Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa

Trataremos de analizar este punto fundamental a la hora de querer encontrar el éxito.

Son varios los motivos por los cuales grupos de Accionistas o Directores confunden dos enfoques tan importantes cuando se sientan a planificar y desarrollar un modelo para su organización.

Brevemente describimos los pasos que se deben cumplir antes de implementar un Cuadro de Mando Integral y dónde debemos detenernos hasta estar totalmente seguros de que avanzamos en la dirección correcta.

Primero escribimos la MISIÓN ( que nos dice porque existimos ) luego los VALORES ( en que creemos ) después la VISION ( que nos dice qué queremos ser en el futuro), posteriormente cuando analizamos la situación actual desarrollamos un cuadro F.O.D.A.(SWOT. Fuerzas, oportunidades, debilidades, amenazas ).

Y seguidamente la CADENA DE VALOR ( que según Porter dice que las actividades son la base de la estrategia, o sea en qué debemos destacarnos. La diferenciación proviene de las actividades que elegimos y cómo las llevamos a cabo)

Para llegar a la ESTRATEGIA  ( que es nuestro plan de juego o de batalla ) ,  de aquí  pasamos al C. M. I. ( cuadro de mando integral ) y sus mapas estratégicos, o sea pasamos a la ACCIÓN. 

¿ Porque dibujamos una explosión antes de la estrategia .?

Porque aquí corremos peligro , si no hacemos lo correcto

Advertencias :

  • La estrategia debe especificar los resultados que busca y describir cómo alcanzarlos.
  • La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se puede comprender sino se describe.
  • Es pasar de la situación actual a la futura ( deseable pero incierta).
  • Las relaciones entre inductores y resultados serán la hipótesis que define la estrategia.
  • Pero.? Estrategias NO hay una sola o un modelo,  puede haber varias y de distinto tipo según lo que persiga la empresa.

Comencemos por describir un ejemplo muy simple de una travesía.

Recordemos este simple caso para cuando más adelante  lo apliquemos a un caso de nuestra empresa.

Un grupo de personas están realizando un safari por la selva de a pie, caminan por la selva hasta llegar a un río bastante ancho y correntoso que deben cruzar. Analicemos la situación.

El grupo de personas se sientan a pensar la estrategia (plan de juego) para cruzarlo y definen como alternativas la de construir una balsa o cruzarlo nadando como la peor.

En el primer caso el objetivo a corto plazo sería conseguir los materiales y construir la balsa, el objetivo a más largo plazo ( en este caso , unas cuantas horas ) conducirla la balsa y hacerla llegar a la otra orilla.

Cuando estamos elaborando la estrategia  para cumplir con el primer objetivo debemos  pensar en el largo plazo, o sea cuántas horas debe resistir la balsa a la fuerza del agua para que no se destruya  y lleve a salvo a todo el grupo. También debemos hacernos unas cuantas preguntas del tipo

“ QUE PASA SI “ que pasa si hay piedras no muy profundas.?

que pasa si hay remolinos.?

Que pasa si hay cocodrilos o pirañas.?

Que pasa si se destruye la balsa antes de llegar.?

 

CONCLUSIÓN : Cuando diseñamos nuestra estrategia contemplamos los tiempos y sus objetivos ( a corto y largo plazo) y otro factor muy importante son las relaciones causa – efecto. “ Si hacemos esto entonces pasará esto otro “

Volvamos a los impulsores de crecimiento y rentabilidad o productividad que junto con el valor de los accionistas son generalmente las estrategias bases en todas las organizaciones .

No tenemos en cuenta que son estrategias yuxtapuestas y que están en contraposición, que son una de las causas más frecuentes de fracaso estratégico. Cuando se dan cuenta de las aparentes contradicciones regresan a un comportamiento unidimensional y abandonan el reto a que se habían comprometido.

¿Cómo entonces definir una estrategia conjunta .?

No es un tema simple definir una estrategia, más aún si pensamos que,  al no encontrar la adecuada o contener errores, ésta se comunicará y pondrá en marcha con los mismos errores.

El equipo de Dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su negocio en unos objetivos estratégicos específicos, entonces el equipo debe pensar en dónde pondrá énfasis,  en el crecimiento .?    en la generación de flujo de fondos .?   o en la rentabilidad del capital invertido .?

Una pregunta que deberíamos hacernos para iniciar sería ;

“ ¿ Cómo conseguir una ventaja competitiva que nos diferencie de los competidores y que dure en el tiempo para producir resultados concretos .? “.

Si definimos una estrategia orientada al crecimiento seguro se nos ocurrirán temas como :

Incrementar nuestra base de clientes.

Producir nuevos productos o servicios.

Calidad para satisfacer a nuestros clientes.

Que las ventas crezcan más rápido que la media del mercado.

Que se vendan más artículos de los precios más altos.

Vender productos no tradicionales.

Más clientes nuevos.

Más de los clientes actuales.

Si definimos la estrategia orientada a la rentabilidad o productividad, se nos viene a la mente casos como :

Bajar los costos.

hacer recortes de sueldos o de personal.

Ser líderes en costos del sector.

Cuidar los activos y su rotación.

Generar más beneficios con lo que tenemos.

Vender más manteniendo los volúmenes a cobrar actuales.

Controlar el flujo de fondos.

Ver los ingresos y egresos por unidad de servicio, división o por caso.

Incrementar los márgenes de explotación.

Controlar los activos fijos y circulantes.

Y, si la estrategia se orienta al valor de los accionistas los temas serán :

Aumentar el retorno sobre el capital invertido.

Rentabilidad de los dividendos.

Desempeño precio-beneficio.

Incrementar el valor de las existencias.

¿ Qué pasa si mezclamos una o dos temas estratégicos de cada lista mencionada anteriormente .?

Entraremos en un círculo vicioso, en un loop que nos impedirá avanzar hasta que cansados desistamos de seguir y abandonemos la tarea que nos mencionaba la VISION.

Debemos buscar  un equilibrio entre los inductores de resultado y sus indicadores, no nos olvidemos nunca el equilibrio entre el corto y largo plazo, equilibrio entre rentabilidad y crecimiento.

Prepararse para el futuro significa invertir. Pero ,  cómo podemos saber hoy que las acciones que estamos llevando adelante ayudarán a establecer un escenario para el mañana.

Cómo recompensar hoy a un grupo que diseñó una buena campaña de marketing si no conocemos los resultados, salió todo bien hoy pero mañana puede amanecer la economía con problemas o la competencia con una tecnología más avanzada que la nuestra y se pincha todo. Cómo equilibrio los riesgos que corro hoy con los resultados que se verán mañana o pasado.

Ahora si vamos a un caso práctico de una empresa denominada  “ WW   S.A. “

Una vez realizado el diagnóstico ( dónde se puede visualizar qué oportunidades ofrecidas por el medio pueden aprovecharse haciendo uso de las fortalezas de la empresa) y definidos los objetivos a largo plazo ( es decir a dónde se quiere llegar ) el paso siguiente es ver cuales son los caminos ( estrategias) por los cuales se puede llegar a esos objetivos y elegir uno o más de ellos.

Se trata de una empresa que fabrica y comercializa implementos agrícolas :

WW S.A.

El Gerente General de la empresa WW S.A. realiza una reunión  con sus pares de finanzas, producción , ingeniería, comercialización, recursos humanos y administración.

Comienza la reunión recordando la visión, revisando el cuadro f.o.d.a. , la matriz Porter y la cadena de valor.

Visión :

“ Queremos ser el fabricante nacional que más contribuya a la obtención de alimentos para Argentina y el mundo en todos los sectores y en especial al lácteo, frigorífico y agrícola “.

Cuadro F.O.F.A.  –  S.W.O.T.

F  – fortalezasO- oportunidades

 

 

Buen posicionamiento en el mercado

Calidad y durabilidad de los implementos

Precios en la media del mercado

 

Reactivación del sector por la apertura de exportación de bienes primarios.

Incremento de precios internacionales de granos.

Perspectivas de crecimiento.

 

D  – debilidades

 

A   – Amenazas
 

Flujo de caja destruido por la recesión del último año.

Falta de créditos a tasas internacionales.

Falta de alineación y sinergias departamentales

Falta de un sistema de tecnología de la información

Inexistencia de planificación por fracaso de planes anteriores.

 

Economía todavía inestable

Gobierno no cumpla medidas sanitarias con la Unión Europea.

Agentes climáticos a nivel nacional.

 

Matriz Porter y cadena de Valor :

LOGRAR

Una empresa rentable con alta reinversión y crecimiento significativo y  sostenido

A TRAVES DE

La mejor calidad con precios accesiblesAlta eficiencia productivaIncorporación de servicios anexos.
CUMPLIENDO CONTiempos de entregaSugerencias de los usuariosAnálisis de la competenciaOptimización tiempos de producción y desperdicios de materiales

QUE GARANTICE

Fidelidad de los usuarios y el crecimiento continuo

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE APOYO

  • Ingeniería e investigación
  • Pruebas de calidad y servicios postventa.
  • Administración de bases de datos.
  • Marketing y difusión de imagen
  • Administración y generación de información financiera y no financiera.

El Presidente luego del análisis de la documentación señalada precedentemente y de escuchar a los gerentes sobre la situación actual de la empresa, del mercado y de la economía en general presenta los objetivos que se perseguirán en el futuro cercano y a más largo plazo.

Hasta aquí la reunión se desarrollaba con atención  y mucho interés.

Dice el CEO a corto plazo debemos reconstruir nuestro capital de trabajo, normalizar el flujo de fondos y bajar un 5% nuestros precios.

Para el año en curso debemos incrementar nuestras ventas en un 20 % y en 100 % para los cuatro / cinco años siguientes.

De aquí en adelante la reunión se tornó caliente entre los participantes debido a qué :

Producción hizo mención que, para crecer 20% este año y 100% para los cuatro restantes necesitaría realizar inversiones en maquinarias y stock de algunos insumos importados.

Un plan de horas extras y algo de personal adicional.

Ingeniería necesitaría plan de capacitación para mejorar la productividad y la eficiencia de los empleados operativos, también es imprescindible inversiones en equipos de computación, investigación y benchmarking.

Comercialización informa el reclutamiento de vendedores, su capacitación y alineamiento a la organización. Es necesario bajar los precios de ventas para llegar a los porcentajes de ventas deseados.

Administración : comenta que necesita mejorar su sistema informativo para brindar los datos que le requiera la Gerencia General en tiempo y forma para la toma de decisiones. Realizar inversiones informáticas debido al aumento del volumen de procesamiento de datos y su velocidad.

Por último Finanzas dice están todos locos ; quieren bajar los precios para vender más e incrementan los costos a través de horas extras, aumentan las amortizaciones por las inversiones de equipos, investigación y desarrollo.

Quieren recomponer el flujo de fondos y el capital de trabajo vendiendo más e incrementando el activo circulantes por créditos a cobrar . ESTO NO VA A FUNCIONAR.

El Gerente General propone reabrir el diálogo y poner en marcha el desarrollo de las estrategias para llegar al futuro deseado.

Coincide que la exposición de todos tiene su grado de certeza pero si no buscamos un plan de juego para poder cumplir con los objetivos planteados perderemos la oportunidad de crecer que se presenta hoy y si dejamos pasar el tren y no nos subimos nos quedaremos en la vía para siempre.

El CEO informa que del análisis detallado de los objetivos que se persiguen tenemos dos tipos, algunos se orientan a la productividad o rentabilidad o otros al crecimiento, por ende debemos centrarnos en dos Estrategias para conseguirlos.

Al describir las dos estrategias propuestas va mencionando los temas estratégicos que las componen :

Usaremos una estrategia de crecimiento y para ello nos abocaremos a la tarea de aumentar nuestra base de clientes de los  implementos que fabricamos, a ello sumaremos los esfuerzos para que los mismos clientes utilicen todos los repuestos originales y servicios de mantenimiento para los mismos. Y como apoyo general realizaremos alianzas con productores y vendedores de tractores u otros implementos que no fabricamos para llegar al primer puesto y ser líderes en el rubro.

Para el otro tipo de objetivos necesitamos una estrategia de productividad en la que haremos hincapié en la baja de costos tanto directos como indirectos, aumentaremos la eficiencia productiva eliminando tiempos muertos en distintas fases del proceso, reducción al máximo de los desperdicios de insumos tratando de reconvertir o vender los mismos sin afectar la calidad de nuestros productos en lo más mínimo. Y como complemento bajar los activos circulantes ya sea en materiales en stock o cuentas a cobrar , aumentando la velocidad de circulación de los mencionados.

Luego de la descripción de las estrategias los integrantes del staff vuelven a hacer intercambio de opiniones pero esta vez más centrados y concentrados para llevar adelante el plan estratégico.

Ahora bien, dice el Presidente pero ¿ Que pasa si un competidor realiza una innovación en el funcionamiento de un implemento  y hace que sea más versátil que el nuestro.?

Contesta producción : Nuestro plan de producción ( Procesos) incluye matrices flexibles para incorporar cambios en cualquier etapa y esto se debe a que las bases de datos de las sugerencia de los usuarios ( Aprendizaje) se actualizan permanentemente para incorporar los cambios necesarios que los clientes reclaman (satisfacción Clientes)  y si a esto le sumamos las opiniones de usuarios de otras marcas podemos detectar los defectos y virtudes de las máquinas que compiten con nosotros. Agrega nuestro proceso de bench está muy avanzado ¡

Presidente ¿ Y si alguien reduce los precios por debajo de los nuestros .?

Responde Comercial : Trabajando mano a mano con la gente de administración para tener los datos de la estructura de costos actualizada y sumando  la iniciativa del plan reducción y aprovechamiento de desperdicios tendremos siempre un buen precio de mercado y si alguien está por debajo es que está violando los márgenes de calidad

A esta altura los responsables de marketing nos informarán las preferencias de los usuarios en cuanto a precio y calidad y aquí se evaluará la posibilidad de una segunda marca con precios inferiores o no según las exigencias del mercado.

Presidente : ¿ Que pasa si tenemos un año con inclemencias climáticas fuera de lo habitual .?

¿Qué pasa  si Argentina pierde los permisos para exportar a la Unión Europea .?

Informan producción y comercial : Siempre estamos alertas de situaciones como estas, entonces tenemos en marcha el plan de exportación de equipos al MERCOSUR, ahora posibilitado por la devaluación que sufrió nuestra moneda haciéndonos competitivos a nivel internacional.

Recursos humanos dice que se incorpora el turno noche y se están capacitando nuevos operarios.

Siguiendo con el aporte de todos los presentes se procede a realizar el diagrama de causas y efectos.

Construcción de la Matriz del Tablero

Hasta aquí el Presidente mostró la idea del negocio, la misión empresarial, dónde estamos ahora y dónde quisiera estar dentro de 4 años. Revisó los factores que están a favor y en contra , desarrollaron las actividades y sus fuentes de valor, fijaron los objetivos a corto y mediano plazo, se presentaron y discutieron dos estrategias , se analizó que pasaba si había cambios importantes en el entorno y el mercado y se transfirió lo conversado a una matriz de causas y efectos.

Ahora construyen la matriz del tablero identificando en las cuatro perspectivas los factores críticos de éxito, los indicadores de resultados y planes de negocio.

PerspectivasFactores críticos de éxitoIndicadoresPlan para alcanzar las metas
AprendizajeEmpleados motivados

 

 

Generación de T. I.

Alianza con productores de tractores

% incentivos semestrales

Calificación trabajo en equipo

Frecuencia actualizac. Bases

 

Acuerdos cerrados.

Plan Recursos humanos

 

 

Benchmarking.

ProcesosProducción repuestos

Servicios ofrecidos

Aprovechamiento de desperdicios

Ventas / objetivos

 

Desperdicios / ventas o reutilización

 

Mejora continua

 

Capacitación

ClientesSugerencias usuarios

Bases datos clientes

Satisfacción clientes

Sugerencias  / efectivizadas

% nuevos clientes

Clientes que repiten

Encuestas

Divulgación marca e imagen
FinancieraRentabilidad s/ ventas

Disminución de costos

Optimizac. capital de trabajo

Ventas / objetivos

Cumplimiento de costos

Flujo de fondos

Rotación stoks

Ctas. a cobrar / ventas

Seguimiento presupuestal

Sist. Costos A.B.C.

Financiac. Proveedores

Recepciones a tiempo

Cobranzas

 

 

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Delbino Cristian R.. (2002, abril 27). Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/diferencias-entre-crecimiento-y-rentabilidad-en-la-empresa/
Delbino, Cristian R.. "Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa". GestioPolis. 27 abril 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/diferencias-entre-crecimiento-y-rentabilidad-en-la-empresa/>.
Delbino, Cristian R.. "Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa". GestioPolis. abril 27, 2002. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/diferencias-entre-crecimiento-y-rentabilidad-en-la-empresa/.
Delbino, Cristian R.. Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/diferencias-entre-crecimiento-y-rentabilidad-en-la-empresa/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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