El Cuadro de Mando Integral aplicado a la gestión de un club de fútbol

El CMI una aplicación a la gestión de los clubes de fútbol

Explican los autores del artículo “El mapa estratégico del Real Madrid: el arte de construir una marca”[1] que de acuerdo al análisis que hicieron de los discursos del presidente del Real Madrid CF, señor Florentino Pérez, y a la luz de los hechos acaecidos, durante su primera gestión (luego volvería a ostentar este cargo) se siguió la metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral y que gracias a ello sobrevino un periodo de éxito, que no está por demás decirlo, aún se prolonga por lo menos en la parte financiera: es el club de fútbol más valioso del mundo.

La razón del presente artículo es un tanto diferente pues, no se pretende analizar la gestión de algún club para verificar el cumplimiento de los lineamientos del Cuadro de Mando Integral, CMI, aunque se mencionarán algunos ejemplos de elementos puntuales que se observan en ciertos clubes, sino tratar de brindar las pautas para la aplicación de este modelo de gestión al gerenciamiento de un club de fútbol en Colombia, sin desconocer que estas podrían ser aplicables a cualquier club en cualquier país de Latinoamérica. En estos años en que los equipos de fútbol en Colombia están pasando a ser Sociedades Anónimas, en otras palabras, empresas privadas con ánimo de lucro, se pretende mostrar cómo una buena aplicación de la herramienta en mención puede ser muy útil para la apropiada gestión de ellas de modo que se garantice su viabilidad.

Antes debo decir que, a mi parecer, muchas empresas y sus directivos que intentan usar el CMI para la gestión, aún hoy no entienden del todo la metodología y su objetivo, y lo que se hace es un listado de indicadores estáticos que se revisan al final de un cierto periodo para verificar su cumplimiento o no, los cuales al no haberse planteado de manera sistemática e integral, por lo general no permiten el alcance de los objetivos trazados.

Y es que como los propios autores de la metodología del BSC mencionan, el CMI no es un sistema de control. Es un sistema de gestión donde el control es un elemento más de ese sistema; es una manera dinámica de ejecutar un plan en busca de objetivos a corto, mediano, pero especialmente a largo plazo: “las medidas del CMI deben utilizarse para articular y comunicar la estrategia empresarial y para coordinar y alinear las iniciativas individuales, de la organización y multidepartamentales, a fin de conseguir un objetivo común. Utilizado de esta forma, el Cuadro de Mando no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la organización sigan un plan preestablecido, (que es) el objetivo tradicional del sistema de control. El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación y NO como un sistema de control”.[2]

¿Es posible entonces aplicar esta técnica y otras teorías, un tanto concebidas para empresas manufactureras y comerciales, a la gestión de un equipo de fútbol en Colombia?

Antes de teorizar al respecto, es necesario poner de relieve algunas grandes diferencias que existen entre el medio europeo y el latinoamericano, las cuales pueden hacer que parte de lo que se desease ejecutar no se pueda llevar a cabo de buena manera.

En primer lugar las diferencias económicas, del otro lado del Océano Atlántico hay parte del “Primer Mundo”, por aquí, desde México hasta la Patagonia en el extremo sur del continente Americano, somos del segundo o tercer mundo. Esto influye entre otras en el poder adquisitivo, el cual es fundamental pues como se verá no se trata sólo de que el aficionado compre el boleto para entrar a los partidos sino que adquiera la  camiseta, la gorra, y todos los artículos que el área de marketing desarrolle; influye también en el nivel intelectual y cultural del aficionado, los que creo son determinantes en fenómenos como las agresiones entre barras de equipos, tema que en Colombia ha terminado por ahuyentar a los aficionados que asistíamos (me incluyo) al estadio a acompañar al equipo en las buenas y en las malas. Esta compleja situación tendrán que saberla manejar los equipos si se pretende que las familias vuelvan a asistir a los estadios.

Por otro lado el tema del nivel del fútbol que se observa, que también es consecuencia del nivel de desarrollo económico de los dos continentes. En algunas ciudades de Europa es posible, en ciertos partidos, ver a 6, 7 o más de las principales figuras del mundo que sólo se podrían observar en un campeonato mundial. Esto por supuesto eleva el nivel del juego por lo que los grandes patrocinadores prefieren destinar grandes cifras en esos equipos pues gracias a los medios masivos de comunicación y al fascinante desarrollo de los sistemas de información, logran llegar a cientos de millones de clientes por la vistosidad del juego.

Por esto y otras razones, puede ocurrir que los esquemas de aplicación del modelo del CMI sean diferentes en cuanto a determinados objetivos, respecto del mostrado para el club Real Madrid en el artículo virtual, pero la metodología es la misma y es aplicable a cualquier modelo de negocio.

Aplicación de la herramienta

Lo primero que habría que hacer es un análisis tipo DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas) para definir en dónde se está. Una vez hecho esto se procedería a plantear una Misión y una Visión, para definir qué somos y hacemos y qué queremos llegar a ser.

Para el caso que nos ocupa, deberá definirse qué se quiere ser: simplemente un club deportivo formador de jugadores, o un equipo de fútbol que “representa” a una cualquiera ciudad, o una organización –Empresa– dedicada al negocio del entretenimiento a través del fútbol.

Si es lo primero puede ser que la venta de implementos y artículos con la publicidad del club no sea una prioridad y lo importante sea la formación de prospectos que permitan la compraventa de jugadores asegurando la solvencia del negocio, algo como lo que tal vez hace el equipo Envigado en Colombia que es un “proveedor” de jugadores y que por lo general no posee figuras rutilantes. Su hinchada es poca por lo que los ingresos por venta de boletas no es mucho y así mismo deben ser los obtenidos por la venta de souvenirs. El mayor ingreso diferente a la venta de jugadores puede provenir de la venta de publicidad en su camiseta. De acuerdo a esto se definiría qué hacer y cómo hacerlo (con qué capacidades).

Si es un equipo de fútbol, la compraventa de jugadores debe ser importante y en este caso se puede tener personas que estén recorriendo el país observando jugadores jóvenes semiformados que se traerían al equipo donde se les termina de “pulir” para luego vender sus derechos deportivos a un precio mayor del que se adquirieron. Su hinchada será mayor por lo que los ingresos por venta de boletería empiezan a ser representativos al igual que los  obtenidos por la venta de suvenires. Este puede ser el caso de equipos como el Cúcuta o Pasto. En ese caso será crítica el área de mercadeo y publicidad entre otros.

Pero, si es una empresa dedicada al negocio del entretenimiento a través del fútbol con idea de brindar un portafolio de servicios más amplio, entonces deberá pensarse en implementar un programa de formación de canteranos[3], adquirir figuras y tener un equipo con Messis, Suárez e Iniestas –para hacer una similitud con uno de los mejores clubes actuales, el fútbol Club Barcelona– es decir, conformado por unas cuantas estrellas, otros no tan estrellas y algunos canteranos buenos, que brinde espectáculo, gane títulos y motive a su hinchada y por tanto desde lo financiero retorne lo suficiente para cubrir los gastos operativos y generar valor para los socios.

En este caso, debe tenerse claro que los ingresos provendrán de 4 fuentes principales:

1. Comercialización de productos relativos al club: vestido (camisetas, chaquetas, etc) implementos (maletines, cuadernos, llaveros, gorras, etc)
2. Compraventa de jugadores canteranos y reseñados en otras regiones
3. El pago de los boletos por los aficionados para el ingreso al espectáculo en el estadio local
4. Premios y otros ingresos obtenidos por la participación y la obtención de títulos en torneos internos e internacionales lo que incluye derechos de televisión además de las sumas entregadas por la confederación suramericana u otras similares.

Para ejemplificar la herramienta de manera más completa se definirá que la idea de la empresa es brindar espectáculo a través del fútbol.

Misión, Visión, valores

Se procede a redactar unos principios, valores, una Misión y una Visión. Una Misión para esta empresa podría ser algo como: Brindar entretenimiento a los ciudadanos X (cucuteños, pereiranos, bogotanos, etc) y en general de Colombia y el mundo, que asisten y gustan del espectáculo que el equipo Y (Cúcuta Deportivo, Deportivo Pereira, Millonarios…) plantea en cada presentación ejecutada en los estadios donde se presenta.

Una visión podría ser: Ser para el año 2020 el mejor equipo de fútbol en Colombia y por tanto, la mejor opción para las personas que ven en el fútbol una forma de entretenimiento.

Aquí valdría la pena preguntarse si ¿podría un equipo colombiano llegar a ser el mejor del mundo?

Tener una visión de estas dimensiones es posible, popularmente se dice que “soñar no cuesta nada”, pero en mi humilde opinión creo que actualmente es difícil: el equipo América de Cali en la década del 80 del siglo pasado, llegó a contar con algunos de los mejores jugadores suramericanos de su momento, el paraguayo Roberto Cabañas, el peruano Julio Cesar Uribe, el uruguayo Jorge “el polilla” Da Silva en este caso los Zidanes para parafrasear el artículo de Urrutia y otros sobre el Real Madrid, junto a otros buenos jugadores como los argentinos Roque Alfaro, Ricardo Gareca, Julio Cesar Falcioni, el paraguayo Juan Manuel Bataglia, el peruano Cesar Cueto –los Pavones– y los mejores colombianos como Willington Ortiz, Alex Escobar, Fredy Rincon, Anthony de Avila, –los canteranos aunque para lo que significa el término, realmente no lo eran–, por mencionar sólo algunos. Siendo muy bueno no pudo ser campeón de la Copa Libertadores que es el principal torneo de clubes en América, sin embargo ganó varios títulos en esa década cinco de ellos de manera consecutiva cuando eran de un año de duración.

Pero en cambio, sí se puede intentar ser el mejor de Colombia o incluso de Suramérica. Pero ¿qué significa ser el mejor?

Esto implicaría:

• El que mejor juega y por tanto, brinda espectáculo: es gratificante asistir a sus partidos, los aficionados se entretienen, se divierten.
• El de mejor estado financiero: sus socios obtienen un mayor valor por los fondos invertidos.
• El que paga más o muy bien y de manera puntual: sus jugadores y equipo técnico se sienten a gusto y no desean salir del equipo salvo al exterior.
• El que posee las mejores instalaciones: son cómodas, completas tanto para jugadores como para aficionados, periodistas y socios.
• El que posee los mejores jugadores del País y algunos de Suramérica que podrían ser luego algunos de los mejores del mundo.
• El que apoya causas sociales: sus jugadores y directivos participan en actividades en favor de la comunidad.
• El que más aficionados tiene: por lo general su estadio permanece casi lleno cuando juega de local, es querido en otras ciudades donde grupos de hinchas asisten a verlo
• El que tiene sino al mejor, a uno de los considerados mejores técnicos: es triunfador, sobresale por su buen carácter y su dominio de grupo; aplica técnicas innovadoras, suele ser pretendido por otros equipos.
• En el que todo jugador joven –promesa- desea jugar y todo técnico desea dirigir: el prestigio del equipo hace que sea en el que todos quieren estar.
• El que en los últimos años ha peleado y ganado títulos a nivel nacional e internacional: generalmente pelea los campeonatos, es protagonista ha ganado títulos en años recientes y en lo corrido de este sigue peleando por ganar.
• El que más despierta pasión: aún en ciclos de pobres resultados los hinchas asisten al estadio a acompañarlo.

A partir de aquí se plantearían los objetivos de corto y mediano plazo, que pudiesen ser, por ejemplo:

• Ser protagonista en el año 2016 (jugar bien, brindar espectáculo, terminar en una buena posición)
• Ser finalista en el año 2017 (jugar bien, brindar espectáculo, pelear título, promocionar jugadores)
• Ser campeón en el año 2018 (jugar bien, brindar espectáculo, pelear y ganar el título, obtener réditos por compra y venta de jugadores)
• Ser campeón en el año 2019 y protagonista en la Copa Libertadores del mismo año (jugar bien, brindar espectáculo, figurar en la Libertadores, promocionar jugadores en el exterior)
• Ser campeón en la Copa Libertadores del año 2020 (jugar bien, brindar espectáculo, figurar en la Libertadores y en lo posible ganarla, promocionar jugadores en el exterior, hacer recambios, figurar en el escalafón mundial en un buen puesto)

Una vez establecidas los objetivos anuales, se procedería a desarrollar el conjunto de cadenas de causa efecto desde las cuatro perspectivas para lograr esos objetivos anuales (de corto y mediano plazo) que se plasman en el mapa estratégico.

Todo debería iniciar desde la perspectiva de los socios, así:

1. Perspectiva Financiera (los aportantes de capital buscan obtener beneficios)
2. Perspectiva del Cliente (procurando satisfacer las necesidades de los clientes).
3. Perspectiva de los Procesos Internos (definiendo y ejecutando de la mejor manera los procesos que generan valor)
4. Perspectiva del Crecimiento e innovación (dotando al personal del conocimiento y las herramientas tecnológicas requeridas).

Perspectiva Financiera

En mi concepto sigue siendo la más importante, porque en últimas una empresa que no sea viable estará condenada a desaparecer. Se puede ser muy bueno formando jugadores pero si el proceso es largo y además no se logran poner en el mercado al valor adecuado, el costo puede absorber tantos recursos que lleve la empresa al fracaso.

Con base en la información contable y financiera actual se procederá a definir los indicadores financieros que se espera alcanzar y los inductores de acción que permitirán alcanzar esos objetivos plasmados en dichos indicadores.

Si las cosas no han estado yendo muy bien en materia económica una meta desde la perspectiva de los socios pudiese ser simplemente obtener utilidades. Si se quiere  ser más preciso y que el objetivo sea un verdadero reto y teniendo en cuenta el capital invertido, se plantearía algo como: obtener una utilidad del 5% sobre el capital invertido. Se procede luego a formular los inductores que harán que se generen los ingresos y en consecuencia las utilidades en tal magnitud.

Otros Indicadores Financieros

Crecimiento de los  ingresos  inducido por:

• Aumento de ventas de jugadores durante un periodo
• Aumento del número de aficionados promedio/partido en el semestre
• Aumento de las ventas de suvenires
• Aumento del número de patrocinadores

Cuando el equipo halla alcanzado un nivel de juego y vistosidad que lo permita, se puede hacer un ajuste al precio de las entradas de acuerdo al tipo de  partido así (tal como lo hacen Barcelona o Real Madrid):

• Tipo A clásicos y enfrentamienos con Nacional, Millonarios, costo boleta A = x
• Tipo B partidos contra otros equipos tradicionales de Colombia, costo boleta B < x
• Tipo C partidos contra equipos nuevos del torneo, costo boleta C < costo boleta B

Manejando esto de la manera adecuada puede ser posible controlar (asegurar) el promedio de aficionados por partido que permita planear los ingresos por esta fuente a mediano plazo.

Reducción de costos inducido por:

• Reducción de compras de jugadores, se preferirá promocionar canteranos
• Reducción de costos indirectos: ¿es posible manejar la venta de boletería?; ¿es posible desarrollar un proveedor local para la indumentaria y los elementos de  marketing?

Utilización de los activos inducido por:

• Rotación de jugadores en cancha que maximice su valor (número de jugadores que actuaron en por lo menos el 80% de los partidos)
• Disminución del Periodo de recuperación: al cabo de cuánto tiempo un jugador “promesa” debe haber madurado o ser “desechado”, establecer una medida precisa para esto en tiempo.
• Maximización del número de aficionados por partido: mezcla de precios tal que minimice el costo por silla en el estadio para el club. Aquí se deberá tener claro con cuántos aficionados se balancea el costo del alquiler del estadio de modo que a través de promociones se maximice su utilización.

Perspectiva del cliente

El equipo directivo deberá preguntarse entonces, ¿quiénes son nuestros clientes?

¿Son sólo los habitantes de la ciudad de donde es el equipo?, es decir, la población de la ciudad de Pereira, de Manizales, de Cúcuta, o será que ¿es posible que el equipo tenga afición en diferentes ciudades de Colombia? Si es así, ¿cómo llegarles con una propuesta de valor?

O lo son también los otros equipos del país y del mundo.

O, además de los anteriores, lo son las principales empresas de la ciudad o del País o incluso algunas del mundo.

O adicionalmente, lo son las empresas sociales y del estado.

Siendo una empresa dedicada a la entretención, que necesita brindar buen espectáculo, sus clientes serán todos los grupos mencionados antes: siendo los clientes naturales, se requiere a la gente de la ciudad para que en cada fecha llene las tribunas del estadio, el cual, por lo menos en Colombia, suele pertenecer al municipio por lo que con los entes estatales se deseará mantener buenas relaciones (actualmente el único equipo de fútbol con estadio propio en Colombia es el Deportivo Cali); se requiere de los otros equipos para “negociar” jugadores; se requiere de las empresas de la ciudad y del país para que patrocinen la camiseta del equipo y pauten en las vallas del estadio y por último se requiere de las empresas y organizaciones sociales para que ayuden a consolidar procesos en bien de las comunidades, pues ello redunda en el buen nombre del club (imagen y prestigio)

En lo que respecta a los aficionados de la ciudad, se deberá tener en cuenta a qué tipo o segmento se le quiere apuntar. Sin ánimo de discriminar, las ahora tristemente “famosas” barras bravas en la mayoría de las ciudades colombianas se componen de personas con bajo poder adquisitivo. Además, por su comportamiento, se han encargado de alejar a otros clientes y hacer que este antiguo entretenimiento dominical ya no lo sea para muchas familias, y las familias consumen más que las personas. El grupo directivo deberá analizar entonces qué grupo le interesa más y en tal caso carnetizar estas barras para tener un cierto control de sus miembros y  su actuar en el estadio y evitar que ocurran hechos como el reciente en el estadio la Bombonera en el partido que por la Copa Libertadores disputaban River Plate y Boca Juniors donde un “hincha” del equipo local roció una sustancia, al parecer gas pimienta, sobre los jugadores de River cuando salían del camerino para disputar el segundo tiempo, lo que por supuesto causó molestias a algunos de ellos. Ese tipo de hechos lleva a preguntarse qué valores queremos trasmitir, que se reflejen en nuestros seguidores.

De modo que si se desea hacer crecer los ingresos y obtener una cierta utilidad por venta de boletos de entrada y suvenires necesariamente se le debe apuntar a atraer las familias, en las que los niños son los principales impulsores de compra, y quienes además serán los hinchas del mañana, algo a lo que se le debe prestar atención porque con la conectividad y mediaticidad actual, los niños de ahora pueden resultar siendo seguidores del Real Madrid, Barcelona o Chelsea.

Indicadores del cliente

• Aumento del número de abonados
• Aumento del número de asistentes al estadio por partido

Inducidos por:

(Número de) visitas a empresas y efectividad de ellas en colocación de nuevos abonos

• Aumento de la satisfacción

Una forma indirecta de medir la satisfacción es el sostenimiento y aumento gradual del número de hinchas en los encuentros de local

Una manera medible puede ser que en el sitio web del equipo se verifique el grado de satisfacción con encuestas sencillas donde el aficionado califique la actuación en cada partido

Perspectiva de Procesos Internos

Ahora deberán preguntarse las directivas en qué procesos se debe ser buenos o mejor, ser excelentes para entregar una propuesta de valor que sea atractiva para los clientes de modo que se puedan alcanzar los resultados financieros. Puede suceder que algunos no se estén ejecutando, por esto se debe integrar aquí la perspectiva de formación y crecimiento. Una de las ventajas que brinda un buen CMI es que permite definir muy bien los cargos de la organización: quién hace tal o cual cosa y por qué lo hace, ya que se tienen objetivos concretos.

Uno fundamental, en mi concepto, será la formación de canteranos (en México, las fuerzas base). Aunque esto parece evidente aún muchos equipos en Colombia parece que no lo han valorado lo suficiente y en algunos la venta de jugadores es negocio de unos cuantos. Por razones de precios y a no ser que en cada partido de local el estadio permanezca lleno, los ingresos por entradas no son tan representativos para los equipos en Colombia como si lo son para muchos clubes en Europa pues mientras que aquí el costo de una entrada en promedio es de treinta mil pesos ($30.000) en Europa puede alcanzar los ciento veinte mil pesos ($120.000) -entre 40 y 50 euros- con grandes diferencias entre países, pues en España hay entradas de hasta 140 euros lo que se traduce en unos ingresos significativos para clubes como Real Madrid o Barcelona, mientras en Colombia, sólo algunos equipos con grandes y fieles hinchadas perciben ingresos importantes por entradas.

¿Cómo se desarrollaría un buen programa de formación de canteranos? Para ello se deberá contar con un muy buen grupo en la parte formativa por tanto se evaluará si es necesario traer o formar bien a los instructores o técnicos de dichas divisiones, de modo que hayan buenos preparadores de arqueros, de defensores, de mediocampistas y de atacantes definidores. En otras palabras, se deberá contar con personas experimentadas que enseñen por ejemplo el arte de definir -anotar- para el caso de delanteros. Otro(s) que enseñen cómo defender, cómo ubicarse en un campo de juego y en general todas las técnicas necesarias para ser un buen jugador. Pero el proceso formativo debe ser eficiente –rápido y efectivo- debe establecerse un periodo definido para que constantemente se esté promoviendo jugadores para el club y para venta. En este seguimiento se debe ser muy exhaustivo: el jugador alcanzó o no el nivel esperado en x periodo de tiempo. Será importante buscar promesas en otras zonas que ya tengan algo de formación (lo que a nivel industrial sería materia prima semitransformada) y sumarlos a los canteranos para los que se esperaría un menor tiempo de “maduración”.

Esto por supuesto puede requerir de ciertas inversiones: puede ser necesario contar con un lugar para el alojamiento de algunos de los canteranos, por ello lo ideal es que sean de la ciudad y sólo unos pocos de afuera para que los costos operativos en este sentido sean los menores posibles. En Pereira y Manizales se realizan diferentes torneos durante el año, y supongo que lo mismo sucede en las diferentes ciudades del país, por lo que seguramente será posible hallar buenos prospectos en todas las posiciones.

Adicionalmente se debe ser muy bueno fidelizando clientes. Ya que no soy experto en el tema lo que puedo decir por mi propia experiencia es que la fidelización se consigue con un buen producto (el producto o servicio en sí mismo más el servicio pre y postventa) a un precio apropiado. Aquí se deberá desarrollar el concepto de Propuesta de Valor: “la propuesta de valor de una compañía es el conjunto de beneficios o  valores que promete entregar a los consumidores para satisfacer sus necesidades”[4]. En todo caso se debe tratar de responder a la pregunta que se haría el propio aficionado o consumidor de diversión de ¿por qué debería asistir al estadio en lugar de realizar otra actividad de recreación y ocio?

Si bien se trata de un producto especial porque de cierta manera el cliente no tiene otras opciones: ¿quién que haya nacido en Manizales y creció viendo jugar al Cristal Caldas, Varta Caldas, Once Philips y ahora Once Caldas, preferirá ir a Pereira a ver jugar al equipo de esa ciudad? Aquí hay una fidelidad de nacimiento que se debe saber explotar. Pero como espectáculo, como entretenimiento, el consumidor/aficionado si tiene otras opciones: pasear, ir a cine, asistir a otras atracciones programadas en la ciudad o simplemente quedarse en casa. De modo que en este sentido es un producto mas de entretenimiento

Sin embargo, en ciudades donde hay dos equipos la situación será diferente y aún más diferente para aquellas donde ha surgido un segundo equipo de manera reciente. Es decir, Millonarios y Santa Fé, Nacional y Medellín, Cali y America, cada uno tiene su hinchada propia, pero Uniautónoma en Barranquilla tiene que tratar de conseguir la suya. De modo que en el tema de lograr fidelización habrá que trabajarlo mucho en equipos como Jaguares, Patriotas, Uniautónoma e incluso otros un poco menos nuevos como Boyacá Chicó y Equidad.

Pero, fundamentalmente se debe ser muy bueno “el mejor” jugando partidos y en lo posible ganándolos. El equipo, sus jugadores deben brindar espectáculo, cada actor debe interpretar muy bien su papel y debe actuar de modo que el público quede impactado. ¿Cómo se logra? Con jugadores muy bien fundamentados, que en lo posible puedan jugar en varias posiciones; con una mezcla de producto apropiada: estrellas, semiestrellas y canteranos buenos que desarrollen un juego vistoso y que consiga los resultados esperados: ganar brindando buen espectáculo (aunque en el fútbol se gana, se empata pero también se pierde).

¿Quién define qué actores se ponen en escena? Esto es responsabilidad del director técnico. El técnico por ser quien mejor conocerá el grupo, sabrá explotar de la mejor manera sus cualidades. Además será el responsable de desarrollar la táctica de cada encuentro que permita alcanzar el objetivo, ganar.

Por ello se deberá contar con un buen Director Técnico. Aunque no conozco a fondo su trabajo, creo que para un proyecto como el planteado un buen candidato pudiese ser el Sr. Juan Carlos Osorio. No pretendo afirmar que es el mejor en el medio colombiano, pero en mi concepto es un técnico moderno que aplica no sé si por conocimiento, por causalidad o por casualidad, algunas técnicas que tienen aceptación en la gestión empresarial moderna: el Sr. Osorio suele usar una nómina diferente en cada partido. Esto puede que no le guste a varios o muchos, entre ellos a algunos periodistas deportivos. Pero resulta que haciéndolo de esa forma, está reinventando el equipo cada día, es una manera de que los contrarios no sepan cómo va a jugar  (en el libro “Si funciona, cámbielo” de Ponti y Ferrer, se hace referencia a que si una idea, un concepto, un artículo o un servicio es exitoso, se lo debe estar reinventando cada día para evitar que la competencia lo copie fácilmente. Es algo similar a la idea de desarrollar Océanos Azules donde Ud es el único competidor y en el océano rojo combaten y se liquidan los demás). En este caso no se está evitando la copia pues cada equipo tiene sus propios jugadores, lo que busca supongo es sorprender al rival colocando jugadores distintos en cada partido para que el contrario, por lo menos al inicio del partido, no sepa cómo se le va a enfrentar. Consecuente con esto el Sr. Osorio no suele dar la nómina antes del partido… Puede que a veces no funcione pero esa sería la idea, desarrollar una  estrategia nueva en cada partido. Si bien algunos equipos tienen éxito con una nómina base, sus resultados positivos suelen provenir del desequilibrio dado por uno o dos jugadores brillantes como lo es el caso de Lionel Messi en el FCB: por sus logros y su trascendencia, por lo general los rivales ya saben cómo juega, con qué táctica y como se mueven sus principales jugadores, la diferencia la hace Messi. Adicionalmente el Sr. Osorio no suele jugar con el mismo esquema siempre. Eso demuestra estudio de su parte porque cada partido es una nueva historia  y  el esquema no debería ser siempre el tradicional 4-4-2, puede ser un 3-4-1-2 o 3-5-1-1 o 4-3-3 o cualquiera que el Técnico crea le dará los resultados pero en todo caso no debería ser siempre la misma.

Lo que no se visualiza desde la perspectiva del comentarista y el aficionado desprevenido es que cuando se pone a rotar la nómina o incluso se pone a un jugador en diversas posiciones se está maximizando su valor: si se rota constantemente una nómina de 20 o 25 jugadores de modo que cualquiera lo haga bien cuando se le asigne papel en el espectáculo, todos y cada uno de ellos serán más atractivos para los otros equipos, con lo que se maximiza el valor de los jugadores que en últimas son el principal activo de la Empresa, lo que no sucede cuando se tiene un equipo base y un grupo de suplentes.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Aquí es donde debe analizarse cada uno de los cargos en los procesos claves –marketing, formación de jugadores- y entonces definir si se requiere capacitar, tercerizar o recurrir a la contratación de algunas personas experimentadas que ayuden a reforzar ciertos procesos

Empezando por la cabeza del grupo, el técnico deberá ser un profesional en todo sentido. Debe ser un buen líder, debe tener afinidad por la gente (lo que se llama por aquí don de gentes), buena capacidad de interlocución (hablar, aconsejar, escuchar, dejarse aconsejar), buen manejo de la presión. Debe saber motivar y debe estarse capacitando constantemente y aplicando técnicas modernas (debe procurar por innovar). Debe ser carismático, cordial, amable y mantener buenas relaciones con directivos y medios

Este es un es un cargo crítico en la empresa pues es quien conduce el vehículo y debe monitorear, de hecho lo hará todos los días, muchos de los principales comandos del tablero, como el progreso de los canteranos, el estado de los jugadores (físico y anímico), además que estudia el sistema de juego de los rivales y planea la estrategia para cada partido.

Se deberá entonces, buscar un Director Técnico con características como las descritas, al que se le planteen los objetivos, y emprender con este grupo la consecución de las metas planteadas.

Mapa de Procesos

Ahora se desarrollarán las relaciones causa-efecto para lo planteado en el primer año conjugado con una meta financiera. Esto se plasma en un mapa o esquema que muestre como desde las perspectivas de innovación y crecimiento se parte para alcanzar en cascada los objetivos y metas.

En cuanto a lo deportivo:

Ser protagonista en el año 2016 (jugar bien, brindar espectáculo, terminar en una buena posición)

En cuanto a lo económico:

Alcanzar un ROE del 10%

El ROE es uno de los indicadores clásicos financieros y se refiere al retorno sobre la inversión o Rendimiento del Patrimonio (Return On Equity). Se calcularía como:

Utilidad (Bruta-Neta) / Patrimonio Neto = 10%

De modo que si una vez calculado el Patrimonio, éste resultare ser de veinticinco mil millones ($25.000.000.000), y se espera un rendimiento del 10%, la utilidad (bruta o neta de acuerdo a lo que decida la junta de socios) deberá ser de:

Utilidad / 25.000.000.000 = 10%

Despejando Utilidad:

Utilidad =10%* 25.000.000.000 = 2.500.000.000

Con base en ese monto, 2500 millones, se deberá trabajar desde todas las perspectivas para tratar de alcanzarla, midiendo los costos y gastos operativos para qué estén en unos niveles adecuados, impulsando los inductores como la formación de prospectos, la entrada de nuevos patrocinadores, nuevos abonados, implementando un plan de incentivos para la planta de personal de modo que se genere un ambiente motivante que impulse su alcance.

Figura 1. Mapa de procesos para el “Equipo X” para el año 2016

Mapa de procesos para el “Equipo X” para el año 2016

Cómo se interpreta este mapa:

La lectura se haría de abajo hacia arriba. Si se observan los dos cuadros inferiores en la parte izquierda se dirá que:

Contratando un técnico apropiado y conformando, de acuerdo con el presupuesto, un equipo competitivo, será posible ser protagonista en el año 2016 (jugar bien, ganar partidos, brindar espectáculo y llegar al cuadrangular final), lo que atraerá más público y nuevos abonados lo que a su vez contribuirá en aumentar los ingresos por el aumento del promedio de asistentes a los partidos. Este aumento de los ingresos producto de más aficionados deberá redundar en generar mayor utilidad si se acompaña de los otros eventos planteados allí.

Una vez hecho el mapa, se procede a elaborar el tablero de indicadores e inductores que permita gestionar adecuadamente la empresa y se logren los objetivos.

Cuadro 1. CMI para el “Equipo  X” para el primer semestre de 2016

Si todo lo planteado para el año 2016 efectivamente se implementa y se alcanza, se procede a plantear un nuevo árbol y CMI para el año 2017 similar a los mostrados antes y así para cada año, hasta alcanzar la meta final de ser el mejor equipo de Colombia o de América momento en el cual se podría ya plantear un CMI estándar para los años siguientes con las metas que el estatus que se ostente en ese momento permita presumir que serán alcanzadas.

Bibliografía

• Kaplan, Robert S, Norton, David P.  Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Gestión 2000 Barcelona 1997
• Kotler, Philip, Armstrong, Gary. Marketing  Versión para Latinoamérica Decimoprimera edición. Pearson Educación México 2007
• Urrutia de Hoyos, Ignacio, Kase, Kimio, Marti Sanchís, Carlos y Opazo Bretón, Magdalena “El mapa estratégico del REAL MADRID: el arte de construir una marca”. Publicado en Estrategia Financiera Revista para la Dirección Financiera y Administrativa N°231 Septiembre 2006 en: https://www.academia.edu/3791025/CSBM_El_mapa_estrategico_del_Real_Madrid_tcm4_5318

Referencias

[1]Ver http://www.iese.edu/en/files/CSBM-El%20mapa%20estrat%C3%A9gico%20del%20Real%20Madrid_tcm4-5318.pdf

[2] Kaplan, Robert, Norton, David.  Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000 Barcelona.  pg 39 La negrilla es resaltado a propósito

[3] Se usará este término, muy español, para referirse a jugadores nacidos generalmente en la ciudad de donde es el equipo y formados en él, al haber sido vinculados desde temprana edad.

[4] Kotler, Philip,  y Armstrong, Gary. Marketing  Versión para Latinoamérica Decimoprimera edición Pearson Educación México 2007 p 9