Cuadro de Mando Integral: qué es, cómo se diseña y construye

Cuadro de Mando Integral (CMI)
Q es, cómo se diseña y construye
Contenido
1. INTRODUCCIÓN. ................................................................................................ 1
2. ¿QUÉ ES EL CMI? ............................................................................................... 2
3. ¿QUÉ NO ES EL CMI? ........................................................................................ 3
4. CÓMO DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................... 3
5. MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................ 4
6. EJEMPLO PRACTICO ...................................................................................... 5
7. RELACIÓN CAUSA Y EFECTO ........................................................................... 6
8. INDICADORES DEL CMI. .................................................................................... 8
9. PERSPECTIVA FINANCIERA ............................................................................. 9
10. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE .........................................................................10
11. PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO .....................................................11
12. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ......................................12
13. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................13
14. CUÁL ES EL NUMERO Y ORDEN DE LAS PERSPECTIVAS ...........................16
15. ALGUNOS INDICADORES .................................................................................19
16. COMO GESTIONAR EL CMI. .............................................................................20
BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................21
1. INTRODUCCIÓN.
El presente trabajo tiene la finalidad de enseñar de forma resumida la teoría y
metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI). A lo largo de este viaje por el
CMI, se aplicará un ejemplo simple de una empresa para asociar de forma práctica
los conceptos de su teoría.
Evidentemente el diseño, elaboración e implementación del CMI implica muchos
más elementos que se tratan de reflejar de manera resumida en este documento,
para obtener un visión global de esta excelente herramienta administrativa.
El Cuadro de Mando Integral CMI denominado así para el medio
Latinoamericano, es conocido también
como Tablero de Comando, por su
hermenéutica, fue creado por dos
profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan
y David P. Norton, denominado en ingles
Balanced Scorecard (una traducción más
próxima seria Anotador Balanceado), se constituye como una de las mejores
innovaciones de la administración estratégica, en la década de los noventa.
2. ¿QUÉ ES EL CMI?
Para responder a esta pregunta, es importante recordar primero una herramienta de
gerencia de largo plazo, denominada Planificación Estratégica, (académicamente
en los libros llamada Administración Estratégica).
La Planificación Estratégica, es el escenario principal donde se elaboran Objetivos
de largo plazo y la respectiva Estrategia para alcanzar dichos objetivos, para lo cual
existen una serie de metodologías, la más frecuente en nuestro medio es el
análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas). Pero el
problema que todas las empresas enfrentan no es que no cuente con un plan
estratégico, sino que no llegan a ejecutarlo por completo, es decir, muchas veces
solo sirve como un documento de gerencia que la empresa cuenta pero no lo
utiliza, como las empresas se enfocan más en corto plazo no logran cumplir
adecuadamente sus objetivos de largo plazo.
Aquí es donde entra el CMI, que es una herramienta que ayuda a traducir la
estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos
operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan
gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores
de actuación.
Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los
objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominación Objetivos
Estratégicos de largo plazo, entendiéndose a este ultimo a los dos conceptos de
objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo
estratégico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es
que denominado al CMI como un SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA.
3. ¿QUÉ NO ES EL CMI?
El CMI NO es un Sistema de Control, como muchas empresas y profesionales
afirman, al pensar de este modo le quitamos la esencia misma de esta herramienta,
ya que fue diseñada para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa y no
para controlar determinadas accionas administrativas, por ello hare hincapié a lo que
nos dicen los autores del CMI en su libro Cuadro de Mando Integral:
Pag 38 tercer párrafo el CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos
e indicadores organizados en cuatro perspectivas
Pg. 39 primer párrafo: “ El CMI debe ser utilizado como un sistema de
comunicación, de información y de formación (evidentemente de la estrategia)
y NO como un sistema de control”
Tampoco el CMI fue diseñado para formular estrategias, sino para gestionarlas, con
el tiempo y la practica puede convertirse en eso, pero inicialmente sirva para
administrar la estrategia, NO así como una herramienta para su diseño.
4. CÓMO DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Para diseñar el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y
estrategias de largo plazo, esto normalmente a través de la Planificación Estratégica.
Si los cuenta entonces se puede diseñar el CMI, lo que se hará es descomponer la
estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o
sistematiza) en cuatro áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente (o
Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formación interna de la empresa,
llamaremos a estas áreas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI.
Ahora bien decíamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas
que la forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero
estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que
debe ser de CAUSA Y EFECTO (en el CMI relación causa y efecto), explicaremos
este punto más adelante.
5. MAPA ESTRATÉGICO
Una de las grandes características del CMI es sin lugar a dudas el mapa
estratégico, pero que es un mapa estratégico, como se diseña y para q sirve.
Para responder y comprender a
estas preguntas, primero haremos
un paréntesis para hablar del MAPA
CONCEPTUAL.
Un mapa conceptual sirve para
resumir de manera ordena y gráfica
un tema o concepto de estudio, de
tal forma que se pueda comprender
el tema al solo apreciar la gráfica, y
leer los componentes y palabras de
enlace tal como se ve en la gráfica
de ejemplo.
Del ejemplo podemos apreciar de
forma gráfica y resumida el tema de
los animales, en el mapa
conceptual existe una estructura
relacionada a través de cuadros,
líneas y palabras de enlace.
Ahora bien por un momento bajo esta lógica imaginemos que en vez de mostrar de
manera resumida y gráfica un tema, se aprecie de igual modo la estrategia de la
empresa, pero de tal modo que se pueda apreciar en la gráfica la relación causa y
efecto, en vez de la estructura vertical que tiene el mapa conceptual (es decir el
seguimiento que se hace al mapa conceptual comenzando desde arriba para abajo
los componentes de la gráfica).
Cuando se gráfica la estrategia bajo la relación causa y efecto se crea un MAPA
ESTRATÉGICO, es decir un estructura gráfica que muestra de forma resumida
como es compuesta la estrategia de la empresa.
Para leer la relación causa y efecto de las acciones concretas (denominadas
objetivos estratégicos en el CMI), organizados en cada perspectiva se comienza de
abajo para arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES.
6. EJEMPLO PRACTICO
Para comprender todo lo anteriormente expuesto, veamos el siguiente ejemplo
práctico.
Para este ejemplo el objetivo de la empresa era: AUMENTAR SU
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO la estrategia para lograr esto es: MEJORAR
EL SERVICIO AL CLIENTE.
Asumiremos que existe una empresa pequeña dedicada a la fabricación de zapatos
de mujer de última moda, para fines de explicación y ejemplo asumiremos que la
empresa ha diseñado solo un objetivo y una sola estrategia para el mismo. Como
se menciono anteriormente estos objetivos y estrategias pueden ser diseñados en
la planificación estratégica, utilizando el análisis FODA o la matriz BCG, u otra
metodología.
OBJETIVO DE LARGO PLAZO 5 años
Aumentar la participación de la empresa en el mercado
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Para alcanzar el objetivo la estrategia será MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
Muchas empresas prefieren trabajar con el nombre OBJETIVO ESTRATEGICO DE LARGO PLAZO,
es decir no tener por separado estos conceptos, siendo así solo se debe juntar ambos, para el
ejemplo vendría a ser: OBJETIVO ESTRATEGICO: AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LA
EMPRESA EN EL MERCADO MEJORANDO EL SERVICIO AL CLIENTE.
En base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo estratégico, el CMI para
gestionar la estrategia de la empresa, descomponiendo la estrategia en acciones
concretas, ahora bien estas acciones concretas según la metodología del CMI es
denominada OBJETIVOS ESTRATEGICOS, aclarando que este concepto es distinto
del objetivo estratégico de largo plazo, es que el principal, el norte al que desea la
empresa llegar, en el CMI las acciones concretas, tiene ese mismo nombre y causa
confusión, con esta aclaración al realizar la descomposición de la estrategia si lo
relacionamos con la jerarquía de objetivos vendrían ser sub-objetivos pero en el
CMI se denominan como mencionamos objetivos estratégicos, a estas partes
descompuestas de la estrategia.
Ahora bien fíjense en la gráfica siguiente cómo se ha descompuesto la estrategia en
siete objetivos estratégicos (acciones concretas), y las mismas fueron ordenadas
como un mapa estratégico relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto.
7. RELACIÓN CAUSA Y EFECTO
Para leer e interpretar los objetivos estratégicos (es decir la descomposición de la
estrategia en acciones concretas) del mapa estratégico, se debe emplear las
palabras SI y ENTONCES, del ejemplo seria del siguiente modo.
Si realizamos Planes de Incentivos, entonces mejoraremos la satisfacción de los
empleados, si mejoramos la satisfacción de los empleados, entonces produciremos
un Servicio de Calidad, si obtenemos una calidad en el servicio, entonces
lograremos la satisfacción del cliente, si logramos la satisfacción del cliente,
entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del cliente,
entonces se generará un crecimiento en las ventas, si tenemos un crecimiento en
las ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la empresa.
Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que sucede muchas veces en
la práctica empresarial, que es el desvirtuar la finalidad del Mapa estratégico y por
ende del CMI, es probable que cuando están leyendo el mapa estratégico del
ejemplo, al terminarlo daba la impresión que todas estas acciones tean por
finalidad aumentar la RENTABILIDAD, de la empresa, ya que terminamos ahí, si
sucedesto; estamos cometiendo ese error que mencione anteriormente, ya que el
mapa estragico y CMI, lo que hacen es descomponer la estrategia para mostrarla
de forma gráfica, la estrategia de la empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al
cliente para llegar al objetivo que es aumentar la participación del mercado, pero en
las perspectivas normalmente se van a generar efecto por la descomposición de la
estrategia como el incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este error,
siempre debe estar al final, en la parte superior del mapa estratégico la estrategia
u objetivo estratégico de la empresa, de tal suerte que el mapa nos muestre
como es conformada esa estrategia, es decir nos dibuje el camino que se va a
seguir.
8. INDICADORES DEL CMI.
Además cada uno de los elementos que están en el ejemplo del mapa
estratégico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser financieros y no
financieros), la filosoa del CMI nos dice el siguiente pensamiento.
SI NO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR
Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrás administrarlo, porque no
contaras con parámetros para saber si esta bien o mal, por ejemplo cualquier
docente de la universidad necesita medir el avance académico de cada
universitario, esto a través de la calificación y/o los créditos, sin estos parámetros
como podría administrar, controlar y evaluar a los alumnos.
Por eso cada objetivo estratégico (es decir las acciones concretas), debe contar con
un indicador, en algunos objetivos estragicos, se tiene la dificultad de saber cómo
medirlos, este punto lo ampliare posteriormente.
Por último, cada componente llamado, en el CMI, objetivos estratégicos está
acomodado en perspectivas según le correspondan. En el modelo genérico del CMI
existen cuatro perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Formación
Y cada objetivo estratégico por su finalidad debe estar en una de estas
perspectivas
m
anteniendo la relación causa y efecto, bajo esta premisa
describiremos las perspectivas.
9. PERSPECTIVA FINANCIERA
La construcción del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos
financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros (las acciones que tiene relación con el campo financiero)
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo
de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las
ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos
y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los
productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores
financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen
bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar
de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas
utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado.
Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos
rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de
cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se
haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los
indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor
económico agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que
se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al
máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero
que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones
realizadas en el pasado. En el ejemplo esta perspectiva esta compuesta solo de
dos objetivos estratégicos.
10. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han
elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el
componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente
permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los
clientes(satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del
mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma
explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de
clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de
clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los
que elige competir. La identificación de las propuestas de valor adido que
se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para
desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retención o adquisición de clientes
Satisfacción del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo)
Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como
Fidelidad)
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios
En el ejemplo se tienen dos objetivos estragicos.
11. PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de
conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado
los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de
los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la
identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando
nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos
operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios
después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes
y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del
proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovación
El proceso operativo
El servicio postventa
12. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en
que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores
necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores
perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas
tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo
de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es
decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos
de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados
o La satisfacción del empleado
o La retención del empleado
o La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de información
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres
fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las
estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las
organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del
CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados,
satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las
inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la
organización.
13. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto
se debe a que usted conoce el Marco Lógico que se utiliza para el tema de
proyectos, el cual también tiene una relación causa y efecto, y utiliza indicadores,
esta herramienta se conforma en una matriz, pues bien el CMI también, por eso
motivo es que se denomina CUADRO DE MANDO INTEGRAL ya que es un cuadro
de donde se gestiona (manda), bajo una relación causa y efecto (integral) la
estrategia, el formato genérico es el siguiente:
DIMENSIONES
(b) INDICADORES
(c) BLANCOS
(METAS)
(d) PROGRAMAS
DE
ACCIÓN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
INTERNO
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Donde:
a) Objetivos Estratégicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa
estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la
estrategia .
b) Indicadores Estratégicos.- Son indicadores que miden la actuación de
cada objetivo estratégico, en el CMI se menciona mucho por separado también los
indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación, estos últimos vendrían
a ser lo mismo, estos indicadores son parte del indicador estratégico, que mide al
objetivo estragico, para comprender esto analicemos parte del ejemplo, en la
perspectiva financiera existe el objetivo estratégico Rentabilidad” como ultimo paso,
este se puede medir con el indicador estratégico del ROI, que tiene la siguiente
fórmula:
Utilidad de la gestión
ROI
X 100
Total activos
El indicador de actuación sería la Utilidad de la gestión y/o Total activos, por
ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos,
lograremos subir la rentabilidad, estamos provocando una causa que tendrá el
efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven los indicadores
actuación en algunos casos son parte del indicador estratégico.
c) Blancos o Metas.- Son para fijar un mite o meta que se desea logra con
cada indicador, siguiendo el ejemplo de la Rentabilidad” que es medida por ROI,
en este punto la empresa desea que este indicador llegue al 10% como meta,
entonces son parámetros que fijamos como blanco para ser alcanzados por el
indicador.
d) Programas de Acción.- Son las medidas, programas de corto plazo o
acciones especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo
estratégico por perspectiva, desde el enfoque estratégico serian como las tácticas,
son eminentemente la parte operativa del CMI.
EJEMPLO PRACTICO
Dicho esto aplicaremos todo lo mencionado, y armaremos un CMI en base al
ejemplo simple, que sería de la siguiente forma:
Podemos apreciar cómo se ha incorporado el mapa estratégico, los objetivos
estratégicos los indicadores por cada objetivo, así como sus blancos y programas de
acción.
Se aclara que este ejemplo es simple solo para mostrar el CMI, pero aun así puede
existir otra forma (otra estrategia) para llegar al objetivo de largo plazo, en el CMI el
concepto de estrategia es otro, no es la camino para alcanzar el objetivo sino es
solo una HIPOTESIS, dicho de otro modo creemos que estas acciones nos llevaran
al objetivo, pude existir otra forma, que de igual modo se aplicara esta metodología.
14. CUÁL ES EL NUMERO Y ORDEN DE LAS PERSPECTIVAS
Todo lo expuesto hasta este momento es de forma genérica propuesta por los
creadores del CMI, pero ellos nos indican que el CMI es flexible, y se acomoda a las
características de la organización y del sector al cual pertenecen.
Para apreciar la flexibilidad de CMI les hago la siguiente pregunta ¿Quién es el
Cliente de COCA- COLA?, cuando se hace este pregunta normalmente lo primero
que nos viene a la cabeza es que el cliente de coca-cola es uno mismo, es decir
nosotros.
Pero es un error por uno, no va hasta la fabrica de Coca-Cola a comprar un
embase o botella de este refresco, uno va ha comprar este producto a la tienda o
supermercado, ya que uno es en realidad el consumidor final, el cliente verdadero
de Coca-Cola es en realidad estos intermediarios (tiendas, supermercados, etc.), a
los cuales está destinado por ejemplo su sistema de distribución, entonces si Coca-
Cola hiciera un CMI tendría posiblemente cinco perspectivas, donde figura aparte de
la perspectiva de cliente la PERSPECTIVA DE CONSUMIDOR FINAL.
Cada organización dependiendo de sus características puede necesitar más de las
cuatro perspectivas genéricas, lo cual nos lleva al orden, el mismo de manera
genérico es:
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Formación.
Pero el orden y nombre de cada perspectiva también puede variar dependiendo del
tipo organización (ONG, Alcaldía, Municipio, Hospital, fabrica, etc). Por ejemplo mi
persona realizo un CMI para la Facultad de Ciencias Puras y Exactas de una
Universidad Estatal y el orden que aplique fue el siguiente:
Perspectiva Comunidad Universitaria (en vez de perspectiva del Cliente)
Perspectiva de Procesos Internos.
Perspectiva de Formación y Desarrollo (en vez de perspectiva de
aprendizaje y formación).
Perspectiva Financiera (al último porque la universidad estatal, es
financiada por el Estado y no genera sus propios recursos como sucede
en las universidades privadas).
Como ven el numero, orden y denominación de las perspectivas puede variar,
los autores nos dicen a este punto lo siguiente:
Libro Cuadro de Mando Integral Pg. 48 ultimo punto, no existe ningún
teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son a la vez
necesarias y suficientes.
Además, se puede enriquecer el CMI, recordemos que el mismo es una matriz
que tiene la siguiente forma:
DIMENSIONES
(b) INDICADORES
(c) BLANCOS
(METAS)
(d) PROGRAMAS
DE
ACCIÓN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
INTERNO
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Pero, en la práctica, con la finalidad de contar con más insumos, he incorporado
algunos elementos del marco gico, para hacer al CMI más versátil, estos
elementos nuevos son, medios de verificación, y/o fuentes de verificación, y
supuestos para que el CMI quede de la siguiente forma:
DIMENSIONES
(a)
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
(b)
INDICADORES
Fuentes de
Verificación
(c) BLANCOS
(METAS)
(d)
PROGRAMAS
DE
ACCIÓN
Supuestos
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
INTERNO
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
15. ALGUNOS INDICADORES
En el tema de los indicadores se puede dividir en dos tipos, los financieros y los no
financieros. Del primero normalmente son los del Dupont, que van orientados a los
temas de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Como son más conocidos
estos indicadores me orientare a los no financieros y les brindare unos ejemplo de
ellos:
Tasa de crecimiento (para ventas, ingresos, cantidad de pedidos, etc).
Cantidad año 2 - Cantidad año 1
Tasa de crecimiento
X 100%
Cantidad año 1
Regla de tres.
El ROI por ejemplo es una regla tres, porque si la empresa trabaja con todo sus
activos igual 100% cuanto seria la utilidad que genero respecto de la empresa (o el
total de activos), X=incógnita a encontrar en %.
Llevada a fórmula nos da el %, que buscamos, este criterio se puede emplear para
objetivos estratégicos no financieros.
Promedio de Satisfacción.
Para esto se debe elaborar formularios por ejemplo para clientes o
empleados donde cada respuesta tiene un valor que se pondera para calificar un
promedio.
16. COMO GESTIONAR EL CMI.
Para que tenga éxito su estrategia cada objetivo estratégico y sus respectivos
programas de acción deben formar parte de cada gestión en su Programa
Operativo Anual POA, también llamado Plan de acción anual, para que sea
operativo el CMI durante cada gestión hasta completar el lapso de tiempo del
mismo.
Durante cada gestión y de forma trimestral se va a ir evaluando los indicadores de
cada objetivo para ver si están llegando a los blancos fijados, así también los
programas de acción, del mismo modo como evaluamos la ejecución
presupuestaria, solo así se podrá convertir en el CMI en un verdadero
SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.
Cuando la empresa tenga más de una estratégica, el CMI en su mapa estratégico
llegara a tener esta figura.
Donde la empresa tiene cuatro estrategias y los objetivos estratégicos se van
armando para llegar a los mismo, nótese que algunos objetivos estratégicos
sirven de pivote para más de una estrategia.
Esperando que a lo largo de este paseo, haga comprendido las virtudes del CMI
así como su diseño, lo invito a practicar diseñando estrategias para llevarlas luego
al CMI. Y dejo mi correo electrónico para cualquier consulta.
BIBLIOGRAFÍA
Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton
ELABORADO POR: Lic. Boris Prieto Murillo

Qué es un cuadro de mando integral, cómo diseñarlo y cómo implantarlo son preguntas que se responden en la siguiente video-lección, de la Escuela de Negocios y Dirección.

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Prieto Murillo Boris. (2010, febrero 12). Cuadro de Mando Integral: qué es, cómo se diseña y construye. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/cuadro-de-mando-integral-que-es-como-se-disena-y-construye/
Prieto Murillo, Boris. "Cuadro de Mando Integral: qué es, cómo se diseña y construye". GestioPolis. 12 febrero 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/cuadro-de-mando-integral-que-es-como-se-disena-y-construye/>.
Prieto Murillo, Boris. "Cuadro de Mando Integral: qué es, cómo se diseña y construye". GestioPolis. febrero 12, 2010. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/cuadro-de-mando-integral-que-es-como-se-disena-y-construye/.
Prieto Murillo, Boris. Cuadro de Mando Integral: qué es, cómo se diseña y construye [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/cuadro-de-mando-integral-que-es-como-se-disena-y-construye/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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