Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa

Por qué se confunden impulsores de
crecimiento y rentabilidad
Tratarem os de analizar este punto fundamental a la hora de querer encontrar
el éxito.
Son varios los motivos por los cuales grupos de Accionistas o Directores
confunden dos enfoques tan importantes cuando se sientan a planificar y
desarrollar un modelo para su organización.
Brevemente describim os los pasos que se deben cumplir antes de im plem entar
un Cuadro de Mando Integral y dónde debemos detenernos hasta estar
totalmente seguros de que avanzamos en la dirección correcta.
Primero escribimos la MI SIÓN (que nos dice porque existimos) luego los
VALORES (en que creem os) después la VISION (que nos dice qué queremos
ser en el futuro), posteriormente cuando analizamos la situación actual
desarrollamos un cuadro F.O.D.A.(SWOT. Fuerzas, oportunidades, debilidades,
amenazas).
Y seguidamente la CADENA DE VALOR (que según Porter dice que las
actividades son la base de la estrategia, o sea en qué debemos destacarnos. La
diferenciación proviene de las actividades que elegimos y mo las llevamos a
cabo)
Para llegar a la ESTRATEGIA (que es nuestro plan de juego o de batalla), de
aquí pasamos al C.M.I . (Cuadro de Mando I ntegral) y sus mapas estratégicos,
o sea pasamos a la ACCIÓN.
¿Por qué dibujam os una explosión antes de la estrategia?
Porque aquí corremos peligro, si no hacemos lo correcto
Advertencias :
La estrategia debe especificar los resultados que busca y describir cóm o
alcanzarlos.
La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se puede
comprender sino se describe.
Es pasar de la situación actual a la futura (deseable pero incierta).
Las relaciones entre inductores y resultados serán la hipótesis que define
la estrategia.
Pero, estrategias NO hay una sola o un modelo, puede haber varias y
de distinto tipo según lo que persiga la em presa.
Com encemos por describir un ejem plo muy simple de una travesía.
Recordemos este sim ple caso para cuando más adelante lo apliquemos a un
caso de nuestra empresa.
Un grupo de personas están realizando un safari por la selva de a pie, caminan
por la selva hasta llegar a un río bastante ancho y correntoso que deben
cruzar. Analicemos la situación.
Situación Actual Situación Futura
Margen izquierda del río Margen derecha del río
El grupo de personas se sientan a pensar la estrategia (plan de juego) para
cruzarlo y definen como alternativas la de construir una balsa o cruzarlo
nadando como la peor.
R Í O
E
Es
st
tr
ra
at
te
eg
gi
ia
a
En el primer caso el objetivo a corto plazo sería conseguir los materiales y
construir la balsa, el objetivo a más largo plazo (en este caso, unas cuantas
horas) conducirla la balsa y hacerla llegar a la otra orilla.
Cuando estamos elaborando la estrategia para cumplir con el primer objetivo
debemos pensar en el largo plazo, o sea cuántas horas debe resistir la balsa a
la fuerza del agua para que no se destruya y lleve a salvo a todo el grupo.
También debemos hacernos unas cuantas preguntas del tipo "QUE PASA SI"
¿Qué pasa si hay piedras no muy profundas?
¿Qué pasa si hay remolinos?
¿Qué pasa si hay cocodrilos o pirañas?
¿Qué pasa si se destruye la balsa antes de llegar?
CONCLUSIÓN: Cuando diseñamos nuestra estrategia contemplamos los
tiempos y sus objetivos (a corto y largo plazo) y otro factor muy im portante
son las relaciones causa efecto. "Si hacemos esto entonces pasará esto otro"
Volvam os a los impulsores de crecim iento y rentabilidad o productividad que,
junto con el valor de los accionistas, son generalmente las estrategias bases en
todas las organizaciones.
No tenemos en cuenta que son estrategias yuxtapuestas y que están en
contraposición, que son una de las causas más frecuentes de fracaso
estratégico. Cuando se dan cuenta de las aparentes contradicciones regresan a
un comportam iento unidimensional y abandonan el reto a que se habían
comprometido.
¿Cóm o entonces definir una estrategia conjunta?
No es un tema simple definir una estrategia, más aún si pensamos que, al no
encontrar la adecuada o contener errores, ésta se comunicará y pondrá en
marcha con los m ismos errores.
El equipo de Dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su
negocio en unos objetivos estratégicos específicos, entonces el equipo debe
pensar en dónde pondrá énfasis, ¿en el crecimiento?, ¿en la generación de
flujo de fondos? o ¿en la rentabilidad del capital invertido?
Una pregunta que deberíamos hacernos para iniciar sería:
"¿mo conseguir una ventaja competitiva que nos diferencie de los
competidores y que dure en el tiempo para producir resultados concretos?".
Si definim os una estrategia orientada al crecimiento seguro se nos ocurrirán
temas como:
Increm entar nuestra base de clientes.
Producir nuevos productos o servicios.
Calidad para satisfacer a nuestros clientes.
Que las ventas crezcan más rápido que la m edia del mercado.
Que se vendan más artículos de los precios más altos.
Vender productos no tradicionales.
s clientes nuevos.
s de los clientes actuales.
Si definimos la estrategia orientada a la rentabilidad o productividad, se nos
viene a la m ente casos com o :
Bajar los costos.
Hacer recortes de sueldos o de personal.
Ser líderes en costos del sector.
Cuidar los activos y su rotación.
Generar más beneficios con lo que tenemos.
Vender más manteniendo los volúmenes a cobrar actuales.
Controlar el flujo de fondos.
Ver los ingresos y egresos por unidad de servicio, división o por caso.
Increm entar los márgenes de explotación.
Controlar los activos fijos y circulantes.
Y, si la estrategia se orienta al valor de los accionistas los temas serán :
Aumentar el retorno sobre el capital invertido.
Rentabilidad de los dividendos.
Desempeño precio-beneficio.
Increm entar el valor de las existencias.
¿Qué pasa si mezclamos una o dos temas estratégicos de cada lista
mencionada anteriormente?
Entraremos en un círculo vicioso, en un loop que nos impedirá avanzar hasta
que cansados desistamos de seguir y abandonem os la tarea que nos
mencionaba la VISI ON.
Debemos buscar un equilibrio entre los inductores de resultado y sus
indicadores, no nos olvidemos nunca el equilibrio entre el corto y largo plazo,
equilibrio entre rentabilidad y crecimiento.
Prepararse para el futuro significa invertir. Pero, cómo podemos saber hoy que
las acciones que estamos llevando adelante ayudarán a establecer un
escenario para el mañana.
Cóm o recompensar hoy a un grupo que diseñó una buena campaña de
marketing si no conocemos los resultados, salió todo bien hoy pero mañana
puede amanecer la economía con problemas o la competencia con una
tecnología más avanzada que la nuestra y se pincha todo. Cómo equilibro los
riesgos que corro hoy con los resultados que se verán m añana o pasado.
Ahora sí vam os a un caso práctico de una empresa denominada "WW S.A."
Una vez realizado el diagnóstico (dónde se puede visualizar qué oportunidades
ofrecidas por el medio pueden aprovecharse haciendo uso de las fortalezas de
la empresa) y definidos los objetivos a largo plazo (es decir a dónde se quiere
llegar) el paso siguiente es ver cuales son los caminos (estrategias) por los
cuales se puede llegar a esos objetivos y elegir uno o m ás de ellos.
Se trata de una empresa que fabrica y comercializa im plem entos agrícolas:
WW S.A.
El Gerente General de la em presa WW S.A. realiza una reunión con sus pares
de finanzas, producción, ingeniería, comercialización, recursos humanos y
administración. Comienza la reunión recordando la visión, revisando el cuadro
f.o.d.a.,la matriz Porter y la cadena de valor.
Visión: "Queremos ser el fabricante nacional que más contribuya a la
obtención de alimentos para Argentina y el mundo en todos los sectores y en
especial al lácteo, frigorífico y agrícola".
Cuadro F.O.D.A. - S.W.O.T.
F - Fortalezas
O - Oportunidades
Buen posicionamiento en el mercado
Calidad y durabilidad de los im plementos
Precios en la m edia del m ercado
Reactivación del sector por la apertura de
exportación de bienes prim arios.
Increm ento de precios internacionales de
granos.
Perspectivas de crecimiento.
D - Debilidades
A - Am enazas
Flujo de caja destruido por la recesión del
últim o año.
Falta de créditos a tasas internacionales.
Falta de alineación y sinergias
departam ent ales
Falta de un sistem a de t ecnología de la
inform ación
Inexistencia de planificación por fracaso de
planes anteriores.
Econom ía todavía inestable
Gobierno no cumpla m edidas sanitarias
con la Unión Europea.
Agentes clim áticos a nivel nacional.
Matriz Porter y cadena de Valor:
LOGRAR
Una empresa rentable con alta reinversión y
crecim iento significativo y sostenido
A TRAVES DE
Alta eficiencia
productiva
Incorporación de
servicios anexos.
CUMPLI ENDO
CON
Tiempos de
entrega
Sugerencias de
los usuarios
Análisis de la
com petencia
Optimización
tiempos de
producción y
desperdicios de
materiales
QUE GARANTI CE
Fidelidad de los usuarios y el crecim iento continuo
ACTIVI DADES PRIMARIAS
ACTIVI DADES DE APOYO
Ingeniería e investigación
Pruebas de calidad y servicios postventa.
Adm inistración de bases de datos.
Marketing y difusión de imagen
Adm inistración y generación de información financiera y no financiera.
El Presidente, luego del análisis de la documentación señalada
precedentemente y de escuchar a los gerentes sobre la situación actual de la
empresa, del m ercado y de la economía en general, presenta los objetivos que
se perseguirán en el futuro cercano y a m ás largo plazo.
Hasta aquí la reunión se desarrollaba con atención y mucho interés.
Dice el CEO a corto plazo debemos reconstruir nuestro capital de trabajo,
normalizar el flujo de fondos y bajar un 5% nuestros precios.
Ventas
Producción
y
servicios
Logística
Compra de
insumos
Entregas
Para el año en curso debem os incrementar nuestras ventas en un 20 % y en
100 % para los cuatro / cinco años siguientes.
De aquí en adelante la reunión se tornó caliente entre los participantes debido
a qué :
Producción hizo m ención que, para crecer 20% este año y 100% para los
cuatro restantes necesitaría realizar inversiones en maquinarias y stock de
algunos insumos importados.
Un plan de horas extras y algo de personal adicional.
Ingeniería necesitaría plan de capacitación para mejorar la productividad y la
eficiencia de los empleados operativos, tam bién es imprescindible inversiones
en equipos de computación, investigación y benchmarking.
Com ercialización informa el reclutamiento de vendedores, su capacitación y
alineam iento a la organización. Es necesario bajar los precios de ventas para
llegar a los porcentajes de ventas deseados.
Adm inistración : comenta que necesita mejorar su sistem a informativo para
brindar los datos que le requiera la Gerencia General en tiempo y form a para la
tom a de decisiones. Realizar inversiones informáticas debido al aum ento del
volumen de procesamiento de datos y su velocidad.
Por últim o Finanzas dice están todos locos ; quieren bajar los precios para
vender más e incrementan los costos a través de horas extras, aumentan las
amortizaciones por las inversiones de equipos, investigación y desarrollo.
Quieren recom poner el flujo de fondos y el capital de trabajo vendiendo más e
incrementando el activo circulantes por créditos a cobrar . ESTO NO VA A
FUNCIONAR.
El Gerente General propone reabrir el diálogo y poner en marcha el desarrollo
de las estrategias para llegar al futuro deseado.
Coincide que la exposición de todos tiene su grado de certeza pero si no
buscamos un plan de juego para poder cum plir con los objetivos planteados
perderemos la oportunidad de crecer que se presenta hoy y si dejam os pasar
el tren y no nos subimos nos quedarem os en la vía para siempre.
El CEO informa que del análisis detallado de los objetivos que se persiguen
tenemos dos tipos, algunos se orientan a la productividad o rentabilidad o
otros al crecimiento, por ende debemos centrarnos en dos Estrategias para
conseguirlos.
Al describir las dos estrategias propuestas va mencionando los tem as
estratégicos que las componen :
Usaremos una estrategia de crecimiento y para ello nos abocaremos a la tarea
de aumentar nuestra base de clientes de los im plem entos que fabricamos, a
ello sumaremos los esfuerzos para que los m ism os clientes utilicen todos los
repuestos originales y servicios de mantenim iento para los mismos. Y como
apoyo general realizaremos alianzas con productores y vendedores de
tractores u otros implementos que no fabricamos para llegar al primer puesto y
ser líderes en el rubro.
Para el otro tipo de objetivos necesitamos una estrategia de productividad en
la que haremos hincapié en la baja de costos tanto directos com o indirectos,
aum entaremos la eficiencia productiva elim inando tiempos m uertos en
distintas fases del proceso, reducción al máximo de los desperdicios de
insumos tratando de reconvertir o vender los mismos sin afectar la calidad de
nuestros productos en lo más m ínimo. Y como complemento bajar los activos
circulantes ya sea en materiales en stock o cuentas a cobrar, aumentando la
velocidad de circulación de los mencionados.
Luego de la descripción de las estrategias los integrantes del staff vuelven a
hacer intercambio de opiniones pero esta vez más centrados y concentrados
para llevar adelante el plan estratégico.
Ahora bien, dice el Presidente pero ¿Qué pasa si un competidor realiza una
innovación en el funcionam iento de un implem ento y hace que sea más
versátil que el nuestro?
Contesta producción : Nuestro plan de producción (Procesos) incluye matrices
flexibles para incorporar cambios en cualquier etapa y esto se debe a que las
bases de datos de las sugerencia de los usuarios (Aprendizaje) se actualizan
permanentem ente para incorporar los cambios necesarios que los clientes
reclaman (satisfacción Clientes) y si a esto le sumamos las opiniones de
usuarios de otras marcas podem os detectar los defectos y virtudes de las
máquinas que compiten con nosotros. Agrega nuestro proceso de bench está
muy avanzado ¡
Presidente ¿Y si alguien reduce los precios por debajo de los nuestros?
Responde Com ercial : Trabajando mano a mano con la gente de administración
para tener los datos de la estructura de costos actualizada y sumando la
iniciativa del plan reducción y aprovechamiento de desperdicios tendremos
siempre un buen precio de mercado y si alguien está por debajo es que está
violando los márgenes de calidad
A esta altura los responsables de marketing nos inform arán las preferencias de
los usuarios en cuanto a precio y calidad y aquí se evaluará la posibilidad de
una segunda marca con precios inferiores o no según las exigencias del
mercado.
Presidente : ¿Qué pasa si tenemos un año con inclemencias climáticas fuera de
lo habitual?
¿Qué pasa si Argentina pierde los permisos para exportar a la Unión Europea?
Informan producción y comercial : Siempre estam os alertas de situaciones
como estas, entonces tenemos en marcha el plan de exportación de equipos al
MERCOSUR, ahora posibilitado por la devaluación que sufrió nuestra moneda
haciéndonos competitivos a nivel internacional.
Recursos humanos dice que se incorpora el turno noche y se están capacitando
nuevos operarios.
Siguiendo con el aporte de todos los presentes se procede a realizar el
diagrama de causas y efectos.
Estrategia de crecim iento Estrategia de productividad
P. Financiera
------------------------------------------------
P. Cliente
------------------------------------------------
P. Procesos
Optimización del
capital de trabajo
Optimización de
costos
Rentabilidad sobre
Ventas
100 % de Ventas
satisfechas
Marca e imagen
Nacional e internac.
Valor para el Cliente
Procesos eficientes
Control de
calidad
Producción de
repuestos
Compras
Maximizar valor a
largo plazo
Relación precio / valor
----------------------------------------------
-P aprendizaje
Construcción de la Matriz del Tablero
Hasta aquí el Presidente mostró la idea del negocio, la misión empresarial,
dónde estamos ahora y dónde quisiera estar dentro de 4 años. Revisó los
factores que están a favor y en contra, desarrollaron las actividades y sus
fuentes de valor, fijaron los objetivos a corto y mediano plazo, se presentaron
y discutieron dos estrategias, se analizó que pasaba si había cambios
Benchmarking
Mejora Continua
Bases de datos
Patentes de
invención
Empleados motivados
Generación de
T .I .
Desarrollo nuevos
productos
Comunicación
Capacitación
Aprovechamiento de
desperdicios
Logística y
producción
Pruebas y ensayos
I mplementación de
Cambios sugeridos
importantes en el entorno y el mercado y se transfirió lo conversado a una
matriz de causas y efectos .
Ahora construyen la matriz del tablero identificando en las cuatro perspectivas
los factores críticos de éxito, los indicadores de resultados y planes de negocio.
Perspectivas
Factores críticos de éxito
Indicadores
Plan para alcanzar las
metas
Aprendizaje
Empleados m otivados
Generación de T. I .
Alianza con productores de
tractores
% incentivos
sem estrales
Calificación trabajo
en equipo
Frecuencia
actualizac. Bases
Acuerdos cerrados.
Plan Recursos hum anos
Benchmarking.
Procesos
Producción repuestos
Servicios ofrecidos
Aprovecham iento de
desperdicios
Ventas / objetivos
Desperdicios / ventas
o reutilización
Mejora continua
Capacitación
Clientes
Sugerencias usuarios
Bases datos clientes
Satisfacción clientes
Sugerencias /
efectivizadas
% nuevos clientes
Clientes que repiten
Encuestas
Divulgación m arca e
imagen
Financiera
Rentabilidad s/ ventas
Disminución de costos
Optimizac. capital de
trabajo
Ventas / objetivos
Cumplimiento de
costos
Flujo de fondos
Rotación stoks
Ctas. a cobrar /
ventas
Seguim iento presupuestal
Sist. Costos A.B.C.
Financiac. Proveedores
Recepciones a tiem po
Cobranzas
Paso siguiente : VINCULAR EL PLAN DE ACCION AL PROCESO DE GESTION
Autor: Cristian Roger Delbino

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Delbino Cristian R.. (2002, abril 27). Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/diferencias-entre-crecimiento-y-rentabilidad-en-la-empresa/
Delbino, Cristian R.. "Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa". GestioPolis. 27 abril 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/diferencias-entre-crecimiento-y-rentabilidad-en-la-empresa/>.
Delbino, Cristian R.. "Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa". GestioPolis. abril 27, 2002. Consultado el 14 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/diferencias-entre-crecimiento-y-rentabilidad-en-la-empresa/.
Delbino, Cristian R.. Diferencias entre crecimiento y rentabilidad en la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/diferencias-entre-crecimiento-y-rentabilidad-en-la-empresa/> [Citado el 14 de Junio de 2018].
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