Desarrollo organizacional e inteligencia comercial con CRM

Abstract de Jornada de “Implementación de CRM – Instrumentos” por Eric Gaynor, organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica (2004)”

Mucho es lo que se ha hablado últimamente sobre CRM y parece que en los próximos años la cantidad de material sobre ella va a estar en aumento en forma más que geométrica.

Es que en los últimos años han sucedido muchos cosas a nivel macro y micro tanto en la económico como también en la salud, educación y lo social, y dichos factores “contextuales” han disparado lo que muchos han denominado el “poder al Cliente”. Por supuesto que no existe una correlación directa dentro de ésta dimensión entre lo real y lo perceptual.

Con el propósito de hacer frente a lo que vivimos Hoy hemos de tratar de hacer una pequeña revisión de dónde estábamos en el pasado y adónde queremos llegar. Pues todo eso ha sido realizado con personas, y todo lo que queda delante por hacer también va a tener que ser realizado con personas.

Para lidiar lo más efectivamente posible con ésta situación inicialmente las organizaciones concentraron su interés en pensar que se encontraban con un mercado total para lo cual el marketing masivo representaba una solución bastante importante en esos momentos. Pero resulta que la globalización trae aparejadas una serie de situaciones donde se eliminan ciertos proteccionismos locales y ya uno comienza a no tener solamente contendores locales; cualquiera en el mundo es MI competidor.

Para hacer las cosas aún más complejas, las empresas empezaron a “sentir” que el marketing masivo No representaba una solución al problema. Y aquéllos dentro de la organización que se habían puesto “expertos” en “el producto / servicio” lo protegían sintiéndose padres de una criatura … que ya no tenía ni la edad, ni las necesidades, ni un futuro tal cual se lo anticipaba al momento de su nacimiento. Esto ha sido sumamente dramático en especial para las empresas mal llamadas (peyorativamente) pequeñas y medianas.

Este enfoque hacia el producto – tratándolo como inequívoco – sumado a la orientación de los responsables de las distintas áreas de Comercialización (Ventas, Marketing, Relaciones Públicas, entre otras) hacia el marketing masivo donde la fuerza de ventas “levantaba pedidos de los Clientes”, resultaba insuficiente para que la organización alcanzara los resultados a que estaba acostumbrada. Y los empresarios y directores de empresa no necesitaban tablero de comando alguno para darse cuenta que la empresa “iba perdiendo presencia en el mercado” y se reducían los saldos de caja disponibles para retiros o pagos en concepto de dividendos para los accionistas.

Los empresarios y directores comenzaron a dedicar algunas horas de su día a “aprender a liderar caminando por la empresa”, y – cuántas más horas pasaban fuera de ella – llegaban a su conocimiento quejas y objeciones a las cuáles no estaban acostumbrados a recibir. Como nos manifestara un empresario : “Yo le pagaba a mi Gerente General para que me solucionara problemas … y en realidad lo que éste hacía era esconder los problemas”.

O el CEO de una filial de multinacional : “Yo paso gran parte de mi día con los Gerentes de Marketing y de Ventas cuando me he hado cuenta que los que realmente saben respecto de los Clientes son los vendedores”. O el director de Ventas de una empresa líder en servicios : “Esta empresa empezó a caminar mejor cuando eliminé escalones y jerarquías dentro del área de ventas y comercialización”.

Naturalmente tanto los empresarios como los directivos no pueden pasarse el día liderando la empresa como consecuencia de caminatas, y por eso aparece naturalmente la creación de nuevos roles y posiciones bajo el nombre de Atención al Cliente – Servicio al Cliente – Servicio de post- venta.

Se había aprendido que la mayor parte de las soluciones en las empresas no provenía necesariamente ni de los consultores ni tampoco de los capacitadores; era el Cliente que le hacía saber “porqué había dejado de ser Cliente”.

El paso siguiente y bastante natural era crear otros roles y posiciones (áreas dentro de la empresa) para contactar a los Clientes. El servicio de telemarketing apareció como la solución y, juntamente con las contribuciones de las áreas de Atención y Servicio al Cliente, se lograba extender la vida de la organización y recuperar algunas de las utilidades a las que habían sido privados de, unos años atrás.

Las organizaciones que realizaron estas acciones se encontraron con una fuente adicional de oxígeno que les alargó la vida haciendo lo que tenían que hacer, pero la última palabra no estaba dicha.

La implementación de los últimos adelantos en materia de tecnología informática y comunicaciones con aplicación directa a los distintos sectores industriales (Bancos y entidades financieras, comercio, industria, servicios, utilities, gobierno, petroleras y laboratorios entre otros) junto a una fuerte robotización industrial y tecnificación del sector primario y también comercial de servicios y financieros junto a otras variables fuera del mundo empresarial propiamente dicho, produjo una reducción de Clientes que a su vez tenía un correlato directo con la reducción de personal con trabajo genuino.

Los empresarios y directivos de empresa comenzaron a aprender que era mejor trabajar con menos niveles pues de esa manera no sólo reducían costos sino también se acercaban a las necesidades de los demás (especialmente los Clientes y en alguna medida también, los proveedores). A su vez por este entonces, el marketing masivo hablaba de un producto o servicio … pero no necesariamente la organización que “hacía” la campaña publicitaria era la “que vendía”.

Y de aquí surgieron dos ideas que se transformaron en “Best Practices”. La primera de ellas es el aprovechamiento a través de la base de datos (Data base marketing) y la segunda es la del Desarrollo de Nichos. Ambos enfoques “hicieron mover a los ejecutivos en la empresa”, pero no resultaban suficientes para la creciente competitividad sin frontera alguna. Todos escuchamos del maravilloso mercado global que potencialmente puede ser 100 veces mayor al que tenemos … pero esto mismo es repetido en otra parte del planeta por (y para) nuestro contendor.

Es importante conocer esta historia y proceso por la supervivencia y éxito de la organización ya que la misma ha sido acompañada y realizada por personas, y ahora, ante este nuevo enfrentamiento, tenemos que saber con qué contamos.

La experiencia de The Organization Development Institute International en materia de implementación de CRM muestra algunas características que han estado presente en aquellas situaciones efectivas (son necesarias , pero no suficientes) :

El compromiso del empresario o director ejecutivo respecto del proyecto de CRM lo que incluye no sólo su aprobación para ir adelante con el proyecto sino también proveer la necesaria asignación de recursos (financieros, humanos, tecnológicos, entre otros), a lo que debe sumarse su participación activa en las distintas fases del proyecto y una política y práctica de “puertas abiertas.”

Un acompañamiento balanceado entre la Estrategia y CRM – Marketing one- to one. Todavía no tenemos una única forma de implementar efectivamente CRM en las organizaciones.

El equipo implementador debe estar “pegado” (no cerca) de : a. la fuerza de ventas, b. el equipo de telemarketing, c. el personal de post – venta , y d. el servicio de “atención de quejas”.

Entrenamiento al personal en contacto con los Clientes en el desarrollo de capacidades perceptivas y fortalecimiento de competencias en el diálogo y conversación. Entrenamiento al personal de back y front office en KM.

Entrenamiento del personal de dirección y de supervisión de la empresa en manejo de personal bajo nuevas modalidades no tradicionales : gerenciamiento por proyecto, coaching, asesor, agente de cambio, facilitador, y capacitador entre otros. Desarrollo de las habilidades intra e inter personales de las personas que son responsables de cada una de las fases del proyecto de implementación.

Aplicación del principio de “success breeds success”. No se conoce un proyecto absolutamente integral que haya tenido el éxito que se esperaba al momento de su aprobación.

Tener en cuenta que por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories” los valores verbalizados por la empresa deben ser refrendados en la acción del día a día a todos los niveles de la empresa y por todas las personas.

De Cartera de Clientes (optimizar portafolio maximizando utilidad) a Cartera de Negocios (calidad, cantidad y frecuencia de interacciones) – El Programa en ACCION !

A diferencia de otras “Best Practices” relacionadas con el Marketing, el foco en una nueva concepción de la “Cartera de Clientes” – Marketing de Combate, presenta algunas características y requisitos diferenciales que deben tenerse en cuenta si queremos asegurarnos el éxito.

En The O. D. Institute International nos caracterizamos por involucrarnos directamente con el Cliente en proyectos donde se implementan cambios para HACER las cosas hoy de una manera distinta a cómo se hacían ayer … y posiblemente tengamos también que HACER las cosas mañana en una manera distinta en que la hacemos hoy.

Hemos aprendido – trabajando junto con nuestros Clientes – que se habla mucho del Cambio pero se sabe muy poco de él, en especial como llevarlo a cabo dentro de un contexto donde “aparecen” aspectos relacionados con competir por recursos escasos que se complementan y ganan en complejidad al encontrarnos con situaciones de incertidumbre y caos. Y parece que todo lo que se habla en Harvard o es de poca o ninguna utilidad o es de imposible aplicación. Y esto agrega aún más incertidumbre a la situación anterior. Debido a ello vamos a compartir nuestras experiencias vivenciales teniendo en cuenta lo que “realmente ha pasado en la práctica” en nuestro trabajo con Clientes, independientemente de lo que se encuentra escrito.

El Marketing de Combate al modificar nuestra concepción de lo que es la Cartera de Clientes convencional, se caracteriza por un tipo de confrontación donde queda de manifiesto su particular tipo o arreglo organizacional que responde a su vez a una forma particular de hacer los negocios. Y, por lo general, esta orientación empresaria lleva a su vez impresa la figura puntual del Líder, con su especial tipo de personalidad.

Así como el Líder que elige el Marketing de Combate es distintivo, también lo es cada uno de los días que el – y su gente – han de vivir. Una vez elegida ésta práctica por usted, es muy posible que sus competidores si fijen más en usted que en su empresa, que en sus productos, y que en su marca.

De modo que el primer punto a tener en cuenta es :

– ¿ Está Usted dispuesto a hacer uso de un Marketing de Combate ? Y no es necesario que conteste de inmediato, pues aquí no es como en el colegio primario donde a uno la maestra lo premiaba por levantar la mano primero para dar respuesta a una pregunta.

Si está dispuesto a hacer uso de ésta práctica y se ha tomado su tiempo para responder, la tarea siguiente tiene que ver con su historia anterior respecto de cómo realizar el marketing. Es posible que usted haya trabajado en una filial de multinacional, donde ha aprendido sobre las múltiples maneras en que este tipo organizacional hace el marketing de sus productos.

Otra opción posible es que usted haya dedicado muchos de sus años gerenciando la comercialización de una empresa nacional reportando al propietario de la empresa. También es posible que haya hecho uso de técnicas, herramientas y metodologías de diversa índole para facilitar la comercialización de productos y servicios y los mismos fueron complementados con estudios universitarios donde se ha especializado en el área de ventas y estrategias y tácticas comerciales. Y también puede que sea un empresario, es decir, el propietario de su propia empresa.

Todos éstos perfiles, que no son necesariamente los únicos, ante ésta misma “Best Practice” – y asumiendo que tengan el mismo conocimiento y material a su disposición – seguramente han de decidir encarar el Marketing de Combate en una forma particular. Y ello se debe a la “historia anterior” de cada uno, que a su vez guarda una fuerte relación con los resultados alcanzados en nuestras respectivas batallas y combates anteriores.

Esto nos lleva a la segunda pregunta :

– ¿ Realmente sabe Usted quien es Usted ? Está usted seguro de que ESE es usted !

Aquí sugerimos realizar algún “ejercicio” relacionado con el aprendizaje del desarrollo de habilidades intra e inter-personales. The O. D. Institute puede serle de ayuda en este sentido. Y prepárese para seguir aprendiendo y ejercitando sobre ellas … pues le aseguro que Usted va a cambiar bastante respecto de su “posición inicial”.

Nuestra experiencia nos dice que el perfil que la “fuerza de ventas” necesita en el nuevo mundo de Alvin Toffler un perfil empresarial, quien se conoce mucho más a sí mismo que el perfil del profesional que ha sido Diplomado en alguna Universidad de prestigio.

Al empresario no le ha quedado más remedio que aprender por la fuerza, en la “calle”, y bajo el método de prueba y error, sobre quién es el. El profesional graduado por lo general ha dedicado mucho más tiempo aprendiendo sobre contenidos, y además sobre qué debía responder sobre esos contenidos para conseguir ser “aprobado”. Muchas empresas latinoamericanas están aprendiendo a un alto costo que las Universidades no siempre le preparan personas con las competencias que ellos necesitan. Y si alguien tiene duda de esto le sugerimos que se familiarice con el discurso de graduación realizado por el CEO de Oracle en la muy prestigiosa Universidad de Yale (tenemos este material para compartir con usted con sumo gusto).

La tercer pregunta que le invitamos a formular está relacionada con una frase que el célebre Albert Einstein mencionara hace muchas décadas atrás : “La curiosidad es más importante que el conocimiento”.

Aquí también el empresario le lleva una gran ventaja al profesional ya que su propia supervivencia está basada en una permanente, continuada y sostenida curiosidad. No existe nada sobre el planeta que NO le sorprenda. Y lo más importante es el poder de que ese “sorprender” pueda aplicarse en una forma distinta; es decir, no tiene porqué continuar en la misma forma en que el empresario la había “contemplado” inicialmente.

Pues entonces pregúntese : ¿ Cuántas cosas creativas, innovadoras, ingeniosas han pasado por su cabeza y en qué medida las ha puesto en práctica ?

Usted va a necesitar un fuerte entrenamiento y práctica en crear, ingeniar e innovar, y es algo que debe hacerse todos los días y más de una vez como el hecho de cepillarnos los dientes ! Diversos trabajos de campo que hemos realizado nos han mostrado un número relativamente “alto” de personas en el área de creatividad, pero muchas de esas personas no eran necesariamente innovadoras. Por eso decimos que si tiene buenas ideas y no las piensa poner en práctica mejor no abra la boca y cállese; ya hemos escuchado demasiadas veces la frase lastimosa de : “Siempre me roban mis ideas”. Nadie roba ideas, alguien las regala poniéndolas sobre la mesa. El antiguo refrán de en boca cerrada no entran moscas tiene plena vigencia.

El cuarto punto tiene que ver con el mapa que tenemos en nuestras cabezas en relación a nuestra propia fórmula de operar. Todos tenemos de alguna manera u otra algo en nuestras mentes. Extraer esto de nuestro cerebro no es tarea fácil. Para nosotros, y siempre que usted aún esté dispuesto en seguir adelante explorando implementar el Marketing de Combate, la palabra aquí es : Riesgo. Y de allí la pregunta :

– ¿ Está Usted dispuesto a operar bajo riesgo ? Esto significa entre otras cosas no estar satisfecho con los resultados que estamos alcanzando hoy. Y si no estamos satisfechos con los resultados que obtenemos pues entonces algunas de las cosas que tenemos que hacer es observar el fenómeno desde otra perspectiva para que a su vez llevemos nuestras acciones en otras direcciones que nos permitan alcanzar resultados extra – ordinarios.

Y las preguntas a contestar, antes de involucrarnos algo más en un Marketing de Combate, aún no han terminado. La pregunta anterior tiene que ver con el Cambio, no necesariamente el suyo solamente, sino el del ejército que usted ha de formar. Y por favor no preste total atención y reverencia a los consultores y capacitadores que se consideran “reyes de la estrategia” : Napoleón ganó muchísimas batallas y pudo coronarse más de una vez como Emperador porque tenía un ejército conformado por individuos que estaban dispuestos tácticamente a hacer las cosas mejor que el enemigo … y podían reacomodarse tácticamente a la perfección ! La mayor parte de los planes estratégicos que he visto en Manuales de empresas y desarrollados por Consultores … no fueron puestos en práctica muchas veces, y en aquellos casos en que los implementaron no siempre alcanzaron los resultados esperados. Y aquí surge la quinta pregunta :

– ¿ Está Usted familiarizado (a) con lo que se necesita para formar un ejército dispuesto a combatir ? ¿ Y con todos los Cambios a realizar ? Porqué aquí el triunfo va a tener mucho que ver con el adiestramiento, entrenamiento y preparación de su propio personal orientados a producir cambios en cada uno de ellos. Y como el componente táctico es tan importante ya que va a acompañado del Cambio Individual, es posible que Usted tenga que armarse con un arsenal de competencias, destrezas, habilidades y competencias para perfeccionar a su propio ejército. Esté Usted seguro de algo : Su empresa no lo va a hacer por Usted. Más aún, es muy probable que hagan muchas cosas en contra suyo.

Le pueden enviar invitaciones a un par de sus empleados para que “asistan” a Cursos, Talleres, Seminarios y Jornadas y de muy prestigiosos capacitadores que posiblemente no han tenido mucha experiencia respecto de cómo implementar el Marketing de Combate. Siempre hay algo de dinero en las empresas para hacer las cosas … que no son necesarias hacer. Tengo una máxima para este proceder corporativo : “No hay nada más inútil que hacer eficientemente … todo lo que NO es necesario”

Tenemos una pregunta más (la sexta) que siempre hacemos antes de involucrarnos con un Cliente en la implementación de Marketing de Combate tratando de movernos más y más en la dirección de una “Cartera de Negocios” :

– ¿ Está Usted dispuesto a trabajar muchas horas y bajo fuerte presión ?

Aquí también el empresario le lleva una importante delantera a los Profesionales. Ha aprendido desde muy joven que el pote de oro no está siempre donde el arco iris cae sobre la tierra. El profesional tiene un camino “típico” donde el éxito está vinculado con la continuidad de años de estudio formales. El empresario sabe muy bien que “no es oro todo lo que brilla” y por lo tanto tiene que peinar todo el universo. El empresario comparte la frase célebre del inventor número 1 del planeta Thomas Edison : “Se requiere el 1 % de inspiración y el 99 % de transpiración.” Y está dispuesto a pagar este precio.

Pero para todo siempre hay una solución y también una recompensa. Siga este consejo : “Nunca vamos a ser pagados o recompensados por lo que valemos. Nadie está dispuesto a hacerlo por nosotros. De modo que ya que dedicamos tantas horas, esfuerzos, energías y recursos al trabajo, pues hagámoslo En Libertad y con ALEGRIA ! La alegría es una muy importante recompensa como para dejarla pasar !

De modo que si opta por el Marketing de Combate – lo que implica confrontar – tenga en cuenta que lo importante ya no es “participar”; lo importante es GANAR ! Una cartera de Clientes DEBE TRANSFORMARSE rápidamente en una Cartera de Negocios.

Y ahora prepárese para la estocada final. Aquí también los Hechos nos dicen algo distinto de lo que se menciona en Harvard. Si Usted aún está dispuesto a implantar y hacer uso del Marketing de Combate tenga en cuenta lo que hemos dicho en la frase anterior. Si, señor (a). Lo importante es ganar !

De modo que le sugerimos que tenga en cuenta lo que dijo Stephen Covey y muchos otras personas que son gurués y consultores de primer nivel. Pero cuando tenga que HACER, tenga en cuenta que va a tener que GANAR. Primero y antes que nada porque el terreno del combate de trinchera (por ello es que ligamos el nuevo enfoque de “Cartera de Negocios” al marketing one to one) hace que nos veamos todos la cara; si alguien le dice que esto no es cierto, pues le ha de estar mintiendo.

De modo que toda la literatura de ganar- ganar y el puente de plata y otras yerbas, están muy bien para decirlas, quizás para escucharlas … pero NUNCA para HACERLAS bajo el Marketing de Combate, puesto que si lo hace tendrá una “Cartera de Clientes” que se puede ir apagando como se apaga una vela, en lugar de tener una “Cartera de Negocios”. Quiere una prueba de cómo la concepción de Marketing de Combate es de utilidad … aunque incluso no alcance su objetivo total :

“Nuestro sueño era sencillo : hacer que IBM volviera al negocio de máquinas eléctricas de escribir con sus características bolas. Éramos miembros de la División Macintosh de Apple Computer … Era el año 1984 … y teníamos la misión de destruir a nuestro más poderoso adversario, IBM. Trabajamos noventa horas a la semana y nos encantaba, porque estábamos inmersos en una cruzada para cambiar el mundo e impedir la dominación del gigante azul. Nuestro poderoso adversario despertaba pasiones en nosotros, pero no en los clientes. Aunque estábamos excitados por la idea de complacer a los clientes, nos sentíamos incitados por la idea de destruir la hegemonía de IBM.” (1) Y aunque usted no alcance su objetivo total quién puede dudar del éxito de Apple !

(1) Más adelante Guy Kawasaki (autor de “Cómo volver locos a tus competidores”) afirma : “Aunque parezca ridículo, creíamos que podíamos echar a IBM del negocio de los ordenadores personales. Obviamente fallamos, pero hicimos una gran labor, y conseguimos que Macintosh fuera un éxito.”

Muchas gracias por compartir ¡

Cambio “Comercial” – Cuestionarios. ¿ Tests ?

¿ Como define usted la etapa en que está actualmente su empresa y a que etapa le gustaría que se desarrolle ?

¿ En que etapa entiende Usted que está su superior y hacia que fase le gustaría a usted que se desarrolle ?

¿ En que etapa entiende Usted que están sus subordinados y hacia que fase le gustaría a usted que ellos se desarrollen ?

¿ En que etapa entiende Usted que están sus pares y hacia que fase le gustaría a usted que ellos se desarrollen ?

¿ Cuánto de alistamiento para el cambio existe dentro de su equipo de trabajo ?
¿ Cuánto de resistencia al cambio existe en su equipo de trabajo ?

Las personas que se relacionan con usted ¿ en qué medida perciben que tienen más que ganar o que perder con el cambio ?

Dentro de su equipo de trabajo ¿ en qué medida están dispuestas a liderar proyectos y asumir “respondabilidad” por ellos mismos ?

¿ En qué medida puede usted definir quiénes son los Clientes que agregan más valor a las utilidades de su empresa ?

¿ En qué medida conoce usted “cuantitativamente” como se aplica – y en cuanto – la Ley de Pareto en su empresa ?

¿ En qué medida tiene usted definida la variabilidad de perfiles de sus Clientes ?
¿ En qué medida tiene desarrollada su empresa un sistema para atender y premiar las quejas y reclamos de los Clientes ?

¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “atraer Clientes”
¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “tener Clientes”
¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “retener Clientes”
¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “transferir Clientes”
¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “agrandar a sus Clientes” ?

¿ En qué medida conoce usted los Clientes que pierde cada año ?
¿ En qué medida conoce usted los Clientes que gana cada año ?
¿ En qué medida conoce usted cuáles son los principales segmentos de Clientes en su empresa, teniendo en cuenta las actuales y futuras necesidades de ellos ?
¿ En qué medida algunos Clientes demandan productos diferenciales y estamos en condiciones de atender esas demandas ?

¿ En qué medida existe una relación de beneficio mutuo con sus Clientes ?
¿ En qué medida tiene usted una matriz de canal de distribución (teléfono, fax, internet, correo, en vivo) por tipo de Cliente (Clientes segmentados) ?
¿ En qué medida conoce Usted los canales preferidos que tienen los Clientes ?
¿ En qué medida y además en qué grado existen conflictos entre canales difíciles de resolver ?

¿ En qué medida conoce usted los costos por canal ?
¿ En qué medida cuentan con una metodología de “knowledge management” ?
¿ En qué medida han realizado un estudio sobre las nuevas aptitudes y competencias necesarias para implementar CRM ?

¿ Los canales actuales de comercialización son los correctos ?
¿ Cuál es nuestro “piso de Clientes” ?

¿ Al agregar nuevos productos, estaremos lastimando a la competencia o a otros productos nuestros ?

¿ Qué ha de pasar en nuestro mercado de aquí y hasta los próximos cinco años ?
¿ Qué transformaciones internas debemos realizar para sostener la “cartera de Clientes necesaria” ?

¿ Cuál debe ser nuestra política en materia de Precios ?
¿ En qué medida se aplica el principio de “economía de escala” para nuestros productos ?

¿ En qué medida podemos acelerar el proceso de sacar un producto al mercado ?
¿ En qué medida podemos alargar el ciclo de vida de nuestros productos ?
¿ En qué medida podemos luchar contra la obsolescencia de nuestros productos ?
¿ En qué medida estamos preparados para hacer nuevas modificaciones durante la etapa de desarrollo del producto ?

¿ En qué medida podemos reducir el costo de nuestros actuales canales de venta ?
¿ En qué medida maneja la empresa el conflicto entre su Gerencia de Producción y los Mayoristas ?

¿ En qué medida conoces usted las expectativas y preferencias de sus Clientes ?
¿ En qué medida conoce usted como se han de desarrollar en el futuro las expectativas y preferencias de los Clientes ?

¿ En qué medida tiene usted una historia de relacionamiento con los Clientes ?
¿ En qué medida conoce usted la cantidad de interacciones con sus Clientes ?
¿ En qué medida conoce usted el volumen de compras de sus Clientes ?
¿ En qué medida conoce usted la frecuencia de compras de sus Clientes ?
¿ En qué medida puede usted correlacionar tipos de compras y características de los Clientes ?

¿ En qué medida puede usted correlacionar formas de pago y características de los Clientes ?

¿ En qué medida conoce usted el ciclo de vida de sus Clientes ?
¿ En qué medida puede usted anticipar el ciclo de vida de sus Clientes ?
¿ En qué medida conoce usted el valor del ciclo de vida de sus Clientes ?
¿ En qué medida puede usted anticipar el valor del ciclo de vida de sus Clientes ?
¿ En qué medida tiene desarrollado un sistema de segmentación efectivo ?
¿ Cuenta usted con una segmentación que diferencie a los clientes por lo mínimo en : multinacionales, grandes nacionales, pequeños nacionales, y domiciliarios ?
¿ En qué medida ha decidido dirigir el programa CRM a todos sus Clientes por igual o limitarse a ciertos grupos en particular ?

¿ En qué medida ha decidido dirigir el programa de CRM a una o varios de sus fases como ser : atraer, retener, lograr lealtad, agrandar ?

¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para recibir las quejas ?
¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para dar respuestas a las quejas ?
¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para premiar “las mejores quejas” ?
¿ En qué medida pueden identificar las necesidades, los deseos y las expectativas de actuales de los Clientes ?

¿ En qué medida pueden identificar las necesidades, los deseos y las expectativas futuras de los Clientes ?

¿ En qué medida conocen que Hechos, Percepciones y Sensaciones (estímulos) pueden aumentar esas necesidades, deseos y expectativas actuales de los Clientes ?
¿ En qué medida conocen que Hechos, Percepciones y Sensaciones (estímulos) en el futuro puedan aumentar las necesidades, deseos y expectativas futuras de los Clientes?

¿ En qué medida existe una estrategia de CRM (en lugar de una moda, por ej.) ?
¿ En qué medida está el personal capacitado para acompañar la implementación de CRM ?

¿ En qué medida está la alta dirección alineada con la estrategia de CRM ?
¿ En qué medida la empresa sigue siendo una O. J. (silos en la O.)?
¿ En qué medida la infraestructura de T.I. es la correcta y apropiada ?
¿ En qué medida los sistemas, procesos, y procedimientos están atentos a la “sensibilidad” de los Clientes ?

¿ En qué medida están integrados los servicios de pre-venta con los de la venta propiamente dicha y los de post-venta ?

¿ En qué medida tiene un sistema de aseguramiento de la calidad de CRM?
¿ En qué media existe un sistema de estímulos para CRM ?
¿ En qué medida existe un sistema de recompensas para CRM ?
¿ En qué medida tiene un sistema de monitoreo de CRM ?

¿ En qué medida tiene un sistema de Balance Score Card apropiadamente balanceado ?
¿ En qué medida tiene buenos promotores para implementar CRM y acompañarla en los cambios ?

¿ En qué medida cuentan con encuestas periódicas a los Clientes con el propósito de apreciar el grado de satisfacción de éstos ? (los contadores piden saldo fin de año).
¿ En qué medida existe un sistema de evaluación de desempeño en relación a persona de CRM ?

¿ En qué medida el personal comparte los valores de CRM ?
¿ En qué medida los principios y valores de CRM son difundidos apropiadamente dentro de la empresa ?

¿ En qué medida la filosofía gerencial está alineada con los principios y las prácticas de CRM ?

¿ En qué medida le interesa conocer las necesidades, deseos y expectativas de los Clientes actuales ?

¿ En qué medida le interesa prever las necesidades, deseos y expectativas de los Clientes actuales ?

¿ En qué medida le interesa satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los Clientes actuales ?

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Gaynor Butterfield Eric. (2005, septiembre 1). Desarrollo organizacional e inteligencia comercial con CRM. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-inteligencia-comercial-crm/
Gaynor Butterfield, Eric. "Desarrollo organizacional e inteligencia comercial con CRM". GestioPolis. 1 septiembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-inteligencia-comercial-crm/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Desarrollo organizacional e inteligencia comercial con CRM". GestioPolis. septiembre 1, 2005. Consultado el 7 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-inteligencia-comercial-crm/.
Gaynor Butterfield, Eric. Desarrollo organizacional e inteligencia comercial con CRM [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-inteligencia-comercial-crm/> [Citado el 7 de Diciembre de 2018].
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