias están familiarizados con una industria en particular y
dispone de tiempo y atención que se requieren para realizar la auditoria.
PERIODICIDAD: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo después que las
ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o después que han surgido problemas en la
empresa. Por irónico que parezca las compañías entran en crisis en parte por que no revisan
sus operaciones de ventas durante las épocas vacas gordas. Una auditoria de ventas
periódica puede beneficiar a las compañías que gozan de buena salud, así como las que
tienen problemas que ninguna operación de ventas son tan buena que no pueda mejorarse.
Incluso la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser
mejores, porque pocas, o ninguna operación de ventas puede seguir teniendo éxito al paso
de los anos manteniendo su Statu Quo.
PROCEDIMIENTO DE LA AUDITORIA DE VENTAS
Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la
compañía para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas, profundidad, fuentes
de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la auditoria. Se prepara
cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que
debe realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duración y costo de la
auditoria sea mínimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no solo depender de
los gerentes de la compañía para obtener datos y opiniones. También es necesario
entrevistar a clientes, intermediarios y otros grupos externos. Muchas compañías no
conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y
tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios de valor.
Cuando culmina la etapa de recopilación de datos el auditor de ventas presenta los
hallazgos y recomendaciones más importantes. Un aspecto valioso de la auditoria de ventas
es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y desarrollar nuevos
conceptos, relativos a la acción de ventas que se necesita.
American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan
reuniones con los diferentes Gerentes de línea, que son responsables de la comercialización
de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno está haciendo y como estas estrategias
pueden integrase con las demás líneas, en una reunión denominada “War Room Meeting”.
Esta estrategia permite auditar lo que cada gerencia responsable de la comercialización
(ventas) está haciendo, como mejorarlo y como interactuar con las demás líneas
comerciales a fin de ser cada vez más competitivos.
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS CON LAS OTRAS ÁREAS FUNCIONALES DE
LA EMPRESA
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los
objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse
por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben
a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor interés de la compañía, algunos emanan
de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de
la compañía, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del
departamento.
En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial sobre
la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar
en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. Hay muchos aspectos los
cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios,
establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a través de otros departamentos como finanzas,
personal, Tecnología, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfacción del
cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de vista del cliente,
otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los
departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía desde su punto de vista.
Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A continuación examinaremos las
preocupaciones de cada departamento.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. El impulso de la compañía para obtener nuevos
productos es mucha veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre
investigación y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos
distintas culturas en la organización. El departamento de organización y desarrollo tiene un
personal de científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento
científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa
las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir
cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de ventas esta
integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de
comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar con diversos productos
nuevos cuyas características de venta deben moverse entre los clientes y se sienten
obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa,
estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de
investigación y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades
técnicas en vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el
personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de
los trucos y están más interesados en las ventas que len las características técnicas del
producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
INGENIERÍA. El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas practicas
de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están
interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación.
Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos últimos quieren que se
produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a
las medidas más que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta
como quienes desean bobón y platillos en productos más que en calidad intrisica. Piensa
que los ejecutivos de venta son técnicamente ineptos como personas que cambian son
prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas
son más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas tiene formación
técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.
COMPRAS. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la
calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de
ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una línea de productos
lo que requiere comprar pequeñas cantidades en muchos artículos, en vez de grandes
cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad demasiado alta de
materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la inexactitud de los pronósticos de ventas;
esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan
excedentes en el inventario.
FABRICACIÓN. El personal del departamento de fabricación es responsable del buen
funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada,
con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los general han pasado sus vidas
en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas
laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la economía
de la fabrica o sus políticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta
insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los
ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que más bien ven los de sus
clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben mercancías defectuosas y
que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricación debe ser concebida en parte
como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con
frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por
consiguiente el personal de fabricación y la disposición general de la planta se convierten
en importantes de ventas.
FINANZAS. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las
utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se
sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para
publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar
cuantas ventas rinden dividendos en función de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de
ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los
presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La
solución radica en dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de
finanzas más capacitación en ventas.
CONTABILIDAD. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les
preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra
parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos
productos en la línea.
CRÉDITO. Los funcionarios de crédito evalúan el crédito efectivo de los clientes
potenciales, y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos
de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa.
Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crédito son
demasiada alta. Sienten que trabajan de nuevo para hallar clientes, solo para escuchar que
estos no son lo suficientemente buenos.
CONCLUSIÓN
El control de las ventas es la secuela natural a la planeación organización e
instrumentación de las ventas. Las compañías necesitan aplicar cuatro tipos de control de
las ventas. El control del plan anual consiste de dar seguimiento a las actividades y
resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales y objetivos de
utilidades. Las herramientas principales son análisis de ventas, análisis de participación en
el mercado, análisis financiero, seguimiento de la satisfacción del cliente.
Si se detecta un mal desempeño la compañía puede instrumentar varias medidas
correctivas, incluyendo recortes en producción, modificación de precios, aumentar la
presión sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales.
El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en las
actividades de ventas, como: promoción de ventas y distribución. El control estratégico es
la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas de ventas de la
compañía para que se adapten de forma optima al ámbito de la planeación y pronosticado
de ventas.
Una herramienta, conocida como instrumento de calificación de la eficiencia de las
ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general de una compañía en
términos de filosofía orientada hacia al cliente, organización de las ventas, información de
las ventas, planeación de las ventas, planeación estratégica y eficiencia operativa.
Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemático,
independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de ventas de la
organización. La auditoria de ventas busca identificar zona de ventas problemáticas, y
recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la eficiencia en ventas a nivel
general de la organización. La revisión de excelencia en ventas ayuda a una compañía a
calificar sus prácticas en relación con las mejores prácticas de las compañías de alto
rendimiento.
REFERENCIAS
Da Costa, J. (1992). Diccionario de Mercadeo y publicidad. Caracas:
Panapo.
Kotler, P. (1996). Dirección de mercadotecnia. (Córdoba, a Trad.) México: Prentice Hall.
(trabajo original publicado en 1994)
Levitt, T. (1986). Comercialización creativa: marketing imagination.
(Gutiérrez, J. Trad.). México: Cecsa. (trabajo original publicado en 1983).
Pereira, J. (1999a). El Mercadeo tradicional está muerto. [Página web en
línea]. Disponible: http://Mercadeo.com
[Consulta: 1999, Noviembre 7].
Pride, W. Y Ferrell, O. (1997) Marketing: conceptos y estrategias . (Rosas,
G, Trad.). México: McGraw Hill. (Trabajo original publicado en 1995).
Rapp, S. y Collins, T. (1991) El gran giro de la mercadotecnia. (Haas, R.
trad.) México: McGraw Hill.(Trabajo original publicado en 1990).
Taylor, J. (1997). Planeación de mercadotecnia . [Disckette]. Disponible:
Prentice Hall.
Trout, J. y Ries, A. (1993) Las 22 leyes inmutables de la Mercadotecnia .
(Peralba, R. y Del Río, R. Ed. Intern.) México: McGraw Hill. (Trabajo
original publicado en 1993).
Trout, J. (1999) El poder de lo simple. (Peralba, R. y Del Río, R. Ed.
Intern.) Madrid: McGraw Hill. (Trabajo original publicado en 1999).
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 3
MISIÓN DEL NEGOCIO 4
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA AUDITORÍA DE VENTAS 7
REVISIÓN DEL ÍNDICE DE EFICIENCIA EN VENTAS 7
LA AUDITORÍA DE VENTAS 8
PROCESOS PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA DE VENTAS 8
ANÁLISIS DE VENTAS 8
ANÁLISIS DE COSTOS 9
CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA DE VENTAS 10
DETALLADA 10
SISTEMÁTICA 10
INDEPENDIENTE 11
PERIODICIDAD 11
PROCEDIMIENTO DE LA AUDITORÍA DE VENTAS 12
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS CON LAS OTRAS AREAS FUNCIONALES
DE LA EMPRESA
13
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 13
INGENIERÍA 14
COMPRAS 14
FABRICACIÓN 15
FINANZAS 15
CONTABILIDAD 16
CRÉDITO 16
CONCLUSIÓN 17
REFERENCIAS 18
AUTOR: FABIOLA MORA WALTER SCHUPNIK,

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Mora Fabiola. (2003, julio 14). Evaluación interna y auditoría de ventas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/evaluacion-interna-y-auditoria-de-ventas/
Mora, Fabiola. "Evaluación interna y auditoría de ventas". GestioPolis. 14 julio 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/evaluacion-interna-y-auditoria-de-ventas/>.
Mora, Fabiola. "Evaluación interna y auditoría de ventas". GestioPolis. julio 14, 2003. Consultado el 17 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/evaluacion-interna-y-auditoria-de-ventas/.
Mora, Fabiola. Evaluación interna y auditoría de ventas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/evaluacion-interna-y-auditoria-de-ventas/> [Citado el 17 de Octubre de 2018].
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