El cambio y la gestión del cambio organizacional

CAMBIANDO EL CAMBIO
“....cambiar para no morir, parece que es así como se hace el progreso...”
Filomena Ferreto- Personaje de “La próxima Víctima”
Introducción
El éxito de las empresas estuvo definido en el siglo anterior por la clara definición
de las funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El
entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los
grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los
mercados, impone a las empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a
que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora, las
empresas deberán cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren
estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la
persona como de la organización. Las herramientas tradicionales de gestión del
cambio no son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del
cambio y de su gestión.
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-Me gustaría que vistieras de acuerdo con tu posición, es lamentable
que te hayas hecho tan desaliñado.
-Yo no soy ningún desaliñado.
-Si lo eres. Recuerda a tu abuelo, siempre tan elegante, con sus
trajes caros y perfectamente cortados.
-¡Precisamente son los trajes de mi abuelo los que yo uso!
Anthony de Mello. La oración de las ranas.
Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible,
lograrán sobrevivir y ser exitosas.
Cambio
El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos, con diferentes
magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. El cambio ha sido y es,
inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y
aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones
tan rápido como para no sufrir trastornos por ello. Los cambios son originados por
una interacción de fuerzas que pueden clasificarse en:
Endógenas: son aquellas que provienen de dentro de la organización.
Exógenas: son aquellas surgen fuera de la organización, generando la necesidad
de cambios de orden interno.
De esta forma podemos identificar cuatro elementos dentro de una organización a
tener en cuenta ante un cambio: estructura, personas, tareas y tecnologías. El
cambio de uno de esos componentes siempre afectará a los demás.
Aunque en una organización estos elementos estén aparentemente bien definidos,
hay una serie de factores externos que pueden afectarlos. Esta influencia de los
factores externos, se debe a que las empresas como sistemas abiertos que son,
están siempre “a merced” de los cambios del medio.
Stoner (199?/ p440) plantea tres razones principales por las cuales las empresas
emprenden programas de cambio, estas son:
1. Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organización.
2. Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
3. La estructura y forma de funcionamiento de la organización está retrasando su
adaptación a los cambios del entorno.
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De los planteamientos anteriores se deduce la importancia que tiene el entorno
para las empresas actuales. Es necesario entonces, considerar cuáles son los
principales cambios que han afectado al entorno en los últimos años:
Entorno tecnológico:
Velocidad en la generación y utilización de las nuevas tecnologías.
Nuevas materias primas. (el desarrollo de nuevos productos ha posibilitado la
sustitución de materiales tradicionales, permitiendo la reducción de los costos de
los productos, así como la elaboración de productos nuevos)
Grandes avances de las NTIC. (el uso del correo electrónico, de Internet, así
como el uso de la fibra óptica en los cables telefónicos ha permitido que pueda
transmitirse información de un extremo al otro del mundo en cuestión de
segundos)
Entorno económico:
Reducción del ciclo de vida de los productos. ( como en la actualidad las
tecnologías envejecen con tanta rapidez, las empresas se ven obligadas a
cambiar continuamente los productos y servicios que ofrecen al mercado)
Volatilidad de los mercados de valores y financieros. (las severas crisis
ocurridas en las últimas décadas y que han provocado importantes e inesperadas
fluctuaciones de muchos de los principales índices financieros)
Clientes más exigentes.
Globalización de los mercados. (ocasionada en parte, por la rapidez de las
comunicaciones y la disminución del costo de transporte)
Surgimiento del euro. (con el surgimiento del euro ha quedado roto el
monopolio del dólar como moneda de intercambio internacional)
Entorno Social:
Rápida obsolescencia de los conocimientos. (los nuevos conocimientos y
cambios tecnológicos de los próximos años son muy difíciles de predecir, esto
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hace que un profesional deberá renovar sus conocimientos varias veces durante
su vida laboral)
Aumento del desempleo. (las nuevas tecnologías son de baja densidad de
mano de obra, lo cual ha producido tasas de desempleo mundiales cada vez más
altas)
Envejecimiento de la población. (cada vez son menos las personas activas
laboralmente, esto crea también un problema en cuanto a como adaptar la
seguridad social a una población con altos índices de envejecimiento)
Aumento de la brecha entre ricos y pobres.
Entorno Político:
Desaparición del campo socialista. (este cambio ha permitido a EEUU
convertirse en la potencia hegemónica a escala mundial y con esto la imposición
de sus intereses al resto del mundo)
Extensión del modelo de globalización neoliberal.
Desarrollo de alianzas regionales.
Aumento de la corrupción. (la crisis de valores actual ha propiciado el
incremento de los delitos en las altas esferas de dirección de muchos países)
Estos son algunos ejemplos de fuerzas externas que afectan en la actualidad, en
mayor o menor medida, a casi todas las organizaciones. No obstante, se debe
señalar que cada país y cada empresa viven sus propias circunstancias. En Cuba,
por ejemplo, a los cambios anteriormente citados se le puede añadir como
peculiaridad especial, el agudizamiento que en los años 90 se produjo del
bloqueo. Esta situación trajo consigo: la prohibición del comercio con Cuba a
filiales de empresas norteamericanas radicadas en terceros países, la prohibición
a empresas norteamericanas de importar productos que entre sus componentes
tuvieran materias primas cubanas, así como de vender a Cuba productos que
contuvieran materias primas norteamericanas, entre otras.
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Como consecuencias de este entorno actual tan cambiante, se pueden encontrar
en él mayor número de amenazas y oportunidades. Para lograr una gestión que
permita atenuar las amenazas y aprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta
que actualmente las soluciones tienen un menor período de vida, se deberá
considerar la gestión del cambio como algo permanente que exige flexibilidad,
innovación, capacidad de respuesta y sensibilidad para captar las señales que
evidencien la necesidad de cambio, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar
su estructura y los elementos que la componen.
Mientras las organizaciones funcionaban en ambientes relativamente estables, el
arte de gestionar el cambio se cultivaba poco. Anteriormente, la dirección de las
organizaciones se había centrado principalmente en negociar su crecimiento y
mantener su estabilidad interna. No se experimentaba, como en la actualidad, la
necesidad de gestionar su propia transformación.
Enfoques de cambio.
Uno de los modelos más difundidos y utilizados sobre el proceso de cambio es el
modelo en tres etapas de Lewin que posteriormente fue desarrollado por Schein.
Según Kurt Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio
entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que
propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos
valores.
1. Descongelar: Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en
equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa
es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y
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Descongelamiento Cambio Recongelamiento
esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el
cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.
2. El cambio: En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y
comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se
identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar
a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están
las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los
afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.
3. Recongelar: Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento
para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación se estabilice.
Existen otros enfoques de cambio que también son de gran uso en la actualidad.
“Las diez leyes de Charles Fishman”, “Los ocho pasos de John P Kotter”, “Las
seis fuerzas de Ichac Adizes”, etc, Todos estos enfoques son harto conocidos por
los gerentes actuales y todos analizan el cambio como un proceso secuencial que
tiene un principio y un final, el modelo de Lewin también toma esta perspectiva.
Para muchos autores este enfoque tradicional ha quedado obsoleto y solo valdría
para un mundo predecible y sin incertidumbres. Los cambios en las
organizaciones no pueden ser ocasionales porque el ambiente evoluciona con
tanta celeridad que la falta de encaje con el mismo haría imposible la
supervivencia de la empresa. Para poder desarrollarse, una orgnización en la
actualidad no tiene más remedio que ser capaz de cambiar continuamente y sin
perder consistencia interna, a este tipo de organizaciones se les conoce
actualmente como: “organizaciones que aprenden”.
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Aprender significa olvidar lo aprendido, cambiar y aprender cosas nuevas, por eso
todo cambio debe reconocerse como una fuente de aprendizaje. Aprender
constantemente es parte del proceso de la vida. De esta misma forma una
empresa debe, con frecuencia, estar adquiriendo conocimientos nuevos.
Las organizaciones que aprenden parten de la creencia de que son parte de un
sistema, formado por muchos elementos que necesitan estar perfectamente
integrados. Al tomar esta posición estas organizaciones manifiestan su
compromiso con el cambio y la mejora continua, porque al sentirse parte de un
engranaje, producto de lo cual, toda situación es causa y efecto de otra, están
asumiendo las repercusiones que un cambio en el ambiente puede tener en ellas
y la importancia de estar coordinados con el entorno.
Pocas organizaciones reúnen todas las características que se le reconocen a las
empresas de este tipo, pero crear una organización que aprende es una meta a
alcanzar hoy en día.
Cambio de cultura y cultura del cambio.
La cultura tiene grandes implicaciones en un proceso de cambio. Si la cultura esta
determinada por las creencias de los individuos, lógicamente la actitud ante el
cambio estará determinada en gran medida por las creencias acerca de su
capacidad para controlar el ambiente. Temas como la participación en la
implementación del cambio y la resistencia al mismo, estarán muy influidas por la
importancia que cada sociedad proporciona a la participación democrática y la
tradición, entre otros.
La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias que inspiran la vida
de una empresa. Son los modos de pensar y de ejercer las actividades,
independientemente de que se encuentren o no formalizadas. Trata sobre aquellas
cuestiones y hechos que son importantes en la vida de la institución. En términos
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del análisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido, por
cuanto se trata de valores aceptados por el grupo de trabajo, que indican cuál es
el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
Debido a que la cultura organizacional actual surgió de un mundo que presentaba
mayor estabilidad que el que actualmente conocemos, esta cultura va a
representar en la actualidad y en la mayoría de los casos un obstáculo para el
desarrollo de las organizaciones. Las creencias y valores que sustentan las
estructuras de las empresas han de ir cambiando si quieren salir exitosas en su
lucha por la supervivencia. Por esto en las organizaciones resienten tanto el efecto
de una cultura empresarial en total conflicto con las nuevas necesidades de
cambio.
Cambiar la cultura empresarial es muy difícil; es imposible por tanto, pensar que
un cambio cultural pueda transcurrir en semanas o meses El cambio cultural
puede suceder, pero jamás se producirá de forma simple y rápida. Por el contrario,
es un proceso lento, muchas veces necesario para la mejora y hasta para la
supervivencia de la organización.
No es posible decretar las creencias ni los valores, pues ambos son el resultado
de procesos inconscientes, que se han instalado a lo largo de una historia
corporativa y que no pueden ser cambiados con medidas superficiales y rápidas.
Definir la cultura de una organización es una tarea empírica, que consiste en
localizar dónde está la unidad social estable, qué cultura se ha desarrollado y
cómo las culturas existentes por separado, se mezclan en una unidad total. Esta
cultura total, puede ser muy homogénea o heterogénea en dependencia del grado
en que las culturas de los subgrupos sean similares o diferentes.
La cultura organizacional cambia al tiempo que el grupo madura. Cuando se
constituye una organización queda establecida su cultura, la cual va a
proporcionar una identidad, un sentido y un sistema de comunicación. Años más
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tarde una misma empresa puede percatarse que su cultura se ha vuelto tan
tradicional, que solo refleja los valores de los elementos más antiguos y
conservadores del grupo.
El papel de la cultura juego un rol importante en el proceso de cambio, ya que
debido a ella se puede retardar, impulsar o frenar este proceso en dependencia de
la congruencia que exista o no, entre los objetos de cambio.
Hablar de cambio cultural es también hablar de gestionar la resistencia al cambio.
No se puede hablar del primero sin pensar en como crear las condiciones
emocionales para que la resistencia al mismo sea menos fuerte.
Resistencia al cambio
No puede existir un cambio exitoso en la organización si no existe un cambio en la
conducta de sus miembros. Que el proceso de cambio siempre va acompañado de
resistencia al mismo, es una realidad que todo gerente debe asumir.
Todo cambio representa un estrés o un esfuerzo de adaptación y por esto las
personas tienden a reaccionar con conductas defensivas ante situaciones que
perciben como amenazantes.
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo
desconocido, que es lo que principalmente ocasiona la resistencia. El gerente
tendrá que producir el cambio de manera que provoque el menor número de
problemas y temores que sea posible.
Estar preparado para neutralizar la resistencia, es una de las tareas más
primordiales para un gerente pues para propiciar el surgimiento de dimensiones
tales como la creatividad y la innovación, que hoy en día son tan requeridos por
las empresas, es necesario que el cambio ocurra de manera voluntaria. Para
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lograr esto Kotter propone seis estrategias para lograr minimizarla, entre las
cuales destaca la importancia de la comunicación:
Formar y comunicar: impartir previamente una formación acerca del mismo, esto
podría ser de mucha ayuda si la resistencia está dada por desconocimiento del
tema o por creencias erróneas, la transmisión de ideas ayuda a los trabajadores a
comprender la necesidad del cambio.
Participar e involucrar: vincular a los resistentes en las actividades de
implementación del cambio. Esta estrategia puede ser muy útil cuando los que
introducen el cambio no poseen todos los conocimientos para diseñarlo y ponerlo
en práctica.
Facilitar y apoyar: es de gran importancia cuando los motivos de resistencia son la
ansiedad y el temor. Se puede lograr facilitar o apoyar, formando gentes para
nuevos oficios, escuchándola o apoyándola emocionalmente.
Negociar y acordar: es apropiado cuando alguien va a perder algo a consecuencia
del cambio y tiene suficiente poder para resistirlo. Consiste en el ofrecimiento de
estímulo de diferentes tipos a cambio de apoyo.
Manipulación: tratar de influir sobre los demás con disimulo. Generalmente
involucra el uso selectivo de información y la deliberada estructuración de ciertos
hechos.
Coacción explícita o implícita: cuando se obliga a los trabajadores a asumir los
cambios de manera coercitiva ya sea de forma explícita o implícita.
Los gerentes deben estar al corriente de que la forma principal de lograr un
cambio voluntario es la comunicación. Solo de esta forma se logrará influir sobre
las personas para lograr una disposición positiva hacia la transformación.
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La resistencia al cambio ha sido concebida tradicionalmente como una fuerza
negativa que es imprescindible eliminar, pero ha quedado demostrado que nunca
es un trabajador más creativo que cuando intenta oponerse a algo que considera
perjudicial. Deberán entonces los gerentes actuales convertir, mediante la
acertada gerencia de la resistencia, esta fuerza en un elemento positivo que
permita el fortalecimiento y crecimiento de los trabajadores y que ayude al logro de
los objetivos de la organización.
Enfrentando el cambio.
Todas las organizaciones han enfrentado en algún momento el dilema de cambiar
o morir. Aunque las experiencias de cambio de cada empresa son particulares,
todas reflejan una realidad similar: la lucha por sobrevivir en un entorno
cambiante.
Asumir el cambio como parte indisoluble de la vida empresarial, es el primer paso
que todas las organizaciones deben dar para la adecuada gestión del mismo.
Cuando las empresas asuman esta perspectiva, estarán en alguna medida
eliminando el miedo a la incertidumbre, porque empezarán a valorar al cambio
como un proceso natural que ofrece nuevas oportunidades para la organización.
Los cambios deben surgir internamente y estar enfocados a solucionar, no el
problema existente, sino la causa del mismo. Al evaluar conscientemente los
errores que han conllevado a los problemas que afectan a la organización y
buscar las posibles vías para solucionarlos, podremos estar preparados para un
cambio profundo, qué es la única manera realmente efectiva de cambiar.
Afrontar el cambio empresarial desde una nueva perspectiva, significa muchas
veces cambiar la manera de afrontarlo en el marco personal. Si la incidencia de la
cultura en los procesos de cambio es tan importante, entonces será igual de
importante la percepción personal que se tenga sobre lo que el cambio implica;
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debido a que los cambios en la cultura van aparejados de cambios en las
personas. Para cambiar entonces la forma actual de enfrentar el cambio
empresarial, es necesario transformar los criterios individuales de lo que el cambio
significa.
En los últimos años el tema del cambio ha ido adquiriendo cada vez más
importancia y reconocimiento en todas las publicaciones sobre temas de gerencia.
Los importantes cambios actuales son la causa de muchas de las principales
tendencias del management existente, ya que estas en muchos casos han tenido
como objetivo crear el herramental que permita a las organizaciones dar respuesta
a los mismos. Pero los cambios que se han producido no afectan solo a la esfera
de la gestión, es por eso que se necesita del estudio de las principales
particularidades de los cambios que se producen en estos días y de las posibles
implicaciones de los mismos en la vida de las entidades.
El sector empresarial cubano debe despertar a la realidad que los cambios
actuales imponen y adaptar sus propias características a los escenarios que
existen en el mundo. El objetivo no debe ser bajo ninguna circunstancia, la copia
de patrones que nada tienen que ver con nuestra realidad. Se hace muy
importante por eso el estudio de las principales tendencias del cambio y de su
gestión, para así lograr definir las mejores ideas de los actuales enfoques y
conseguir la adaptación de las mismas a nuestra realidad.
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Bibliografía:
Codina, Alexis. ¿Por qué el cambio? Noviembre 2001. Ciudad de la Habana.
Codina, Alexis. Gerencia del cambio. Marzo 1999. Mar del Plata.
Codina, Alexis. Herramientas para manejar el cambio y su resistencia.
Diciembre 2001. Ciudad de la Habana.
Aguero Torres, María Teresa. El proceso de cambio estratégico en el IDICT. El
liderazgo y su cultura organizacional. Tesis de Maestría. Julio 1996. Ciudad de la
Habana.
García, Salvador. La dirección por valores. Mc. Graw-Hill. 1997.
Stoner, James y Wankel, Charles. Administración. 5. Ed./s.l/:/s.n/,/199?/781p.
Roxana León Toirac.
CETED.
Diciembre 2002.
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León Toirac Roxana. (2003, Abril 10). El cambio y la gestión del cambio organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/el-cambio-y-la-gestion-del-cambio-organizacional/
León Toirac, Roxana. "El cambio y la gestión del cambio organizacional". GestioPolis. 10 Abril 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/el-cambio-y-la-gestion-del-cambio-organizacional/>.
León Toirac, Roxana. "El cambio y la gestión del cambio organizacional". GestioPolis. Abril 10, 2003. Consultado el 24 de Julio de 2017. https://www.gestiopolis.com/el-cambio-y-la-gestion-del-cambio-organizacional/.
León Toirac, Roxana. El cambio y la gestión del cambio organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/el-cambio-y-la-gestion-del-cambio-organizacional/> [Citado el 24 de Julio de 2017].
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