Métodos para realizar el análisis interno de la empresa

El desempeño de las empresas depende, en parte, del manejo interno de los recursos y capacidades que maneja. Estos son inherentes a la industria, es decir, cada empresa tiene sus propios recursos y desarrolla capacidades exclusivas que no necesariamente tienen las competidoras. Existen varios métodos para realizar el análisis interno de la empresa. Entre ellos se encuentran la cadena de valor, el análisis funcional y el modelo VRIO.

Palabras clave: Recursos, capacidades, métodos, cadena de valor, análisis funcional, VRIO.

1. Recursos y capacidades de la organización. Características.

El análisis de los recursos y capacidades, también denominado análisis interno, trata de identificar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la competencia.

Se entiende por recursos el stock de factores disponibles y controlables por la entidad para desarrollar una determinada estrategia competitiva (Cuervo, 1993); (López, 1996) y se clasifican en financieros, físicos, humanos, tecnológicos y reputación. Barney (1991), identifica una categoría denominada recursos de capital organizacional, que abarca principalmente aspectos de la estructura organizacional como sistemas y canales de comunicación formal, sistemas de planificación formal e informal, sistemas de coordinación y control, y relaciones informales entre grupos, ya sea entre el personal interno de la compañía o entre estos y otros grupos de su entorno.

Por su parte las capacidades o competencias son un conjunto de conocimientos y habilidades, e incluso tecnologías, que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, consecuencia de la combinación de recursos, de la creación de rutinas organizativas, que se desarrollan por intercambio de información con base en el capital humano de la empresa, y depende del sistema de incentivos e integración del personal. Ambos términos están interrelacionados pues será imposible acumular las capacidades necesarias para poner en práctica la estrategia competitiva si se dificulta el acceso a estos recursos (Dierickx & Cool, 1989).

Según Suárez e Ibarra (2016), los recursos y capacidades se han convertido en la base para la estrategia a largo plazo de la empresa, lo cual descansa en dos premisas: primero, los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad para la empresa; y segundo, los recursos y capacidades internos proveen la dirección básica para la estrategia de la empresa. Deben evaluarse los recursos y habilidades, con una especial atención a la detección y a la eliminación de los puntos débiles y potenciación de los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la propia empresa, es decir, la fortaleza de la misma en el caso de que la formulación estratégica falle.

La Teoría basada en los Recursos, Barney (1986) y Grant (1991), sugiere que las diferencias entre el desempeño de las empresas son producto de diferencias en los recursos, al igual que de variaciones en cómo estos se convierten en capacidades y se aplican. La siguiente figura sintetiza gráficamente el enfoque de esta teoría.

Figura 1: Enfoque basado en la Teoría de los Recursos y las capacidades para el análisis estratégico. Fuente: (Grant, 1991)

Esta teoría no solo enfatiza la importancia de los recursos internos y las capacidades de la empresa en el contexto del ambiente competitivo, sino que plantea que la clave se encuentra en la manera en que la organización interna sea capaz de coordinarlos y hacerlos trabajar conjuntamente de forma adecuada, ayudando a la organización a manejar su ambiente e incrementar su desempeño.

En el siguiente video se presenta una explicación muy clara y breve del análisis de recursos y capacidades para el análisis interno de la empresa:

2. Métodos para evaluar la eficiencia interna de la empresa

Dentro de los métodos que internacionalmente más se utilizan para diagnosticar internamente la empresa, se encuentran el Modelo VRIO, la Cadena de Valor y el Análisis funcional.

Modelo VRIO para el análisis interno de la empresa

El modelo VRIO parte de la premisa de que no todos los recursos son estratégicos. Algunos de ellos pueden hacer que la estrategia no se implemente o que reduzca su eficiencia y efectividad. Para Barney (1991) y Wernefelt (1984), la ventaja competitiva se deriva de los recursos y capacidades que una empresa controla y que deben ser valiosos (permiten a la organización aprovechar sus oportunidades y/o neutralizar las amenazas presentes en su entorno externo); raros (solo los poseen unos cuantos o ningún competidor actual o potencial); imperfectamente imitables (cuando otros no lo pueden obtener o están en desventaja con respecto a quien ya los posee) y no sustituibles (no tienen equivalentes estructurales). Estos criterios sirven de base para el desarrollo del Modelo VRIO (Barney J. , 1992); (Barney & Griffin, 1992).

Para proponer su Modelo VRIO, Barney, (1991) realiza cuatro preguntas básicas:

• Valor: ¿Los recursos y capacidades de la empresa le permiten responder a las oportunidades y amenazas del ambiente?
• Rareza: ¿Es un recurso controlado actualmente por solo un número pequeño de empresas competidoras?
• Imitabilidad: ¿Las empresas sin el recurso se enfrentan a desventajas en costes para obtenerlo o desarrollarlo?
• Organización: ¿Las políticas y procedimientos de la empresa están organizados para apoyar la explotación de sus recursos valiosos, raros y costosos de imitar?

La existencia de un recurso valioso es la condición necesaria para que una empresa logre adquirir una ventaja competitiva. En caso de no poseer ninguno, entrará en situación de desventaja respecto a sus competidores. Pero solo el valor no confiere más que una situación de paridad competitiva: es necesario que el bien sea, además, raro. La ventaja competitiva será temporal en caso de que sea imitable, puesto que será cuestión de tiempo que los competidores consigan el beneficio conferido por el recurso y la empresa pierda la posición ventajosa. Sin embargo, sin el apoyo organizacional necesario, la ventaja estará latente, inutilizada. No es hasta que se da este cuarto elemento que se puede hablar, finalmente, de una ventaja competitiva sostenible (Rothaermel, 2012).

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los clientes.

La cadena de valor como método para el análisis interno de la empresa

Otro de los instrumentos más utilizados para realizar un análisis que permita extraer implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades es la Cadena de Valor, la cual es una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa.

Según lo señalado por Porter (1986), el concepto de Cadena de Valor permite identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.

El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación, ya que son representados los distintos tipos de actividades que configuran el valor.

El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor y los costos relacionados con estas. Al añadir valor al producto o servicio inicial («input»), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante («output») a un precio superior.

Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el mercado implica desarrollar programas en casi todas las áreas de operación de la empresa: operaciones, el corazón del proceso de producción; marketing y ventas; logística interna; logística externa; servicio; desarrollo de productos; desarrollo de procesos o del sistema de producción; capacitación, desarrollo y administración de recursos humanos, y finanzas. (Quintero y Sánchez, 2006)

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

1. Las Actividades Primarias. Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de posventa.
2. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias. Se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
3. El Margen. Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Estos elementos se relacionan entre sí, tal como muestra la siguiente figura:

Figura 2: Elementos de la cadena de valor. Fuente: (Porter, 1986)

Tomando como base el criterio de Porter (1986), las actividades primarias del negocio son:

1. Logística interna: conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.
2. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).
3. Logística externa: constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje  de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).
4. Ventas y marketing: integra las actividades involucradas en la inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).
5. Apoyo a ventas y Servicio al cliente: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto).

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la definición de las acciones principales del negocio, definiéndose así las siguientes actividades de soporte:

1. Infraestructura institucional:  conformada  por  aquellas  actividades involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.
2. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
3. Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas en la selección, promoción y colocación del personal de la institución.
4. Abastecimiento: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de materiales primarias, suministros y artículos consumibles, así como activos.

A continuación una explicación complementaria de cómo se puede emplear la cadena de valor como herramienta para la identificación y valoración de la fuente de ventajas competitivas en el análisis interno de la empresa.

El método del análisis funcional para el análisis interno de la empresa

Por último, se presenta el Análisis funcional, el cual identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las principales direcciones funcionales de la empresa.

Según Guerras & Navas (2007), tiene por objeto estudiar lo que la entidad está realizando en cada una de sus funciones con el fin de llegar a determinar los puntos fuertes y débiles para establecer su perfil estratégico. Por ende, para cada área funcional habrá que determinar qué aspectos clave de las mismas han de ser objeto de análisis. Para estos autores, como mínimo, se debe hacer una revisión de las áreas siguientes:

• Marketing: Se debe valorar lo referente a Mercado, Producto, Precio, Posicionamiento de la marca, Distribución, Promoción y publicidad.
• Producción: Características y extensión del proceso productivo, Análisis de los costes, Análisis del efecto experiencia, Estado de los equipos, Control y calidad, Política de aprovisionamiento.
• Recursos Humanos: Sistema de reclutamiento, Grado de cualificación, Sistema de seguridad del trabajo, Sistema de promoción, incentivos y recompensas, Grado de participación e integración al trabajo en equipo.
• Financiera: Ingresos, costos, rentabilidad, utilidades, apalancamientos, fuentes crediticias, disponibilidades.
• Administración:  Dirección,  Sistema de motivación, Sistema  de información, Sistema de planificación y control.

Conclusiones

Los tres métodos anteriores permiten valorar la eficiencia técnico-económica, reflejando la evolución del negocio y sus operaciones internas. Una vez que se concluye este análisis, se está en condiciones de resumir los aspectos claves del entorno de la empresa y valorar su capacidad estratégica.

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.

La importancia del análisis interno de la empresa radica en que se ha demostrado que el éxito de estas se debe en mayor medida a sus características internas, por lo que la utilización de uno de los tres métodos analizados puede servir de base para valorar objetivamente el comportamiento de la empresa y tomar decisiones con el objeto de mejorar su posición competitiva.

Summary. The performance of companies depends, in part, on the internal management of the resources and capabilities they manage. These are inherent to the industry, that is, each company has its own resources and develops exclusive capabilities that competitors do not necessarily have. There are several methods for performing internal business analysis. These include the value chain, functional analysis and the VRIO model.

Keywords: Resources, capabilities, methods, value chain, functional analysis, VRIO.

Bibliografía

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• Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantages. Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120.
• Barney, J. (1992). Integrating organizational behavior and strategy formulation research: A resource-based view. TX: Texas A&M University.
• Barney, J. B., & Griffin. (1992). The Management of Organizations: Strategy, Structure, Behavior. Boston: Houghton Mifflin.
• Cuervo, A. (1993). El papel de la empresa en la competitividad. Papeles de economía española, 363-377.
• Dierickx, I., & Cool, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Managem, 1504-1511.
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• López, J. (1996). Los recursos intangibles en la competitividad de las empresas: un análisis desde la teoría de los recursos. Economía Industrial 307, 25-35.
• Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. México: Editorial C.E.C.S.A.
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• Seurat, R. (1999). Crecimiento sostenido y rentable. Revista de la red de parques tecnológicos de Euzkadi.
• Suárez Hernández, J., & Ibarra Mirón, S. (2016). La teoría de los recursos y las capacidades: un enfoque actual en la estrategia empresarial. Cuba.
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