Estudio del clima laboral durante un proceso de cambio empresarial


El diagnóstico del Clima laboral durante el proceso de cambio organizacional

Introducción

Los procesos de redimensionamiento y cambios que se llevan a cabo en la actualidad en las empresas no tienen un carácter excepcional sino que responden a una capacidad autocrítica y perfectiva teniendo en cuenta las posibilidades internas y desarrollada en el difícil camino de responder ante los grandes cambios externos del tipo económico y tecnológico, entre los que se encuentran la internacionalización de las economías de diferentes países así como la globalización de la economía en sí; los cuales pusieron de manifiesto en las organizaciones, además, muchos cambios que se venían gestando desde épocas anteriores.

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de análisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio así como las experiencias similares de otras organizaciones.

Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten cualquier tipo de cambio que se realice en ellas, por lo que de acuerdo a la forma en que los directivos manejen estos cambios, se tendrán mayores o menores resistencias.

Para disminuir o contrarrestar los efectos negativos que provoca el cambio organizacional en la conducta y el comportamiento individual y grupal del Capital Humano, las administraciones tienen que estar debidamente preparadas para entender las modificaciones que surjan, alineándolas hacia las nuevas metas en la búsqueda de la efectividad organizacional.

La gestión del Capital Humano durante el cambio no puede dejarse a la espontaneidad sino que tiene que estar dirigido y orientado a rebasar la práctica tradicional de la administración. Basado en esto la administración de la empresa tiene que ser la máxima responsable de introducir oportunamente y conducir los diferentes cambios en la organización siendo esta una tarea muy compleja y constituyendo además un reto importante para estas.

El diagnóstico del clima organizacional durante el proceso de cambio es importante ya que el análisis sistemático del ambiente laboral reinante ayuda a las administraciones a minimizar de forma permanente las resistencias negativas que vayan surgiendo, a ir mejorando los resultados y a retroalimentarse acerca del comportamiento de las personas y de cada grupo. Con un previo conocimiento de estos aspectos se puede atenuar la ocurrencia de determinados sucesos que constituyen riesgos latentes y de esta manera se facilita la modificación que se desee tanto en las actitudes como en la conducta de sus miembros.

Por tal motivo, el estudio del clima organizacional es un tema de gran importancia hoy día para todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar el aumento de la productividad que demanda cualquier empresa, sin perder de vista la gestión del capital humano, activo de mayor importancia dentro de la organización.

Lo anterior justifica el estudio del clima laboral durante el proceso de cambio en una empresa ya que permite seguir la evolución de los cambios, prever los problemas y evaluar las fuentes de posibles insatisfacciones de los integrantes de la organización para actuar de inmediato sobre ellas y mejorar dicho clima.

Desarrollo

El verbo cambiar en su expresión más amplia significa “ceder o reemplazar una cosa por otra”. Cambio se denomina a la “acción de cambiar o a la modificación que resulta de ello”. Este concepto se ha extendido al ámbito de las organizaciones para referirse a la dinámica de éstas.

Algunas organizaciones tra­tan todos los cambios como algo que ocurre de manera accidental. Sin embargo, esto constituye un grave problema para encaminar la organización en un entorno tan cambiante. Las actividades de cambio en una organización deben ser proactivas y con propósito final, o sea que el cambio en toda organización debe ser una actividad intencional y orientada a la meta, es decir un cambio planeado.

Se define como cambio planeado a aquel cambio que se realiza en una organización y que tiene como metas esenciales en primer lugar mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cam­bios en su ambiente y en segundo lugar, procurar cambiar el comportamiento de los empleados. (Robbins 2005).

El cambio planeado en una organización se realiza en función de su magnitud. Este puede ser:

Cambio de primer nivel que es lineal y continuo y no hay cambios funda­mentales en los supuestos que tienen los miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la organización puede mejorar su funcionamiento.

Cambio de segundo nivel que es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en el que esta opera. (Levy 1986).En este sentido se plantea que en una organización se puede cambiar: la estructura, la tecnología, el ambiente físico y las personas.

El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los me­canismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales simila­res. El cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los métodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente físico cubre la modificación del espacio y la distribución física en el sitio de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.

El responsable del manejo de las actividades de cambio en las orga­nizaciones son los agentes de cambio. Éstos pueden ser administrado­res o no administradores, empleados de la empresa o consultores externos.

En el mundo empresarial y presupuestario actual el cambio está asociado a una relación de poder, ningún cambio se ejecuta si no se cuenta con el poder necesario, real o formal, para su instrumentación. Por tal razón, es que se suelen reconocer como agentes de cambio a aquellas personas que tienen posiciones de dirigentes o líderes, ya que ellas son las que tienen el poder necesario, dentro de los límites de autoridad que están a su alcance.

Las resistencias al cambio no surgen necesariamente en forma estandari­zada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

La clasificación de las fuentes de resistencia al cambio más empleada es la que plantea como fuentes principales: la resistencia individual y la resistencia organizacional. En el mundo real, las fuen­tes a menudo se superponen.

al cambio residen en las características hu­manas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. Investigaciones recientes han encontrado diferentes razones coincidentes por las que un individuo se resiste al cambio en una organización. Estas son: hábitos, seguridad, factores económicos, temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la información.

Resistencia organizacional: Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras y re­sisten activamente el cambio. Diversos estudios realizados han coincidido en la existencia de seis fuentes principales de resistencia orga­nizacional. Estas son: la inercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenaza a la habilidad demostrada, amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas. Con todas estas resistencias es evidente que no resulta nada fácil instrumentar un cambio en el mundo empresarial.

En opinión de la autora y teniendo en cuenta todo lo planteado sobre las teorías de las resistencias al cambio que se manifiestan en las organizaciones y a la que se enfrentan los agentes de cambio, se puede afirmar que las resistencias tienen implícita un sentido positivo ya que proporcionan estabilidad y predecibilidad en el comportamiento de los trabajadores. De no existir resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional. Pero a su, vez tiene una desventaja y es que obstaculiza la adaptación y el progreso.

Clima Laboral

En sentido meteorológico se entiende como clima el conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar.

El clima reinante en una organización es un concepto metafórico transportado desde la meteorología a las organizaciones para definir un conjunto de rasgos que mantienen una cierta regularidad durante un período determinado. Este es susceptible a cambiar, en la medida que se modifican elementos básicos que lo conforman en el transcurso del desarrollo y madurez de la propia organización. Uno de los efectos de mayor importancia que tiene el ambiente laboral es que influye en el comportamiento humano y refleja la existencia de disfunciones en el interior de la organización.

La preocupación por lograr una elevada calidad de vida de los individuos en una sociedad pasa, ineludiblemente, por la creación de ambientes laborables favorables, donde los sujetos sientan placer de pertenecer al colectivo laboral, en el cual puedan canalizar sus inquietudes profesionales e intereses personales y crezcan todos los días como individuos. Si se tiene en cuenta que más de la tercera parte de nuestras vidas la pasamos en los colectivos laborales y otra parte no menos importante estamos en función de esta, se hace imprescindible que nuestras miradas y esfuerzos se dirijan a lograr climas organizacionales propicios para alcanzar niveles de vida satisfactorios en los seres humanos.

El clima de una organización es uno de los aspectos que de manera frecuente resulta más aludido en el diagnostico organizacional.

Sobre el término de clima organizacional o laboral existen una variedad importante de definiciones dada por diferentes autores:

  • Es el conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son los estilos de dirección, las normas y el medio ambiente fisiológico, las finalidades y los procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son los índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)
  • Es el conjunto de percepciones globales (constructor personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos)
  • Brown y Moberg (2003) plantean que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.
  • En cambio Dessler (2003) plantea… “que no existe un consenso en cuanto al significado del término, que las definiciones giraban alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas, reglas y hasta atributos percibidos, que en este caso

Tomando en consideración que en las definiciones anteriores existen aspectos comunes, coincido con la definición dada por Nicolás Seisdedos en que el clima organizacional son laspercepciones que tienen los individuos del ambiente físico laboral, que surgen a partir de las evaluaciones que se realizan del conjunto de interrelaciones que se originan en la empresa (en el entorno en el cual esta se encuentra inmersa) y que tienen una gran influencia en el comportamiento de dichos individuos.

El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.

Variables consideradas en el concepto de clima organizacional.

Los elementos configuradores del clima organizacional resultan diversos pero en toda organización es posible identificar un conjunto de variables o dimensiones coincidentes que se consideraron primordiales para su evaluación ya que integran las percepciones que tienen los trabajadores tanto en los aspectos objetivos como en los subjetivos.

  • Variables de ambiente físico: son aquellas relacionadas con el espacio físico, condiciones de ruido, de trabajo, calor, contaminación, instalación, máquinas etc.
  • Variables estructurales: son aquellas relacionadas con tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
  • Variables del ambiente social: son las aquellas relacionadas con la comunicación, compañerismo, conflicto entre personas o entre departamentos.
  • Variables personales: son aquellas relativas a las actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas de los miembros de la organización.
  • Variables propias del comportamiento organizacional: son aquellas relativas al comportamiento de los resultados, tales como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, las tensione o estrés.

Estructura del clima organizacional.

Para comprender la estructura del clima organizacional se debe tener en cuenta lo planteado por las dos escuelas de estudio de clima laboral, excluyentes entre sí:

  • Enfoque dimensional: se asume que el clima organizacional es una percepción “multidimensional”, lo que explica la variedad de percepciones –por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión- en las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias.
  • Enfoque tipológico: se asume que el clima organizacional tiene una configuración total, integrada por distintas propiedades, lo que explica la existencia de un macroclima global de la organización, y la inercia de éste.

La multidimensionalidad alude al hecho de que aún formando estrecha unidad, el clima organizacional se compone de múltiples aspectos, siendo incapaz ninguno de ellos de explicar o resolver la totalidad del concepto, de sus efectos y consecuencias.

Esta naturaleza multidimensional del clima organizacional hace que las variables no sean siempre fáciles de definir debido a la interacción que se produce entre ellas, lo que dificulta el proceso de aislamiento conceptual de las mismas, debido a ello se ha producido una clara profusión en la taxonomía de las dimensiones del clima organizacional. Esto hace que no sea conveniente reducir el estudio o la investigación de uno solo de sus componentes debido a los procesos de retroalimentación entre todos sus componentes.

Existen diversos elementos o dimensiones configuradores del clima laboral.

Según Litwin y Stringer, (1971) dentro de una organización existen varias dimensiones coincidentes que se consideran primordiales ya que integran tanto las percepciones sobre aspectos objetivos como subjetivos.

Con independencia de cómo se denominen: dimensiones, variables, escalas, y teniendo en cuenta lo planteado por los diferentes estudiosos del tema, la autora de este artículo considera que en una investigación sobre clima laboral, lo que se busca es identificar y determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepción que tienen las personas acerca de la calidad del trabajo en que se encuentran. Estas variables a su vez pueden ser investigadas o comprobadas a través de diferentes elementos organizacionales.

De todas las variables existentes, la autora considera además, que las dimensiones que se deben tener en cuenta en esta investigación sobre el clima laboral, por la importancia que tienen y debido a la influencia que ejercen sobre la organización como sistema son:

1- La estructura e interacción de los sistemas: La exploración de la percepción que tienen los trabajadores de la estructura sobre la que se asienta la organización y del lugar que cada uno de ellos ocupa en la misma. La estructura de la organización es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas, según (Mintzberg, 1991) existiendo 5 partes fundamentales:

Núcleo de operaciones. Es donde se produce el trabajo básico fundamental relacionado con la producción y los servicios que brinda la entidad y esta compuesto por los operarios que realizan dicho proceso.

Cumbre estratégica. Es la parte de la organización que se ocupa de que esta cumpla con su misión y en nuestro caso responde ante el estado por el cumplimiento eficiente y eficaz de su objeto social. Sus tareas están relacionadas con la supervisión, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia.

Línea media (mandos intermedios). Esta formada por los directivos que unen a la cumbre estratégica con el núcleo operativo, estos ejecutivos de la línea media forman una cadena de mando que va desde la cumbre hasta el núcleo operativo, mientras más niveles exista, mayor será esta cadena de mandos intermedios en la organización.

Tecnoestructura. Esta compuesta por los analistas que tienen la responsabilidad de ejecutar la formalización de la entidad. Ellos están fuera de la corriente de trabajo operativo.

Staff de apoyo. Es la parte de la organización que garantiza con sus servicios que la corriente de trabajo del núcleo operativo transcurra adecuadamente.

2- El ejercicio de la Dirección a todos los niveles. El estudio de la percepción de esta dimensión resulta esencial, por el papel que ella desempeña en que las personas estén dispuestas a dar el máximo por alcanzar las metas organizacionales. Las características que se someten a evaluación son: desarrollo de la motivación de los subordinados para alcanzar las metas, el conocimiento técnico y dominio de la actividad de la persona que dirige, las características de la comunicación y las relaciones interpersonales para el desarrollo de la actividad entre los directivos y su grupo, proceso de toma de decisiones y de participantes.

3- Esta dimensión atraviesa el amplio espectro de las actividades que desarrollan las personas dentro de la organización Funciona en 2 sentidos supuestos: es resultante en sí misma e influye simultáneamente sobre el comportamiento en otros parámetros .Esto será medido de dos formas básicas:

a) mediante una vía directa que consistirá en indagar si se sienten satisfechos y motivados en la tarea que realizan, las posibilidades de lograr sus expectativas y la satisfacción con el sistema de recompensa así como con las condiciones y ambiente de trabajo.

b) mediante la exploración de un conjunto de elementos claves, acerca de las percepciones de las perspectivas futuras que los trabajadores creen que ofrece la organización.

4. La comunicación y las relaciones interpersonales para el trabajo. En esta dimensión se estudian sus funciones y direccionalidad, las relaciones intra e intergrupales, las redes informales y de apoyo social. La comunicación es el recurso para coordinar el trabajo de las personas y los grupos de personas de la organización hacia las metas comunes, por tanto garantiza ó dificulta el buen funcionamiento de esta y determina la dinámica humana en su interior.

La comunicación puede fluir vertical o lateralmente. La dimensión vertical puede subdividirse en direcciones descendente y ascendente. (Robbins 2005)

DESCENDENTE: fluye de un nivel de un grupo u organi­zación a un nivel inferior. Los líderes de grupo y administradores lo utilizan para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, infor­mar a sus subordinados de políticas y procedimientos, señalar problemas que nece­sitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Esta no necesita ser oral o de contacto cara a cara.

ASCENDENTE: fluye a un nivel superior en la organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. La comunicación ascendente permite que los administradores de nivel superior se man­tengan actualizados acerca de la forma como piensan los empleados sobre sus pues­tos, los compañeros de trabajo y la organización en general.

LATERAL Es cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo gru­po de trabajo, del mismo nivel, entre adminis­tradores al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel horizontal equivalente. Esta frecuentemente es necesaria para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación.

Esta dimensión no se debe excluir en un diagnóstico del clima de una organización ya que los problemas de comunicación afectan todo el sistema. Una gran parte de los problemas que se producen en otras esferas de la vida de la organización son esencialmente determinados por deficiencias en la comunicación.

5- Imagen y sentido de pertenencia. En esta dimensión se abordan aspectos referentes a la imagen que tienen los trabajadores acerca de la organización, donde se entrelazan el antes, el ahora y el después para delinear la cultura organizacional. Se profundiza en la percepción sobre como se piensa y hacen las cosas producto de las interacciones en la organización como parte de su cultura, sentido de pertenencia y la lealtad de los trabajadores que permite analizar la estabilidad actual y pronosticar la estabilidad futura de la fuerza de trabajo.

Elementos que componen un clima favorable.

Objetivamente no existe el clima laboral ideal por lo que es más conveniente manejar términos como clima favorable idóneo, adecuado.

El clima organizacional favorable es clave para el éxito para la materialización de sus objetivos y metas porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores, donde jefes y trabajadores hablan un mismo lenguaje, las relaciones de ayuda y cooperación se establecen en un clima de respecto, surge en cada miembro la identificación emocional con el colectivo, el sentimiento de agrado, se vivencian los éxitos y fracasos, hay calor emocional, alegría y orgullo. Por eso se ha demostrado lo importante que resulta que las empresas cuenten con mecanismos de retroalimentación y medición periódica de su clima organizacional. Esta retroalimentación y evaluación periódica permite conocer como se perciben las organizaciones por su público interno: si su filosofía es comprendida y compartida por todos, qué problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las relaciones interpersonales jefe – trabajador.

Los trabajadores experimentan la existencia de un clima favorable, cuando sienten que tributan a la organización e impregnan un sentido de valor personal a ésta por lo que ansían trabajos que representen un desafió, que los satisfaga internamente, les gusta ser escuchados y tratados de manera que se les reconozca su valor como individuos, estos desean sentir que la organización se preocupe realmente por sus necesidades y problemas. (Goncalves, 2000)

El clima organizacional tiene repercusión tanto en la organización como en cada uno de los sujetos individuales. Entre las consecuencias que sobre los miembros de una organización tiene la existencia de un determinado clima aparecen: los estados de ánimo y en general los procesos afectivos y motivacionales, sus actitudes hacia la actividad concreta que realiza y hacia el colectivo en su conjunto y en la satisfacción con la actividad grupal y con la membresía.

El clima organizacional puede ser vehículo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

Pero no se puede plantear que existe una relación casual del clima sobre la eficiencia de la organización en el sentido estricto de la palabra, ya que el clima como tal es un fenómeno colectivo, que es filtrado por la personalidad individual de los sujetos. Más que un efecto casual lo que existe es un factor de probabilidad de aparición de determinadas conductas.

Sobre el efecto del clima laboral en la satisfacción laboral se tiene que su influencia depende tanto del tipo de clima como del tipo de satisfacción o sea, que aunque exista una relación de influencia, esta relación no puede considerarse lineal o directa.

El efecto del clima organizacional sobre las conductas en el plano laboral se manifiesta en la productividad o el rendimiento del individuo en su tarea. Las relaciones existentes entre el clima y el rendimiento van en el mismo sentido que las que se establecen entre el clima y la satisfacción pero con un nivel de mayor determinación.

Las investigaciones desarrolladas por Likert muestran que “…las organizaciones altamente productivas se caracterizan generalmente por un clima de participación elevado”(Likert 1961).

Un buen clima organizacional puede reducir la rotación y el ausentismo de los trabajadores, aminorar el número de accidentes y de gastos, elevar la producción.

Considero que el clima como es un morador entre las características de los individuos y la conducta que estos desarrollan, es un factor emocional relativamente estable: niveles de exigencia muy altos por parte de la empresa puede llevar a tomar riesgos excesivos mientras que cuando el grado de conocimiento es muy escaso, o el nivel de apoyo muy reducido, se pueden provocar conductas de alto riesgo laboral.

Conclusiones

1 Para lograr con éxito un cambio organizacional hay que: diagnosticar la situación existente para de esta forma poder encaminar, orientar y dirigir la actitud de las personas en cada una de las etapas. Una vez diagnosticada la situación se debe llevar a cabo el cambio como tal pero poco a poco, teniendo los objetivos bien claros y precisos de antemano y buscando siempre la manera de involucrar y dar mayor participación a los trabajadores en los diferentes niveles en que estos se encuentren. Finalmente se deben establecer los mecanismos de control que permitan evaluar como va marchando el cambio. Es decir, se debe realizar la gestión del cambio y no dejar que el cambio ocurra espontáneamente para luego tratar de seguirlo o disminuir las consecuencias negativas cuando ya les sea prácticamente imposible a los agentes del cambio ante el hecho que la empresa se haya ido un otro camino que no sea el deseado.

2. Muchas pueden ser las tácticas que se utilicen para reducir estas resistencias como son la educación y la comunicación a aquellos trabajadores que serán sujetos y objetos del cambio; la participación como forma de que el cambio venga de “abajo”, la facilitación y el apoyo al proceso de cambio y, en última instancia, la negociación del cambio. Otras tácticas menos populares son la manipulación, para buscar cierta cooperación, y la coerción, para imponer el cambio. Estas últimas no son las mejores, aunque la práctica en determinados momentos exige su empleo, para después combinar con otro método complementario, como puede ser la participación. O sea que si el cambio se planifica adecuadamente antes de realizarse, si se informa y motiva adecuadamente a los trabajadores explicándoles las causas necesarias del cambio de forma tal que estos no lo vean solamente como una imposición desde el nivel superior, si se aclaran suficientemente las intensiones que animan el cambio y los métodos que se utilizarán; si se demuestra la existencia del problema u oportunidad, vinculando las personas claves en la conducción del cambio, y si además, se espera el mejor momento proporcionando los recursos de apoyo necesario, entonces se podrán disminuir, minimizar o eliminar estas resistencias.

3. La importancia de los estudios de clima para la reconducción de procesos humanos o funcionales radica en la utilidad práctica que representa para valorar el impacto de un proceso de cambio organizacional en la dinámica humana y puede convertirse en un recurso para amortiguar los efectos de un cambio que no ha sido totalmente participativo desde su implementación inicial. Con el análisis del clima actual de una organización se puede además obtener retroalimentación acerca de las consecuencias del cambio introducido para así poder corregir, y eliminar los efectos negativos que ha tenido en los trabajadores partiendo de sus criterios y con su participación.

4. La clave de éxito en cualquier investigación o trabajo que se realice sobre el clima laboral pasa, de manera inexcusable, por comenzar la tarea en elmomento oportuno, estar convencido que el momento de iniciar la exploración es favorable y aceptado para hacerlo, contar con elpatrocinio necesario (compromiso declarado y convincente sobre todo de la alta dirección), considerar todo el tiempo loselementos culturales presentes en la organización objeto de estudio, articular un adecuado y efectivo plan comunicativo, no pasar por alto la estructura y las interrelaciones organizacionales de la entidad y por supuesto tener bien claro qué dimensiones son necesarias indagar para tener un criterio lo más exacto sobre las manifestaciones del fenómeno. El momento de inicio, patrocinio, cultura, estrategia de comunicación, estructura varían de una organización a otra; con independencia de estos elementos existe un determinado consenso sobre qué criterios, variables o dimensiones resultarían De acuerdo con esto el proceso de evaluación requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

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Duliep Ayllón Zulia. (2011, Mayo 27). Estudio del clima laboral durante un proceso de cambio empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estudio-del-clima-laboral-durante-un-proceso-de-cambio-empresarial/
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Duliep Ayllón, Zulia. "Estudio del clima laboral durante un proceso de cambio empresarial". GestioPolis. Mayo 27, 2011. Consultado el 25 de Mayo de 2017. https://www.gestiopolis.com/estudio-del-clima-laboral-durante-un-proceso-de-cambio-empresarial/.
Duliep Ayllón, Zulia. Estudio del clima laboral durante un proceso de cambio empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estudio-del-clima-laboral-durante-un-proceso-de-cambio-empresarial/> [Citado el 25 de Mayo de 2017].
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