

En los modelos revisados, en casi la generalidad, se ubica el diagnóstico posterior a la formulación de la misión; en el modelo diseñado se sitúa en primer lugar y esto se debe a que en las organizaciones de seguridad y protección es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y en relación con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización se puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El análisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posición en que se encuentra la organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos. En esta etapa se realizan los siguientes pasos:
El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización.
En todos los modelos estudiados el paso del diagnóstico está presente y es uno de los esenciales por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluación de factores internos, externos y la DAFO, no obstante, en estudios realizados se aprecia que las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posición estratégica fiable. Por lo antes expuesto se pone a su consideración otras variables, que a nuestro juicio, mejora la objetividad del diagnóstico.
Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres elementos usted está en condiciones para determinar si se está en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se explica detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluación de los efectos de los impactos).
Para lograr una mejor determinación de éstos factores se propone realizar el diagnóstico del macro, microentorno e interno.
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas político – legales, económicas, tecnológicas y sociales.
Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación o, a través de la I + D marcar nuevos rumbos tecnológicos o cambios para fortalecer su posición estratégica o descubrir nuevas oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no están bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propósito los líderes estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del macroentorno en relación con la empresa.
El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el análisis del macroentorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los escenarios.
Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las principales tendencias y son útiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la dirección estratégica los utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.
Técnicas para realizar los pronósticos (ver métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración).
Métodos cuantitativos |
Métodos cualitativos |
• Análisis de series de tiempo. | • Delphi. |
• Análisis históricos. | • Tormentas de ideas. |
• Promedios móviles. | • Todas las técnicas con expertos. |
• Regresión lineal. |
1. Fuerzas político – legales. Generalmente están dadas por tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país.
2. Fuerzas económicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa.
a) Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de producción de bienes y servicios de una nación. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economía saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las oportunidades abundarán tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economía nacional se considera en recesión. Durante esos periodos la competencia se incrementa dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen oportunidades.
b) Tasas de interés. Las tasas de interés de términos cortos o largos afectan significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de interés de términos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de créditos, mientras que para otros negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de interés afectan grandemente las decisiones estratégicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtención de créditos con el fin de realizar transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de interés son más contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y países enteros reciben fuertes amenazas de éstas.
c) Tasas de inflación. Altas tasas de inflación generalmente resultan restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variación de los costos en los negocios. El aumento de las tasas de inflación restringirá los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflación puede ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compañías petroleras se benefician durante periodos de inflación si los precios crecen más rápido que el costo de exploración.
d) Valor del dólar. Con el proceso de dolarización que ha tenido lugar en muchos países del mundo como consecuencia de la aplicación de la política neoliberal, evidentemente que se ha convertido en un factor clave del análisis de las fuerzas económicas del macroentorno. Cuando el valor del dólar crece respecto a las demás monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional está por encima del dólar.
3. Fuerzas tecnológicas. Las fuerzas tecnológicas incluyen el desarrollo e innovación científica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnología varía considerablemente de un sector a otro. En electrónica el cambio es rápido y constante, pero en la confección de muebles el cambio se manifiesta más lento y gradual. Los cambios en la tecnología pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios. Los recientes avances en la robótica, la computación, láser, satélites, fibras ópticas y otras áreas relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de la producción o los servicios en disímiles organizaciones. Los adelantos en la computación, por ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo costo y elevado nivel de satisfacción a los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnológicos pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro.
4. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales, psicología del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto éstos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales, etc.
Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización. Para el análisis del microentorno de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.
Estas fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el retorno de la inversión es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posición estratégica para la organización donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y así aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio de debilidades.
Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y análisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una.
1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado está creciendo rápidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los competidores.
a) Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstáculos para entrar en un mercado.
b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada también puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder enérgicamente. Estas expectativas son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de producción para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro.
2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada puede ser frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posición o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promoción, introducción de nuevos productos o modificación de éstos, incremento o mejora del servicio al cliente o garantías de éste. La intensidad de los competidores depende de un número de factores interactivos.
3. Presión de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en características específicas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar.
4. Poder de negociación de los compradores. Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociación por alta calidad o más servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias.
5. Poder de negociación de los abastecedores. Los abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa, impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son:
Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores débiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte presión puede también alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y comprensión del sector para establecer la posición estratégica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el máximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas competitivas.
Después de concluir el análisis del macro y el microentorno ya se conocen todos los factores que influyen positiva y negativamente sobre la empresa y su forma de manifestación que puede ser en forma de amenaza o de oportunidades pero aún no se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno, que permita definir la posición estratégica externa de la misma, lo cual significa definir si predominan las amenazas o las oportunidades.
Para establecer la posición estratégica externa el autor del presente trabajo propone la Matriz de Evaluación de los Impactos externos.
1. Listar la forma de manifestación de cada fuerza o factor del macro y microentorno.
2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o aprovechar dicho impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
4. Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores clave evaluado sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula
Donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Definiéndose la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto”.
5. Determinar la posición estratégica externa de la organización, para lo cual se emplea la fórmula:
El resultado ponderado promedio es 1.5; por tanto si para una empresa PE está por encima de ese valor significa que tiene una posición externa amenazada y si está por debajo dispone de oportunidades. Para la automatización de dicho proceso se creó el software Diagnóstico estratégico.
El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma.
Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión.
Para la realización del diagnóstico interno se deben evaluar los recursos de la organización.
Consiste en evaluar todas las potencialidades que poseen los recursos humanos en todos los niveles de la organización y si se manifiestan como debilidades o fortalezas para la implementación de las estrategias y el cumplimiento de la misión.
Ápice estratégico: los dirigentes en este nivel deben establecer, inspirar y comunicar una visión de lo organización que encause las necesidades y deseos de todos los miembros en los niveles inferiores, para ello se tiene en cuenta.
Línea media: una organización con magníficos dirigentes en el ápice estratégico y mediocre en la línea media no tendría efectividad en la implementación de las estrategias, para su análisis se toman en cuenta los mismos aspectos que el ápice estratégico.
Núcleo de operaciones: como se considera esta la parte más importante de la organización, en esta se tendrá en cuenta:
Recursos organizacionales: el análisis se realiza respondiendo las siguientes preguntas.
Recursos físicos: Son los recursos con que cuenta la organización para el cumplimiento de la misión, para realizar el análisis se deben valorar los siguientes aspectos.
Además de las variables anteriores se recomienda tener en cuenta los aspectos siguientes:
a) Acceso a recursos materiales.
b) Publicidad.
c) Canal de distribución.
d) Sistemas de controles automatizados.
e) Poder de decisiones.
f) Imagen y reputación de la organización.
g) Servicios de ventas.
h) I + D.
i) Poder de compra.
j) Cuota de mercado.
k) Promoción.
l) Calidad.
m) Estructura organizacional.
n) Distribución.
o) Economía de escala.
p) Otras.
Después de concluir el análisis de las potencialidades internas de la empresa, ya se conocen todos los factores que influyen positiva y negativamente en el desempeño de la misma y su forma de manifestación, que puede ser debilidad o fortaleza, pero aún no se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno que permita definir la posición estratégica interna de la misma, lo cual significa definir si predominan las fortalezas o las debilidades.
Para establecer la posición estratégica interna de la empresa el autor del presente trabajo propone la Matriz de Evaluación de los Impactos internos.
Para la conformación de la matriz se tienen en cuenta tres variables:
1. Listar la forma de manifestación de cada factor clave procedente del análisis interno.
2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada factor clave sobre la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
3. Evaluar el nivel de capacidad que posee la organización para atenuar o aprovechar dicho impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
4. Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores claves internos evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula
Donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Definiéndose la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto”.
5. Determinar la posición estratégica interna de la organización, para lo cual se emplea la fórmula
El resultado ponderado promedio es 1.5; por tanto si para una empresa PE está por encima de ese valor significa que tiene una posición interna con predominio de debilidades y si está por debajo que dispone de fortalezas.
Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la empresa a través de las matrices de evaluación de los efectos de los impactos se procede a establecer la posición estratégica general de la empresa. Para este paso se emplea la matriz DAFO por impactos cruzados. Para elaborar dicha matriz se introducen los factores claves evaluados en los diagnósticos interno y externo de la organización, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Tradicionalmente, a fin de reducir el número de combinaciones dado el crecimiento exponencial de los mismos, se escogen los factores que se hayan determinado a través de la ponderación en las matrices de evaluación como predominantes, es decir, las amenazas y debilidades con clasificación de 1 punto y las fortalezas y oportunidades con clasificación de 4 puntos; no obstante, en la aplicación práctica se ha observado que en ocasiones que una amenaza de 4 puntos a la hora de valorar el impacto con las demás variables, en todos los impactos el valor ha sido 0 y en otros casos una amenaza de 2 puntos que ni siquiera se había tomado en cuenta posee un máximo de intensidad en varios impactos, lo cual, evidentemente, puede traer consigo una evaluación deficiente y, por ende, la formulación errónea de las estrategias. Los detractores de la dirección estratégica, en general, y de estos métodos, en particular, señalan la subjetividad de los mismos, recomendándose que para realizar estos análisis se deben incluir expertos con vistas a lograr equilibrio y reducir el grado de subjetividad o parcialidad en el análisis.
Posteriormente de haberse introducido todos los factores (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas) se procede a evaluar cada impacto cruzado. El procedimiento que se emplea con los expertos en esta matriz es que evalúen cada impacto secretamente asignándole una ponderación que oscila entre 0 y 3 asumiendo que: 0 el impacto que no tiene ninguna intensidad, 1 al impacto que posee poca intensidad, mayor intensidad 2 y el impacto con una máxima intensidad se le asignan 3 puntos y luego se define el valor a cada impacto cruzado a través de la media de los valores asignados por los expertos
Donde IC (impacto cruzado), VP (valor ponderado asignado por cada experto), y N (cantidad de expertos participantes en la votación).
Una vez realizada la ponderación de cada impacto cruzado se define la posición mediante la suma de la ponderación en cada cuadrante, definiéndose la posición estratégica el cuadrante con la votación mayor.
Esta valoración ponderada permite centrar la atención en aquellos impactos que poseen un máximo de intensidad y que tienen un carácter estratégico para la organización.