Enfoque de valores en las organizaciones

Resumen

En el presente trabajo se realiza un análisis acerca de la utilidad del enfoque de valores en las organizaciones, desde el marco de la dirección estratégica, este trabajo fue aplicado en la empresa Copextel de Villa Clara, a partir de detectar condiciones idóneas para impulsar el cambio de la cultura organizacional, organización que se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial.

El mismo surge por la necesidad de potenciar el trabajo con los valores organizacionales y su utilidad para lograr convergencia de metas y coherencia de acción entre trabajadores y organización teniendo en cuenta que complementa el modelo de Dirección Estratégica por Objetivos existente.

El trabajo propone un procedimiento en siete pasos clave para perfeccionar los procesos de dirección a partir de la introducción orgánica de prioridades en el orden de los valores organizacionales.

Introducción.

El estudio del funcionamiento organizacional ha sido, en los últimos tiempos, una de las principales fuentes de conocimiento para los investigadores de la dirección empresarial. Este interés ha permitido penetrar el complejo mundo del hombre y el trabajo, así como ha posibilitado la familiarización con la diversidad de estructuras psicológicas válidas para su comprensión. Aunque la experiencia acumulada en estos temas es aún insuficiente, podría afirmarse que ha servido para orientar la atención de especialistas y directivos hacia la importancia de implementar el enfoque de valores como una divisa sustancial y determinante en el logro del éxito en la organización.

Las organizaciones empresariales son en esencia humanas y, en consecuencia, en ellas conviven personas cuyos comportamientos y relaciones responden a una cultura en que prevalecen ritos, pautas y códigos que se manifiestan en actitudes que reflejan valores. Dichos valores están regularmente sustentados en creencias arraigadas, tanto en el espíritu individual como colectivo, que muchas veces no coinciden con las nuevas visiones, con los nuevos paradigmas y con nuevas maneras de abordar las diversas y complejas situaciones y relaciones sociales que origina la modernidad.

El tema de los valores resulta complejo desde cualquier ángulo. El interesado apenas encuentra propuestas, críticas y todo tipo de análisis realizados por los especialistas del tema empeñados en esclarecer y definir sus términos. Estos esfuerzos y el auge de estudios acerca de los valores en la organización se deben en primer lugar a que estos se vuelven cruciales como criterios para tomar tanto decisiones estratégicas como tácticas. Los valores identifican los resultados que más esperan los implicados en la organización e indican a los miembros de la organización cómo deben actuar.

A Cuba, inmersa en un proceso de recuperación económica y de orientación hacia nuevos mercados, le resulta de vital importancia promover en las organizaciones el conocimiento de valores compartidos dentro de su cultura, que posteriormente se traduzcan en un desarrollo económico, tecnológico y humano en los predios de la cultura organizacional.

De modo que en las empresas nacionales y en otras entidades organizacionales se impone un avance en el pensamiento del hombre, de forma tal que se sitúe a los valores en el centro de todo el accionar. Lo anterior se agudiza luego de la desaparición del campo socialista, el decrecimiento continuo de la eficiencia integral, una restricción casi total de recursos para la producción y los servicios así como desmotivación de su personal, a partir de potenciarse nuevos sectores con ofertas más atractivas en cuanto a nivel de vida integral para sus trabajadores.

En el sector empresarial cubano se han dado pasos firmes en la aplicación de la Dirección Estratégica para hacer frente a las demandas y exigencias del país, en las que el compromiso de las empresas y entidades productoras, se convierten en la clave para lograr el éxito para proporcionar soluciones económicas con una mayor eficiencia y productividad en aras de consolidar la economía cubana. Pero este compromiso, no es efectivo, sino descansa sobre la base de valores claramente identificados, agrupados y contextualizados en correspondencia con la estrategia organizacional de ahí surge la necesidad de abordar los valores ya que solamente llegan al plano de la denominación y no se integran desde el punto de vista estratégico, táctico y operativo, siendo esta la situación problemica de esta investigación.

De la cual se deriva el siguiente problema científico:

¿Cómo deben trabajar las empresas en perfeccionamiento, para integrar estratégica, táctica y operativamente el enfoque de valores en el contexto de la dirección estratégica?

El objetivo general:

Implementar el enfoque de valores según el contexto de la Dirección Estratégica, aplicado a la empresa Copexpel Villa Clara, que esta en perfeccionamiento empresarial.

DESARROLLO

El trabajo parte del estudio de los valores como forma esencial para definir el carácter fundamental de cada organización, estos representan la convicción básica de una forma de actuar específica (ya sea personal o social) y permiten establecer las bases para comprender las actitudes, la motivación y las expectativas de los individuos.

En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada organización, crean sentido de identidad y fijan los lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma. Por otro lado, si bien los valores organizacionales constituyen un medio adecuado para hacer frente a entornos turbulentos, realmente el surgimiento de estos dentro de la cultura organizacional puede tomar generaciones. Por ello, los esfuerzos de los científicos sociales deben enfocarse a la creación de mecanismos o estrategias para acelerar el surgimiento y fijación de tales valores organizacionales. Para la investigación las autoras asumen el concepto de Dr. Michael O’Connor:

Según el, cuando hablamos de valores, con este término queremos, por supuesto, decir una serie de valores empresariales que se emplean como estándares para que la organización y la gente tomen las decisiones diarias.

A partir del análisis bibliográfico se adopto criterios sobre los cuales se establecen las categorías y las jerarquías de los valores. Entre estos criterios se pueden encontrar los siguientes:

• Durabilidad
• Integralidad
• Flexibilidad:
• Satisfacción
• Polaridad
• Jerarquía
• Trascendencia
• Dinamismo
• Aplicabilidad
• Complejidad.

No existe un ordenamiento deseable o clasificación única de los valores de esta forma han sido agrupados en objetivos y subjetivos (Frondizi, 1972) o en valores inferiores (económicos y afectivos), intermedios (intelectuales y estéticos) y superiores (morales y espirituales). Rokeach (1973) formuló valores instrumentales relacionados con modos de conducta (valores morales) y valores terminales o referidos a estados deseables de existencia (paz, libertad, felicidad, bien común). Kennth Cloke y Joan Glodsmith, los dividen en Valores en las relaciones, valores en el proceso, valores en la comunicación, valores en el trabajo y valores en la vida personal.

Por las características y finalidad de la investigación asumimos dos grandes grupos de valores según la clasificación de los autores Salvador García y Shimon Dolan.

Los valores finales están asociados con la visión (¿Hacia dónde vamos?) y la misión (¿Para qué vamos?). Esto los define también como valores estratégicos.

Los valores instrumentales u operativos son aquellos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas conque la organización pretende afrontar las demandas del entorno o integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y cumplir su misión. Estos valores los llaman tácticos o compartidos.

Hablar de valores no significa que los objetivos y estrategias deban olvidarse. La dirección por valores (DpV) no anula a la Dirección por Objetivos (DpO) y a la Planificación Estratégica (PE), sino que las complementa y facilita su puesta en práctica al otorgarle un mayor sentido. De hecho, todas DpO y PE inteligentes ya manejan valores de alguna manera. Lo que pretende la DpV es sistematizarlo.

De especial importancia es para nuestro país la introducción del enfoque de valores en el contexto de la Dirección Estratégica por Objetivos y especialmente en las empresas que se encuentran inmersas en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial. Pero ¿Por qué enfoque de valores?

El Enfoque de Valores en la Dirección Estratégica por Objetivos es una experiencia única, aplicada actualmente en Cuba, que se pretende extender a todas las empresas del país cuando estas tengan las condiciones necesarias.

Según Mérida (2003) el Enfoque de Valores …”Consiste en que las organizaciones identifiquen un conjunto de valores compartidos, que son inviolables, y los distinga del resto de los valores para ponerlos en práctica de manera que generen compromiso, entusiasmo y una dedicación sostenida a través del trabajo”

Los principales objetivos del Enfoque de Valores son.

• Conocimientos y competencia.
• Integración con sinergia y valores compartidos.
• Mejora, eficiencia, productividad y calidad.
• Atención al hombre.

El Enfoque de Valores le permitirá al trabajador de la organización, encontrar cuál es el sentido de su trabajo en función de los resultados que son necesarios alcanzar de manera colectiva con la finalidad de fomentar una cultura de compromiso. La cultura de compromiso requiere que converjan las estrategias de la organización con las estrategias personales para así incentivar el desarrollo personal con programas de calidad de vida en el trabajo.

Hace ya algunos años que la empresa cubana se ha propuesto buscar a toda costa la eficiencia, la eficacia y la competitividad, y son muchos los cambios que está enfrentando para conseguirlo. Entre ellos los más importantes están asociados a la implementación de Sistemas de Calidad, Sistemas de Gestión Medio Ambiental y el Perfeccionamiento Empresarial, todo esto forma parte de un único objetivo: lograr la competitividad de la empresa nacional.

Carlos Lage expresó: Se trata de un cambio en la mentalidad de los jefes, que tienen que comprender que el éxito o el fracaso de su empresa depende fundamentalmente de él, de su colectivo de dirección y de su colectivo de trabajadores. Sin esta transformación no podrá avanzarse.

Siendo el Enfoque de Valores una herramienta de dirección sumamente novedosa, el trabajo propone una serie de pasos que permite determinar el grado de congruencia que existe entre sus variables, definiendo sobre qué indicadores trabajar para lograr la compatibilidad y funcionamiento armónico del sistema en su totalidad. .

Definición de los valores estratégicos finales.

La definición de los valores finales es el primer paso para implementar el enfoque de valores en una organización. Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas; o lo que es lo mismo, de sus fines.

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de encaminar la empresa a largo plazo. Estos, hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar y la diferenciación que se pretende asumir. De hecho, los valores integrados en la visión definen las elecciones estratégicas esenciales de la empresa.

Otro conjunto de valores finales son los integrados en la misión o razón de ser de la empresa.

Resultado de la aplicación

En esta etapa se aplica una encuesta para conocer la importancia que le concedieron los trabajadores de la empresa a cada uno de los valores propuestos utilizando el método de encuesta a una muestra de 130 personas. Las encuestas se procesaron en Microsoft Excel. Los valores seleccionados fueron:

• Excelencia en los servicios
• Calidad
• Recursos Humanos
• Diversidad del mercado y los servicios.
• Profesionalidad
• Aprendizaje continuo

Reformulación de la misión y la visión.

Lo primero que se debe hacer en este paso es comprobar si los valores finales definidos en el Paso 1 están contenidos o reflejados en la misión y la visión de la empresa.

Si están contenidos se pasa al siguiente paso, de lo contrario se debe proceder a la reformulación de la misión y la visión. Aunque parezca sencillo, se debe tener cuidado al colocar los valores en la misión y la visión, ya que cada una de ellas tiene diferentes fines. Hay valores que reflejan qué es lo que hace la empresa o cómo trabaja, en cambio hay otros que adelantan lo que será la empresa dentro de unos años.

Esta redefinición de la misión pudiera decirse que es un relanzamiento de las potencialidades de la empresa, que ya llegaron a la cima de su desarrollo y antes que las mismas comiencen a caer en un período de deterioro.

Como resultado final de este paso se obtiene la inserción de los valores finales de la organización en la misión y visión.

Resultado de la aplicación

Para la realización de este paso se revisó el documento que contiene la Planeación Estratégica de la empresa, encabezado por la misión y visión, donde se pudo apreciar que no todos los valores estratégicos estaban contenidos dentro de las mismas. A través de la técnica de trabajo en grupo se reformulan estas categorías básicas.

Finalmente la misión y visión reformuladas son las siguientes:

Misión

Ofertamos productos y servicios asociados a una tecnología de punta, nos distingue la calidad, profesionalidad, responsabilidad ante nuestros clientes garantizando el liderazgo en el mercado que servimos en la región central, disponemos de los recursos humanos, financieros y materiales necesarios para el desenvolvimiento de nuestro trabajo

Visión

Nos distingue la excelencia en los servicios que brindamos a nuestros clientes, con calidad, profesionalidad y variedad, estableciendo nuestra presencia en todos los sectores del mercado turístico y empresarial.

Definición de los valores operativos.

Una vez que se han definido la misión y visión, es preciso seleccionar cuáles son los valores operativos para encauzar la consecución del futuro deseado.

Los valores operativos o compartidos tienen categoría propia, y por tanto, diferenciales de los valores finales. Mientras los valores finales tienen un carácter eminentemente estratégico, los valores compartidos tienen un carácter táctico, ellos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la misión y la visión.

Por definición se puede decir que los valores operativos son los pocos valores críticos con los cuales los enunciados de la organización deben comprometer las energías. Son los enunciados de los valores básicos que deben guiar la conducta cotidiana de todos para realizar la misión y la visión. (Díaz Llorca, C., 2000)

El resultado final de este paso es el listado de valores que se comparten en la organización desde la perspectiva de sus trabajadores.

Resultado de la aplicación.

La forma que se siguió para encontrar los valores operativos se enmarca en un proceso de “tormenta de ideas” y el listado de valores se dividió en tres grandes grupos o categorías identificados por los autores consultados con distinta nomenclatura, pero que se refieren al mismo sector de la cultura operativa de la empresa, donde los valores éticos se corresponden con los relacionados con el entorno, los valores prácticos se corresponden con los referidos al manejo de los recursos económicos, y los valores de desarrollo son los que tienen que ver con los procesos humanos internos.

Ya divididos los valores en tres grupos proporcionados, se reafirmó el listado con 48 valores, luego utilizando la técnica reducción de listado finalmente los tres valores operativos seleccionados son:

• Valor ético: Prestigio
• Valor práctico: Responsabilidad
• Valor de desarrollo: Diferenciación

Formulación de la declaración de principios.

Después de definidos los valores compartidos de la empresa se debe proceder a la formulación de la declaración de principios, que no es más que la definición conceptual de cada valor adaptado al contexto particular de la empresa.

Aquí radica lo auténtico del proceso de prospección de valores compartidos; justamente en la determinación del sentido colectivo de estos, operativamente identificados con la personalidad cotidiana de la empresa en cuestión, y no como panteón de ideales abstractos.

La determinación de la declaración de principios de los valores compartidos no es únicamente un ejercicio de solución de un problema técnico; es un proceso en el cual deben participar todas las partes con el fin de conseguir un diseño y un acuerdo conjuntamente.

Resultado de la aplicación.

Para la realización exitosa de este paso se añadió en la encuesta de valores compartidos una tercera pregunta donde cada trabajador debió escribir lo que para él significa en el contexto de la empresa cada uno de los valores que seleccionó en las preguntas anteriores. Posteriormente se analizó con el directivo cuáles de los criterios propuestos prevalecerían y si sería necesario una modificación en su formulación.

Finalmente la declaración de principios es la que sigue:

Prestigio: (valor ético)

Nos identificamos con los reconocimientos otorgados por la alta dirección del partido, del gobierno y de la corporación. Impacto social de Copextel ante clientes y la sociedad por la atención a programas. El prestigio adquirido por la alta tecnología con que contamos, por el sistema de calidad que tenemos certificado por la Lloyd’s Register, por la profesionalidad con que trabajamos.

Responsabilidad: (Valor práctico)

Reconocemos la excelencia individual y colectiva, valorando los resultados obtenidos mediante la divulgación de los logros de los trabajadores, haciendo uso cotidiano del sistema de estimulación moral y material. Somos responsables ante el cumplimiento de las metas, objetivos y planes de nuestra división.

Diferenciación: (valor de desarrollo)

Nos caracterizamos por los resultados que nos distinguen como organización ante clientes y ante la propia competencia, por el trabajo que realizamos con la calidad requerida, trabajamos en la mejora continua de la misma, nos identificamos por la alta tecnología con que contamos,

Comunicación de los valores operativos.

El verdadero desarrollo de valores compartidos en la empresa ha de ser un proceso de diálogo entre todos los grupos de interés relevantes más que un proceso de venta descendente de palabras inventadas en la cima. (García y Dolan, 1997)

Los resultados obtenidos de la destilación de los valores compartidos, requiere ser reproducido, analizado y discutido con todos los trabajadores. Tiene que ser del conocimiento de todos y aceptados por todos. No una discusión formal del documento, sino un debate puntual de cómo se concretan los criterios expuestos en el puesto de trabajo y en el comportamiento diario.

El trabajador más simple debe conocer cómo su comportamiento juega con los valores operativos de la organización, de manera que llega a ser determinante para los resultados que se quieren alcanzar.

Con este paso se logra comunicar a todos los trabajadores en un clima de participación cuáles son los valores operativos de la organización, así como su importancia. Su resultado final es la elevación del grado de conciencia de los trabajadores sobre la importancia que tiene conocer y asumir los valores operativos de la organización.

Resultado de la aplicación.

La comunicación de los valores se realizó mediante medios gráficos como carteles, folletos reuniones con los trabajadores, pero en ningún caso se olvidó la realización de presentaciones personales en cascada a todo lo largo y ancho de la empresa. Es importante cómo en estas presentaciones se remarcó el proceso participativo que se siguió para su consecución.

Alinear las normas de conducta con los valores operativos.

Los valores operativos nunca han de plantearse como guías normativas de comportamiento, habitualmente percibidas como manuales de adoctrinamiento. Si se pretende tratar a los empleados como adultos con capacidad de criterio, los valores operativos han de tener un carácter de constitución o reglas del juego consensuadas. (García y Dolan, 1997)

Los valores son expresiones estratégicas, las normas son tácticas. En virtud de ello, los valores no son un simple enunciado; ellos requieren y juegan un papel especial en el desarrollo de las acciones consecuentes con dichos valores. Estas acciones deben convertirse en normas de conducta de cada uno de los miembros de un grupo, y para ello es imprescindible la interacción de cada uno de manera que las convierta en reglas de conducta consensuadas.

Estas reglas de conducta consensuadas que surgen de la interacción de cada uno de los miembros de un grupo son precisamente las Normas y su incumplimiento puede generar sanciones externas. Es decir, el no cumplimiento de normas que deben estar en línea directa con ciertos valores esperados puede implicar sanciones a quien no tiene las expectativas en función de dichos valores.

Resultado de la aplicación.

En este paso después de determinar los valores operativos es necesario saber las normas de actuación asociadas a cada valor aquí nos preguntamos ¿qué fundamentos básicos de actuación deben servir como normas para alcanzar los valores operativos? Incluye hacer un análisis exhaustivo del reglamento de la empresa para introducir los que no estuvieran contenidos. Además de trabajo en equipo con el jurídico de la empresa y con las personas encargadas de darle cumplimiento a dichas normas. Tomamos como ejemplo el valor prestigio:

Normas de conductas asociadas al valor ético Prestigio:

Reglamento disciplinario.

Capitulo II

Articulo 6: Los deberes de los trabajadores pertenecientes a la División Territorial Villa Clara son:

1. Servir abnegadamente a la patria, cumplir estrictamente las directivas que emanen del PCC, de nuestro estado socialista y del Comandante en jefe.
2. Mantener una conducta con los principios de la moral socialista, velando porque igual conducta tengan los familiares a su abrigo y cuidado, siendo ejemplo de disciplina, honradez, modestia y laboriosidad
3. Basar las relaciones de amistad en verdaderos principios y convicciones revolucionaria
4. Ser objetivos y luchar contra todas las manifestaciones de subjetivismo.
5. Realizar su trabajo observando el principio de la prestación optima de los servicios y el buen trato al cliente
6. Prestar servicios con calidad y profesionalidad a los clientes
7. Prestar servicios personalizados a clientes potenciales

Alinear valores estratégicos entre objetivos y estrategias.

La forma más racional de convertir los valores en acciones evaluables es su traducción en objetivos. Un valor que no se traduce en objetivos de acción específicos no pasa de ser un propósito utópico.

Los valores finales son variables críticas para el éxito de la empresa, por lo que han de ir traducidos en objetivos generales de acción a largo o mediano plazo.

Poner en marcha las metas que se pretenden alcanzar, significa poner en línea a los objetivos con los valores definidos. Es concentrarse en la compatibilidad que debe haber en las acciones específicas de acuerdo con los resultados que tienen que alcanzarse.

Para lograr esto se deben plantear indicadores de medida en la situación actual de desarrollo real de cada uno de los valores estratégicos. En el caso de que estos indicadores no existan deben crearse específicamente.

Las ARC son aquellas donde el desempeño es vital para el desarrollo de la empresa a más largo plazo. Cada organización tiene que determinarlas y a partir de ellas fijar objetivos verificables.

En este paso se obtiene la relación de los objetivos y estrategias de la empresa alineados con los valores estratégicos.

Resultado de la aplicación.

Una vez cumplimentada la etapa anterior el equipo de trabajo de la investigación reelabora los objetivos respondiendo los mismos a los valores estratégicos de la organización, así están a tono o alineados con la misión y visión (Tabla I). Se realizo una dinámica de grupo donde quedaron establecidas las ARC y para cada de ellas los objetivos estratégicos.

Tabla I: Integración de los objetivos y los valores.

Las Áreas de Resultados Claves son:

• Gestión económico financiera
• Mercado
• Gestión de calidad
• Gestión de recursos humanos
• Tecnología

Se definieron los Objetivos Estratégicos por ARC con sus correspondientes criterios de medidas y estrategias, a continuación exponemos el caso de la Gestión Económica Financiera.

GESTION ECONOMICA Y FINANCIERA

Objetivo: Lograr el mejoramiento progresivo de los indicadores económico financiero como resultado de una mayor eficiencia en la gestión empresarial.

Criterios de Medida

1. Se alcanza una rentabilidad económica anual de 10.2 %.
2. Se cumple el plan de ventas.
3. El ciclo de cobro no excede los 60 días.
4. Se reducen los gastos en 1 centavo por peso de venta que representa 46000 CUC.
5. El costo por peso de servicio es inferior a 0,75 centavos
6. Se mantiene la certificación de los estados contables y los resultados alcanzados en las auditorias como aceptable
7. Se logra que el ciclo de rotación de inventario no excede los 45 días.
8. Se logro incrementar la liquidez inmediata en 10 centavos y la general en 20 centavos.

Estrategias:

• Realizar gestión de cobro mas agresiva.
• Establecer depuración sistemática de inventarios con lento movimiento.
• Valorar sistemáticamente los resultados que ofrecen los indicadores y ejecutar las acciones que correspondan para la elevación de la eficiencia empresarial.
• Divulgar la información de los resultados económico financieros a todos los trabajadores de la División.

Control y retroalimentación.

El control estratégico implica la posibilidad de emprender acciones correctoras debido a cambios en el entorno, a problemas en el mismo diseño de la estrategia y en la ejecución de la misma. Por tanto en este paso se persigue como objetivo verificar periódicamente si la organización marcha en dirección al cumplimiento de sus objetivos.

Resultado de la aplicación.

Las principales acciones que considera el control en este sentido son:

• Retroalimentación permanente, a partir de los criterios de los clientes acerca de la valides y cumplimiento de la misión de la organización, indagando sobre el comportamiento del personal al respecto.
• Diagnostico constante para evaluar los posibles cambios que se operan en el entorno de la organización e introducir las correcciones necesarias y medidas de contingencias.
• Chequeo bimestral a las áreas de resultados claves para evaluar su desempeño
• Rendición trimestral de los consejo de dirección de los jefes de ls ares de resultados claves para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, el logro de sus criterios de medidas y las acciones previstas en el plan de acción
• Análisis mensual por ARC con todo el personal para evaluar los resultados que se van obteniendo, detectar las causas de las desviaciones y adoptar las medidas correctivas oportunas.
• Reunión anual de evaluación de la estrategia con todos los trabajadores de la organización para valorar sus resultados.

Se establecen mecanismos de retroalimentación como los contactos con los clientes, que permitirán detectar oportunamente las desviaciones que pudiesen ocurrir en cada uno de los pasos del modelo. Aplicación de encuestas, entrevista, observación, contactos con los clientes, visitas a clientes potenciales, etc.)

CONCLUSIONES

1. Se reconoce la necesidad de aplicar en el contexto empresarial cubano la Dirección Estratégica por Objetivos con Enfoque de valores, ya que el hombre constituye un factor clave en el proceso de cambio que se lleva a cabo en Perfeccionamiento Empresarial y con su compromiso, preparación y sentido de pertenencia se podrá dar respuesta a las exigencias que de ellos demanda el país.
2. El enfoque de valores, permite la identificación de un conjunto de valores compartidos, que son inviolables, y los distinga del resto de los valores para ponerlos en práctica de manera que generen compromiso, entusiasmo y una dedicación sostenida a través del trabajo

RECOMENDACIONES

1. La aplicación de la investigación en las organizaciones que cumplan con las condiciones establecidas y que se encuentren en Perfeccionamiento Empresarial,
2. La continuación de los estudios en el trabajo con valores en las organizaciones.

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