Consultoría en desarrollo organizacional

Las Organizaciones están sujetas constantemente a los embates de su contexto (Burns & Stalker – 1961; James D. Thompson – 1968; Charles Perrow – 1969) y eso requiere que introduzcan cambios y modificaciones tanto en su estructura como en los procesos, lo que a su vez impacta sobre los distintos participantes organizacionales.

Posiblemente una de las responsabilidades de mayor importancia que tienen los líderes organizacionales es la de estar atentos a éstas situaciones cambiantes en contexto. Tener la sensibilidad para sentir, percibir, entender y modificar estas situaciones como resultado de un estado de alerta es vital para la supervivencia de las empresas y entidades. Muchas veces los cambios pueden forzar a cambios en la tecnología o en los procesos de producción y “delivery” de los servicios basados en requerimientos de calidad y en otras oportunidades las mismas pueden deberse a necesidades de crecimiento. En éste último caso las empresas pueden verse obligadas a cambiar pues necesitan alcanzar un distinto volumen en sus ventas pues comienza a operar el principio de economía de escala.

Las empresas están sujetas también al “negocio financiero” que pone su interés en los dividendos y la “caja” por encima del producto o servicio.

Es así que muchos empresarios y emprendedores pueden encontrarse en algún momento con la necesidad de decidir si crecen o si se mantienen a un nivel de operaciones de menor volumen. Esta última opción ha sido definida por Eric Gaynor Butterfield como “operar a hélice en lugar de jet” (Taller “Empresarios ¿Resulta ser mejor crecer en tamaño y volumen?

Comenzamos ahora a explorar otros distintos Modos de intervención que están al alcance de los consultores. En la primera parte hemos tenido en cuenta todas aquellas intervenciones de asesoría que se vinculaban con la primera y segunda unidad de análisis (el individuo y el grupo, respectivamente).

Queremos dejar en claro que a medida que nos movemos de las primeras unidades de análisis hacia la tercera y cuarta de ellas – las relaciones intergrupales y la Organización – esto no quiere decir que dejamos de tener en cuenta a las primeras. Como lo manifestara Larry Greiner (1969) hace muchos años atrás, cualquier variable que fuera manipulada a nivel de cambio organizacional seguramente ha de provocar y promover cambios en otros componentes.

Durante el debate que hemos mantenido durante la primera parte hemos observado que son muy pocos los Modos de intervención que se han aplicado en las distintas empresas y organizaciones dentro de los países que forman parte de las culturas latinoamericanas.

Y en el caso que algunas de ellas fueran tenidas en cuenta, por lo general solamente las filiales de corporaciones multinacionales dedicaron importantes esfuerzos, energías y recursos para movilizar y accionar alguno de los distintos Modos de intervención.

La pregunta que ronda en nuestras cabezas es la siguiente: ¿A qué se debe que los empresarios dueños de empresas locales en Latinoamérica no aplican ni hacen uso de todos los Modos de intervención disponibles? ¿Es posible que estos empresarios no tengan un genuino interés en aprender y cambiar sus empresas? ¿Es posible que no deseen movilizar sus empresas desde el escenario que están hoy en día hacia un nuevo y preferido escenario?

Y algunas respuestas de ustedes como participantes pueden sernos de mucha utilidad. Es posible que no conozcan que tienen todas estas opciones disponibles para gozar de una nueva perspectiva respecto de su propio negocio. Es posible que no conozcan las reales implicancias de cada uno de estos Modos de Intervención. Y es posible que al no haber experimentado con ellas, tampoco conozca cuales son los resultados que puede llegar a esperar.

Por ahora vamos a dejar algunas de estas preguntas “en el aire” y nos vamos a abocar a la tarea de los otros Modos de intervención que hacen uso los empresarios en los países más desarrollados económicamente.

Siguiendo con el esquema de los autores Schmuck y Miles hemos de tratar en primera instancia aquellos Modos de intervención que se vinculan con el “nivel intergrupal”. Una de los principales Modos es aquél que tiene que ver con el “Planeamiento del Flujo de Trabajo” y que merece especial consideración.

Este modo precursor prácticamente no ha sido tenido en cuenta dentro de las culturas latinoamericanas. Por supuesto que un importante número de consultores – y también de empresas consultoras – han de debatir este tema diciendo “que ellos han trabajado planeando el flujo del trabajo” de otros.

Y aquí vale la pena que retrocedamos a un personaje conocido: el Ingeniero Frederick Taylor. Este señor desarrolló una disertación en los Estados Unidos de Norteamérica para la Asociación Profesional de Ingenieros – la inmensa mayoría de todos ellos graduados y diplomados en muy buenas Universidades – donde destacó la importancia del “método de palear”. ¿Qué es lo que quiere decir esto? F.

Taylor “mostró” que el método de palear distinto que adoptan las diferentes personas resultan en productividades diferenciales entre ellos que pueden llegar hasta el 100 %. Y después de demostrarlo pudo también ir más allá mostrando que incluso la pala misma podía hacer una diferencia importante.

Y no terminó su trabajo sino que finalmente exhibió como la “pala debía acomodarse a lo físico de cada una de las personas”. Henry Ford no pudo haber implementado su línea de montaje si no hubiera tenido la concepción correcta respecto del “Planeamiento del flujo del trabajo”. Vinieron los hermanos Gilbreth mostrando como un trabajo podía ser subdividido en muchos componentes y dichos componentes en otras partes adicionales.

Y cuando en las organizaciones intentan mejorar los procedimientos no crean en los países más desarrollados económicamente un “Departamento de Organización y Métodos”; es simplemente denominado “Métodos y Procedimientos”. De la organización se encargan otros que usualmente son los que están más cerca de la cúspide.

Y todos los personajes nombrados han sido necesarios para que pudiera gestarse a través del sistema binario lo que se conoce como tecnología informática y que fuera aplicado ventajosamente en uno de los procesos electorales de los Estados Unidos de Norteamérica hace más de 50 años atrás.

Y Bill Gates no hubiera podido desarrollar su famoso software si no tuviera bien en claro lo que significa y es en la práctica el “Planeamiento del Flujo del Trabajo”. O acaso no vemos las similitudes entre la línea de montaje Henry Ford y la “línea de montaje virtual” de un software. ¿Podemos acaso saltear y modificar la secuencia de lo que se hace con un software?

Un trabajo de campo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina – 1997) muestra que en muchas empresas dentro de las culturas latinoamericanas, el inicio de las actividades de cada día por la mañana, es el momento en que el superior decide “quién hace qué”. No existen muchas veces posiciones determinadas con las actividades que las mismas deben desarrollar. Es como si un Director Técnico de fútbol decidiera quién ha de ocupar la posición de arquero o delantero – entre otros – unos momentos antes de comenzar el partido. De modo que les pido que por favor no demos una ojeada demasiado liviana a este importante Modo de Intervención ya que podemos aprender mucho del mismo.

A través del Planeamiento del Flujo del Trabajo se busca desarrollar un diseño donde se planifique el flujo del trabajo entre dos o más componentes vitales de la empresa los que usualmente están representados en primera instancia por los circuitos de ventas y de producción o compras. Como hemos manifestado anteriormente este Modo de intervención prácticamente no se ha desarrollado por consultores en las empresas-Clientes dentro de las culturas latinoamericanas. Y, por supuesto, es posible que una de las consecuencias negativas en términos de productividad, tenga que ver – aunque sea parcialmente – con su falta de aplicación.

Otro Modo de intervención es aquél que se conoce bajo el nombre de “Scheduling Review” o Revisión de Programas. Este tipo de intervención se diseña con el propósito de poder apreciar y evaluar como el trabajo ha sido programado en términos de la relación tareas y tiempos. Ya saben ustedes que los estudios de tiempos y movimientos han estado presentes en las organizaciones norteamericanas y europeas desde hace unos 100 años, y que esta práctica no es común dentro de las empresas que operan en las distintas culturas latinoamericanas. Algunos de los comentarios del Modo de intervención anterior son también válidos para esta circunstancia.

Tampoco hemos encontrado mucho trabajo de consultores en latinoamérica relaiconados con el Modo de intervención conocido como “Interorganizational Development” con quizás la sola excepción de aquellas organizaciones extranjeras donde se presentan fusiones / adquisiciones / compras como resultado de integrar: distintas culturas, distintos negocios, distintos productos y servicios en una sola unidad. En este tipo de intervención los consultores realizan un diseño de los dos grupos o de las dos organizaciones con el propósito de que trabajen mancomunadamente para establecer y mantener relaciones que son más efectivas y eficientes.

“Gerenciando los conflictos intergrupales” resulta ser un Modo de intervención que se ha aplicado puntualmente en solamente algunas situaciones dentro de las empresas en Latinoamérica. En este tipo de intervención – que en su version original es conocida como “Intergroup Conflict Management” – la intervención es diseñada de manera que pueda lidiar con los conflictos de tipo destructivo que se presentan entre dos o más unidades. Muchos de los trabajos de los consultores y profesionales en Desarrollo Organizacional dentro de los Estados Unidos de Norteamérica, han tenido que ver con esta intervención.

Otro Modo de intervención que es común en los Estados Unidos de Norteamérica es “Third-Party Intervention” que es diseñado por el asesor para mejorar las relaciones que se encuentran obstaculizadas por conflictos anteriores. Lecturas adicionales en esta materia pueden tomarse del trabajo de Richard Beckhard como también en el caso del modo de intervención a que se hace mención en el párrafo anterior (“Intergroup Conflict Management”).

Para hacer ver la enorme distancia que cubre lo que hacen las organizaciones – y sus líderes – en los países más desarrollados económicamente respecto de cómo se opera dentro de las distintas culturas latinoamericanas, vale la pena destacar que existe más de una generación de diferencia entre ambas concepciones. El retraso que tenemos presente en nuestro continente latinoamericano se dramatiza aún más por el hecho de que la “Best Practice” implementada varias décadas después no es muy semejante a la de “Third-Party Intervention”. Se ha hablado más de “Negociación” para lidiar con esta situación que resulta ser un enfoque importante y necesario pero que no siempre es suficiente para el mejor y mayor desarrollo empresarial.

El tipo de entrenamiento “A través de distintas Funciones” conocido en USA bajo el nombre de “Cross-Functional Training” no ha sido común en las organizaciones latinoamericanas, pero por el contrario ha sido aplicado eficazmente en USA. La hipótesis básica para este tipo de modo de intervención encuentra su fundamento en que no siempre las personas y los grupos cuentan con los conocimientos, prácticas y competencias para poder vincularse de manera eficaz entre ellos. Por lo tanto el diseño del consultor para este tipo de intervención se orienta a darle nuevas competencias a las personas y grupos que van más allá de las que necesitan dentro de su radio natural de acción.

Como vemos muchos de los Modos de Intervención que forman parte de la Profesión de Desarrollo Organizacional no han sido muy aplicados dentro de las empresas en Latinoamérica salvando aquellas circunstancias cuando se ha tratado de empresas filiales de multinacionales. Incluso dentro de las mismas empresas multinacionales, esta práctica de cambio y desarrollo empresarial no ha sido muy común. Podemos casi concluir que a medida que crecemos en la unidad de análisis cada vez experimentamos menos aplicaciones y nuevos modos de intervención de los cuales hacen uso los consultores en Latinoamérica.

Y casi podemos a hacer una hipótesis adicional: casi todos los cambios – o por lo menos en su inmensa mayoría – son realizados dentro de lo que se conoce como las ciencias “duras” prestando poca importancia a las ciencias “blandas” y en particular a las ciencias del comportamiento. De modo que no queremos dejar en estos momentos de preguntarnos: ¿Cómo es que esperan los consultores latinoamericanos cambiar las empresas y organizaciones, si es que hacen tan poco uso de las ciencias del comportamiento? Y lo paradójico es que aquellos que pagan por los servicios de éstos mismos consultores, es decir los directivos y gerentes, tampoco parecen tener mucho interés en contar con los aportes de las ciencias del comportamiento aplicados al mundo organizacional.

Pasemos ahora a explorar los distintos Modos de intervención a los cuales tienen acceso los consultores con la unidad de análisis “mayor” de las que hemos explorado hasta estos momentos: el nivel organizacional. Antes de comenzar quisiera compartir una reflexión que he escuchado del Dr. Donald W. Cole cuando – desde un país menos desarrollado económicamente – le preguntan si se puede implementar Desarrollo Organizacional dentro de esa cultura menos evolucionada económicamente. Y a dicha pregunta el Dr. Cole re-pregunta: ¿Cuándo es que en su país se llevó a cabo la Revolución Industrial? El hecho que es sabido por todos, es que la revolución industrial se llevó a cabo en los países más industrializados alrededor de la mitad del siglo XIX, y que unos 50 años más tarde se escribió en los Estados Unidos de Norteamérica el primer libro de management, a lo cual unos 20 años más tarde debemos agregar que se aprendió dentro de USA respecto de cómo el elemento social influye sobre los resultados organizacionales.

Unos veinte años después – y siempre dentro de USA – se aprendió y puso en vigencia un tipo de arreglo organizacional que ha sido conocido como matricial donde las personas comienzan a responder a dos personas que tienen distintos objetivos, diferentes necesidades, variados recursos y diferenciales orientaciones. Y esto no es fácil para el ser humano cuando el mismo pasaje bíblico nos hace responder a uno. Y para lidiar con esta situación conflictiva que ocasiona la organización matricial emerge entonces la Profesión de Desarrollo Organizacional que encuentra su sustento en las ciencias del comportamiento dentro de las organizaciones. De modo que aquellas comunidades que aún no han tenido la Revolución Industrial están “con algún retraso” por decir lo menos, respecto de innovar a través de lo que se conoce como la profesión de desarrollo organizacional.

Y otro punto importante que debemos tener en cuenta – y que no debe escapar a la atención de los consultores y también de los líderes organizacionales – es que el aprendizaje es “acumulativo” y no sustitutivo.

El famoso filósofo Jean Jacques Rousseau destacaba que “toda generación tiende a acumular el conocimiento de las generaciones anteriores”, hecho que parece casi universal con la excepción de los pocos países que se han caracterizado por retroceder en la última generación (como es el caso de la Argentina).

Es bastante común dentro del mundo empresarial y organizacional como así también en el ámbito político-social que los líderes tiendan a cambiar radicalmente el enfoque anterior “dentro de la misma dimensión”; es decir, moviéndose siempre dentro de la misma dimensión desde un polo o extremo al otro. Pasar a la práctica del “empowerment” sin haber aplicado algunos de los principios de la administración científica puede dar como consecuencia algunos resultados disfuncionales. Y lo mismo puede suceder para aquellas organizaciones que quieren desplazarse hacia la organización virtual sin haber completado satisfactoriamente la etapa de la organización matricial.

No existen niños que puedan ingresar directamente a la Universidad a los 5 años independientemente del hecho de que cuenten con un nivel de inteligencia superior al de un adolescente.

Exploremos ahora uno de los Modos de Intervención más comunes a nivel de la organización en su conjunto, como es el caso de “Strategic Planning” o Planeamiento Estratégico. ¿Que es lo que realmente se busca ante este tipo de intervención de parte de los consultores?

Aquí los asesores hacen un diseño de intervención orientado a mejorar el desarrollo de los objetivos y metas a largo plazo como así también definir con claridad la dirección que ha de tomar la empresa. Lo que ha sucedido con este Modo de Intervención es que la mayor parte de las organizaciones en las culturas latinoamericanas no han estado preparadas para competir en un mundo globalizado tecnológica, comercial y financieramente.

Muchas de las empresas nacionales con propietarios locales contaban con distintos tipos de protección para operar dentro de sus propias regiones y al abrirse las fronteras han estado sujetas a la efectividad de otras organizaciones caracterizadas por su mayor flexibilidad y capacidad de aprender.

De modo que el planeamiento estratégico se ha aplicado muy fuertemente en los Estados Unidos de Norteamérica, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y algunos países de Europa principalmente. De allí que estos países han tomado para sí el lema que reza: “Se piensa globalmente (estos países más desarrollados económicamente lo hacen de verdad) y se ejecuta (o mejor dicho no se piensa tanto) localmente como es el caso de los países menos desarrollados económicamente.

Las “Reuniones de Confrontación” (sugerimos nuevamente ver a Richard Beckhard) representan un nuevo Modo de Intervención que han diseñado los consultores en desarrollo organizacional con el propósito de que trabajen juntos y coordinadamente dos o más grupos distintos con el propósito de resolver aquellos conflictos que se caracterizan por ser destructivos. No es común que este tipo de Modo de Intervención se lleve a cabo dentro de las distintas empresas latinoamericanas.

El modelo organizacional prevaleciente es el que se conoce bajo el nombre de “organización jerárquica piramidal” donde por lo general los participantes la definen como un tipo de arreglo donde los “de arriba” piensan y dictan lo “que deben hacer los de abajo”. Y para ello los de “arriba” contratan a personal en el medio. La disfunción aparece cuando en muchas comunidades los “que están en el medio” comienzan a responder “socialmente”, es decir, más hacia abajo. En cambio en los países más desarrollados económicamente y muy en especial en los Estados Unidos de Norteamérica, los altos directivos tienen mucho más claro “que lo más económico que hay es escuchar los puntos de vista de otros sin tener que pagarles honorarios” (como es en el caso de los consultores). Pero no es fácil que las empresas incorporen en Latinoamérica esta perspectiva cuando dentro de los años correspondientes a la educación familiar (unos 5 años) y los años posteriores dedicados a la educación formal (unos 7 a 12 años en promedio antes de comenzar a trabajar) el modelo de aprendizaje ha sido de tipo “jerárquico que responde a un papel o rol de tipo mas bien autoritario”.

Casos donde se ha hecho uso del Modo de intervención conocido bajo el nombre de “Culture Transformation” (Transformación Cultural) es bastante común dentro de USA y los profesionales en desarrollo organizacional han aprendido mucho de este tipo de situaciones. La Transformación Cultural se caracteriza por ser un tipo de intervención que han diseñado los consultores con el propósito de cambiar los supuestos respecto de si se están haciendo “bien las cosas” o si se están haciendo de una manera “equivocada”.

Las pocas oportunidades en que este tipo de Modo de intervención es llevado a cabo dentro de las empresas con propietarios latinoamericanos, resulta ser bajo el “método forzado”. Por lo general los resultados tienen que ser dramáticamente malos para forzar este tipo de planteamientos.

La Re-ingeniería ha ganado mucha notoriedad en latinoamérica especialmente a partir de la década de los 90 del siglo pasado. Este particular Modo de intervención se diferencia de lo que usualmente hacían los consultores y los expertos en cambio que conforman el Departamento de Organización y Métodos, en que estos últimos ponen foco en “simplificar” lo que se está haciendo mientras que la re-ingeniería va más allá sugiriendo todo lo que se debe eliminar. No les ha resultado fácil a los consultores latinoamericanos trabajar bajo esta nueva concepción, especialmente en lo que ha tenido que ver con las personas (a comparación de la tecnología). La falta de expertise en ciencias del comportamiento ha sido posiblemente una de las principales razones por la cual los consultores han visto postergados sus proyectos de implementación de nuevas metodologías y tecnologías basadas muchas veces en software realmente innovadores.

Los consultores estaban acostumbrados a “poner particular énfasis en las cosas que se están hacienda mal o equivocadamente”. Eric Gaynor Butterfield destaca que personalmente le ha costado mucho cambiar esta perspectiva de los consultores hacia una distinta (y que resulta ser complementaria) cuando están involucrados en realizar re-ingenierías en los Clientes. Gaynor sugiere (Congreso de Desarrollo Organizacional; año 1999 – Buenos Aires) que además es importante que exploren “todo lo que las personas en la empresa están haciendo correctamente pero que no es de utilidad”. De allí su frase: “No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que NO es necesario”. La re-ingeniería está fuertemente vinculada con una innovación en material de procesos y se orienta hacia el rediseño de los procesos centrales (core process redesign). Son cambios radicales que impactan fuertemente sobre la organización puesto que de una manera u otra “fuerza” la implantación – aunque sea por un tiempo – de la organización matricial en oposición a la organización vertical. Las experiencias en organizaciones latinoamericanas respecto de este Modo de intervención han sido variadas muchas de ellas cercanas al éxito y también al fracaso especialmente en relación con los tiempos y recursos que se previeron originalmente.

El “Rediseño del Trabajo” (Work redesign) es un Modo de intervención que se orienta a modificar el trabajo mismo que se está realizando y no lo hemos encontrado con cierta frecuencia, dentro de las culturas latinoamericanas.

No son muchos los requerimientos de Clientes que han privilegiado este tipo de trabajo basado muchas veces en un trabajo sumamente analítico respecto de cómo se realiza el trabajo y que muchas veces puede vincularse con estudio de tiempos y movimientos.

Los Sistemas de Calidad y Productividad (Quality and Productivity Systems) son Modos de intervención diseñados por los consultores para mejorar la calidad y también la productividad en toda la organización. Surge este tipo de modalidad como resultado de necesitar las organizaciones gozar – o defenderse – de las ventajas competitivas. La globalización tecnológica, comercial y también financiera eliminaron o por lo menos hicieron muy difusas las diferencias respecto de los productos y servicios que colocan en el mercado las diferentes empresas dentro de un mismo sector. Por lo tanto la mejor forma de diferenciarse es a través de la “calidad” en el producto o servicio, desde el punto de vista del valor agregado. Incluso organizaciones financieras como lo son los Bancos adoptaron estas prácticas de diferenciación de productos / servicios en base a la calidad y aquellas entidades, tanto industriales, comerciales o de servicios que no lo han hecho, se han encontrado vulnerables respecto de sus contendores y competidores.

Survey Feedback representa un Modo de intervención de consultoría y también es en un sentido una fase de las etapas del trabajo de consultoría en desarrollo organizacional. Este tipo de modo de intervención es particularmente usado por los Profesionales en Desarrollo Organizacional y, en los pocos casos en que resulta ser utilizado por las grandes empresas consultoras, es común que no sea desarrollado bajo la concepción que cubren los profesionales en Desarrollo Organizacional. La intervención es diseñada con el propósito de recoger información de los distintos participantes organizacionales, los que han de ser devueltos comunicando los resultados. Usualmente se hace uso de los resultados como el punto de inicio de la fase de “action planning” del proceso de mejora empresarial. No es común hacer uso de este Modo de intervención en las distintas culturas latinoamericanas.

El Modo de intervención conocido como “Structural Change” (Cambio Estructural) implica un diseño de parte de los asesores que se orienta a modificar las relaciones “de reporte – informativas” entre las distintas partes que componen la organización. También es diseñada para modificar los propósitos y objetivos de los distintos componentes. Esta práctica es utilizada bajo la hipótesis que asume que los cambios “escritos formalizados” han de producir modificaciones en el comportamiento de las personas. Es usado dentro de las empresas en las culturas latinoamericanas y muchas veces es complementada con el desarrollo de “nuevos organigramas” y el desarrollo de “Manuales de Organización, Manuales de Procedimientos, y Manuales de Funciones y Responsabilidades”.

Las consecuencias posiblemente disfuncionales y no-anticipadas de este enfoque son las que muchas veces aquejan a las empresas que siguen las prácticas tradicionales de la organización jerárquica piramidal o la organización burocrática (esta última lejos de la concepción de su genial creador: Max Weber – 1947).

El “Desarrollo de Servicios al Cliente” (Customer-Service Development) ha resultado imperativo para prácticamente todas las organizaciones que no gozan de los privilegios de operar como monopolios u oligopolios. La globalización tecnológica, comercial y financiera junto con el continuo aumento de Fusiones y Adquisiciones ha ejercido una fuerte presión sobre la obtención de nuevos Clientes, la protección de los Clientes actuales, el desarrollo de prácticas de retención y fidelización de Clientes, entre otros aspectos comerciales. Este tipo o modo de intervención se diseña con el propósito de aumentar la sensibilidad de los empleados respecto de la importancia de prestar un servicio eficiente y cortés para lo cual es bastante común que se le facilite al personal los medios requeridos para que puedan desarrollar un efectivo servicio al Cliente. Muchos son los intentos para alcanzar los objetivos que predica este modo de intervención, pero no siempre los resultados alcanzados han estado cerca de los resultados esperados en las distintas empresas dentro de las culturas latinoamericanas. Un trabajo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; 2001 – Buenos Aires) muestra que es posible que el tipo de liderazgo dentro de estas culturas al sur del Río Grande sea uno de los motivos por los cuales no siempre se alcanzan los resultados deseados. El tipo de liderazgo prevaleciente bajo el arreglo jerárquico vertical se orienta a privilegiar por un lado un sistema de recompensas y castigos bastante primitivo y además dentro de las recompensas tiene principalmente en cuenta los aspectos “higiénicos” en lugar de los realmente “motivadores (Frederick Herzberg – 1969).

Mención especial requiere el Modo de intervención que se conoce bajo el nombre de “Sociotechnical Systems” (Sistemas socio-técnicos). Aquí sugerimos a los participantes que acudan a los trabajos pioneros de Eric Trist, entre otros. En dicho trabajo de campo se muestra como innovaciones tecnológicas en una mina de carbón que alteran la manera en que el personal trabajaba y se relacionaba “informalmente” se ve alterada con la introducción de la nueva tecnología de producción. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; 2001 – Buenos Aires) destaca el caso que se presenta en un proceso de implementación de una nueva tecnología informática en una Línea Aérea de primera envergadura dentro de Latinoamérica, con cobertura en las áreas tanto contables como operativas.

La resistencia del personal llegó al punto en que la empresa de Aviación no llegó a contar con estados contables y financieros por un período de varios meses, lo que tenía una incidencia altamente negativa en deudores del calibre de grandes Bancos e incluso el Eximbank. Ignorar los eslabones a través de los cuales el personal se relaciona con la tecnología de trabajo puede resultar fatal para una empresa, al margen de la eficiencia “operativa” con que pueda contar.

Teniendo en cuenta la importancia creciente que tienen las grandes corporaciones en el contexto global y los “lanzamientos” corporativos debemos tener presente los Modos de intervención denominados como “Large-Scale Technology / Future Search Conferences”.

Estas intervenciones han sido diseñadas por los consultores en desarrollo organizacional de manera que se pueda influir en “casi un mismo instante” en unas 300 a 2.300 personas de la empresa que se encuentran en todos los distintos niveles de la organización. El propósito fundamental es el de crear un “futuro ideal” al cual debe re-orientarse la empresa; es decir, hacia un escenario preferido.

Los profesionales en Desarrollo Organizacional también cuentan con dos diseños particulares: 1.”Transcultural Planning Processes” que se orienta a mejorar el planeamiento a través de distintas naciones o culturas;

y 2. “Transnational Community Building and Problem Solving” que es diseñada con el propósito de mejorar el grado de confianza y de colaboración existente entre distintos grupos nacionales o culturales. Estos dos últimos tipos de intervención se encuentran en lo que nosotros denominamos una quinta unidad de análisis, siendo este el sistema planetario en su conjunto.

Como podemos apreciar la inmensa mayoría de las prácticas a nivel de cambio organizacional y desarrollo organizacional / empresarial, no ha estado presente en las empresas y entes dentro de las distintas culturas latinoamericanas. No nos llama la atención entonces que organizaciones norteamericanas sobresalgan en países como Uruguay y Argentina en la actividad de “venta de carne cocida” como lo hace Mc Donald. También nos encontramos con organizaciones norteamericanas que son altamente exitosas en cuanto a venta de “tacos mexicanos”, incluso en regiones donde la cultura mexicana tiene una gran importancia. Y no hace falta mencionar las cadenas de pizzería que se encuentran en todo el planeta y que muchas veces comercializan pizzas que incluso pueden – o no – alcanzar los estándares de calidad de sus contendores italianos.

Cuando Tom Cruise en la película “El color del dinero” se encuentra tratando de resolver que “es lo que debe saber para ganar y jugar al pool”, Paul Newman le da una respuesta sorprendente. Ante la pregunta de Tom Cruise, la respuesta que recibe NO tiene que haber con la habilidad técnica relacionada con el “pool”;

Paul Newman le contesta que “Lo único que tiene que saber es de comportamiento humano”. Y cuando a Warren Buffet – el segundo hombre más rico del mundo – quien se ha destacado en el área de finanzas le preguntan, que es lo que se tiene que saber para ganar dinero, les responde: “Sobre comportamiento humano”.

Muchas gracias nuevamente por compartir. Descansemos unos minutos y hemos de pasar a realizar un par de Casos relacionados con los distintos Modos de Intervención.

No resulta fácil sostenerse dentro de un mundo competitivo regido por la globalización financiera y esto requiere de una importante capacidad en los líderes de diseñar un nuevo escenario que es distinto de lo que están haciendo en el día a día. La “zona de comodidad” parece ser un área donde muchas veces las personas desean situarse y algunas de ellas quedarse; no es común que los líderes lo hagan pero sí es frecuente encontrarlo en otros niveles como es el de los gerentes, ejecutivos y profesionales.

De modo que los líderes se encuentran entonces con dos problemas de difícil resolución. Por un lado deben estar en condiciones de apreciar correctamente lo que está sucediendo fuera de su organización de modo de poder introducir los cambios necesarios y por otro lado puede encontrarse con serias resistencias que presenta su propio equipo gerencial. Sí, nos estamos refiriendo al equipo de personas a quién todos los meses se los remunera, a quienes remunera más alto, y quienes reciben la mejor recompensa en términos de bonificación anual. Muchos estudiantes a nivel de Maestría o Doctorado a veces preguntan

¿Cómo es posible que sean estas personas las que pueden llegar a ofrecer resistencia para cambiar? Pues bien, el hecho es que esta es una realidad dentro del mundo empresarial y llegar a desconocerla puede resultarle fatal a los dueños, propietarios, accionistas principales y líderes empresariales.

Los cambios a nivel de “tradición” o “transición” representan modificaciones que no llegan a ser tan grandes como los cambios a nivel transformacional que se han estado viviendo durante los últimos 15 años en los distintos países latinoamericanos.

Y lo que los líderes puedan tener en sus cabezas para superar los cambios transicionales es muy posible que sea suficiente para superar los cambios transformacionales. Los cambios transformacionales requieren de una perspectiva que puede ser sumamente diferente de la común; y esto no es usualmente enseñado – ni aprendido – en las mejores Universidades del planeta.

Y aquí es donde justamente aparece la posibilidad de contar con alguien de “afuera de la organización” que pudiera lidiar más efectivamente con los problemas que se viven “dentro de la organización”. Habíamos dicho que los líderes requieren de una capacidad de sentir, percibir, comprender y de modificar importante para lidiar con los problemas en el día a día, pero ahora estamos pidiendo nuevas perspectivas que usualmente pueden contradecir lo que justamente ellos han decidido que otros hagan en el día a día. Y tener una vida razonable con “hacer las cosas bien diariamente” y por otro lado “cuestionar como estas cosas se están haciendo para luego cambiarlas”, no es algo muy sencillo.

Algunos líderes han preguntado bajo esta situación: ¿Usted me está sugiriendo que quizás tenga que dividir mi cabeza en dos? Por supuesto que esto no es necesario – afortunadamente – pero sí es necesario que el líder comience a operar desde un punto de vista bi-dimensional donde el escenario actual que el mismo ha construido pacientemente deba ser transformado en un nuevo escenario preferido.

Y ustedes, estimados participantes, creen acaso que todo el equipo de gerenciamiento ha de estar en condiciones de acompañar al líder a modificar como ellos mismos están trabajando actualmente, como ellos han decidido dar instrucciones para que otros trabajen, como ellos han decidido asignar y distribuir los recursos en el día a día, y en especial como ellos actualmente interactúan con otros gerentes y otras unidades departamentales. Esto les ha llevado tiempo llegar a construirlo y derrumbarlo porque tan sólo desde la cúspide se percibe y se siente que se deben cambiar las cosas, a los ojos del gerenciamiento no les parece razonable. Más aún ¿Porqué habrían de hacerlo si actualmente les va bien? Los gerentes no sienten de la misma manera la necesidad de cambiar las cosas puesto que sus remuneraciones e incluso bonificaciones en un plazo razonable no parece que fueran a cambiar.

Y ahora una nueva pregunta: ¿Qué les queda entonces a los líderes empresariales que entre ideas, perspectivas – y quizás también sueños y pesadillas – comienzan a tener dentro de sus cabezas que su empresa puede no ser sostenible ni sustentable en el tiempo? Mas aún, vive el dilema de “con quién compartir sus inquietudes”. Por un lado si manifiesta y comparte sus inquietudes con el equipo gerencial puede pensar que ello podría afectar negativamente la energía gerencial.

Si por otro lado no las comparte – e inicia acciones con otros de afuera de la empresa para ganar una nueva perspectiva – el equipo gerencial puede pensar en que ellos no son dignos de total confianza. Y el líder sabe muy bien – como lo manifiesta el pasaje bíblico “Que los asalariados no son quienes guían al rebaño”.

Es el pastor como líder en cambio, el que guía al rebaño porque tienen total confianza en él. No necesita dar instrucciones ni pautas y mucho menos hacer uso de un sistema de recompensas y castigos. El pastor simplemente camina por delante y las ovejas le siguen en la total confianza de que han de recibir la protección de él.

Este dilema que viven los empresarios no ha sido comúnmente tratado en la literatura y mucho menos en los distintos países latinoamericanos. Puede ser por ello que los servicios de asesoría de fuera de la organización sean requeridos con muchísima menor frecuencia de lo que lo hacen los líderes en los países más desarrollados económica y financieramente.

Decididamente en éstos últimos países recibir asistencia de afuera respecto de una nueva perspectiva es sumamente común y los Estados Unidos de Norteamérica se ha caracterizado por estar a la vanguardia en este sentido por encima de otros países desarrollados. La necesidad de la existencia de esta función de brindar una perspectiva de afuera hacia la empresa ha sido iniciada y ejecutada por USA como pionera y además ejerce una función de liderazgo en cuanto a la Profesión de Cambio y Desarrollo Organizacional. Hoy en día contamos incluso con una serie de competencias que son requeridas para llevar a cabo la función de Desarrollo Organizacional (www.theodinstitute.org).

Los consultores resultan ser la figura “natural” que suelen elegir aquellos líderes empresariales y organizacionales interesados en ganar una nueva perspectiva. Convencidos de que las organizaciones del día a día y del éxito que ellas acompañan en el acontecer diario no siempre son de utilidad para el desarrollo de un nuevo escenario, los consultores resultan ser aquellos que pareciera estuvieran mejor dotados para lidiar con el cambio.

Y aquí surgen entonces dos corrientes principales en cuanto a los enfoques y orientaciones de los consultores. Las empresas pueden optar por aquellos que tienen un expertise técnico que no encuentran dentro de su propia organización y también pueden elegir a alguien que los ayude respecto de cómo mejorar la toma de decisiones ante nuevos escenarios. Por supuesto existen muchas otras posiciones intermedias pero por el momento creo que sería bueno tener en cuenta estas dos principales formas de “mejorar” las empresas.

La Intervención de Consultoría resulta ser entonces uno de los mecanismos a través de los cuales la organización puede ganar objetividad respecto de su escenario y posicionamiento actual y al mismo tiempo llegar a visualizar un nuevo escenario “a alcanzar” que le resulta preferido.

Y surge una de las preguntas que tiene que ver con los procesos de cambio y mejora de procesos dentro de las empresas:

¿Qué elegimos – como consultores – para iniciar nuestra intervención de consultoría? ¿Qué herramientas hemos de utilizar para implementar el cambio? ¿Cuál es la unidad de análisis que debemos privilegiar? ¿Con quiénes debemos trabajar dentro de la empresa para facilitar el proceso de cambio? ¿Cuáles son los factores a tener en cuenta que pueden limitar y obstaculizar la implementación de cambios? ¿Con qué apoyo contamos desde la cúspide de la organización? ¿Encontramos personal suficientemente alistado para el cambio? ¿En qué sectores de la empresa se encuentran las mayores resistencias? ¿Tendremos que poner foco en aumentar las fuerzas a favor del cambio en la medida que se comiencen a presentar ciertas resistencias?

Además los diferentes Modos en cuanto a Intervenciones de Consultoría tienen mucho que ver con la situación concreta que vive la empresa en un momento determinado y la necesidad del cambio de la misma lo que implica otro factor muy importante que es la nueva dirección que se debe adoptar dentro de la organización. El nuevo foco es de suma importancia. Muchos consultores se involucran en un proceso sin haber dedicado suficiente tiempo para analizar la nueva dirección que ha de adoptar la organización, y perseveran en el cambio sin tener en cuenta que avanzar velozmente y de manera persistente en la dirección equivocada muchas veces no solamente nos aleja del punto de llegada sino también del mismo punto de partida.

El consultor en cambio y desarrollo organizacional puede privilegiar alguno de éstos distintos aspectos:

  • el tipo de problema que confrontamos
  • el área o el rol a cambiar
  • la persona sujeta a cambio
  • el proceso principal en que se ha de poner foco
  • el área jerárquica a modificarse
  • la combinación de las opciones anteriores
  • el alcance respecto de los puntos 1 a 6 anteriores.

Como vemos existen distintas opciones en materia de decidir el foco que hemos de privilegiar y la combinación de ellos hace aún más compleja la decisión.

A ello debemos también agregar el hecho que estas distintas posibilidades han de llevarse a cabo a través de prácticas y procedimientos dispares. Como se lleva a cabo la intervención es también un aspecto relevante y los consultores pueden realizar su intervención haciendo uso de distintas metodologías.

Hace más de 30 años dos importantes expertos en los procesos de cambio y desarrollo organizacional (Schmuck & Miles – 1971) desarrollaron un modelo general que pueden seguir y adoptar aquellos que están interesados en modificar las estructuras, los procesos y los participantes organizacionales.

Se ha definido a dicho modelo como el “Cubo de OD” el que a su vez tiene en cuenta tres aspectos principales que se relacionan con tres temas fundamentales que están presentes en toda intervención de asesoría.

Por un lado los problemas diagnosticados pueden estar vinculados con los objetivos, metas, planes, cultura y clima organizacional, liderazgo, autoridad y poder, resolución de problemas y toma de decisiones, conflicto y cooperación, definición de roles, entre otros.

Otra opción tiene que ver con la unidad de análisis con que se privilegia trabajar. Se puede llegar a poner foco en los individuos o en los grupos como “punto de entrada”. En algunos casos puede tratarse de una sola persona, un rol, un par o terceto, un grupo o equipo, una situación inter-grupal o la organización en su conjunto. Es común que – incluso ante aquellas situaciones en que se intenta un cambio total en la organización – se elija un punto de entrada que está relacionado con un grupo en particular.

Una tercera opción tiene que ver con el modo que se efectiviza el cambio organizacional el que puede realizarse a través de diversas prácticas como ser el cambio a través de un nuevo proceso educativo, de entrenamiento o de performance improvement, coaching, consultoría de procesos, reuniones de confrontación, proveyendo feedback de información, resolución de problemas o toma de decisiones, actividades técnicos estructurales, planeamiento estratégico, desarrollando un tablero de control, implementando una metodología de mejora de procesos, implementando tecnología informática para procesos del ciclo “de ventas” como CRM o del ciclo “de compras / provisiones” como SCM, desarrollo de planes y proyectos, entre otros. En los últimos años, y como resultado de las modificaciones que se introdujeron como resultado de la “reingeniería de procesos”, se ha privilegiado la mejora de los dos procesos que son vitales para toda organización: el de ventas y el de compras o abastecimientos.

Actualmente la metodología CRM parece haberse posicionado como líder en el proceso de ventas mientras que SCM hace lo propio en relación con el proceso de compras.

La lista de modos de intervenciones de consultoría resulta ser sumamente amplia en especial cuando decidimos incorporar también todas las “best practices” que ha introducido los consultores en los últimos 60 años. Eric Gaynor Butterfield (ver: Best Practices en www.theodinstitute.org) lista más de 50 (cincuenta) best practices que se pusieron en vigencia en los últimos 50 años, lo que quiere decir que cada una de ellas ha sido la “mejor” a pesar de que ha compartido el éxito con otra por más de un par de años.

En el libro libro “Essential Competencies of Internal and External OD Consultants” los autores (McLean y Sullivan – 1989) desarrollaron una lista detallada de opciones en cuanto a Modos de llevar a cabo las intervenciones de consultoría, distinguiéndolas según su unidad de análisis.

McLean y Sullivan (ya citados) incluyen distintos Modos que representan intervenciones de mejora organizacional en relación con la primera unidad de análisis, la de nivel individual.

El counseling / coaching es una de ellas y se caracteriza por haber sido diseñado este tipo de intervención para formalizar y aumentar las relaciones “de ayudar a otros” en la resolución de problemas. Tiene que ver con el desarrollo de habilidades “de escucha” y se los asesora para lidiar con problemas inter-personales.

Esta práctica ha sido fuertemente difundida dentro de las culturas latinoamericanas a partir de la última década del siglo pasado.

En realidad mucho de su fundamento se encuentra en los trabajos y aportes de los estudiosos e investigadores en las ciencias del comportamiento, prestando especial atención a los aspectos vinculados con el estrés. Un excelente trabajo pionero del estrés en las organizaciones es el desarrollado por el Dr. Donald W. Cole que es expuesto detalladamente en su libro “Professional Suicide or Organizational Murder” (Mc Graw Hill – 1981). Podemos sugerir que los lectores interesados en este modo de intervención se familiaricen con dicho trabajo pues les puede ser de utilidad para conocer el origen de las relaciones – muchas veces disfuncionales – que se llevan a cabo entre la organización y sus miembros organizacionales.

os lectores en español pueden acudir al libro “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” donde Eric Gaynor Butterfield es co-autor del Dr. Donald W. Cole (Ed. The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003).

También se sugiere a los lectores interesados en este modo de intervención, familiarizarse con los hallazgos de las ciencias del comportamiento en relación con los grupos de sensibilización (T-groups) los cuales no siempre produjeron los resultados esperados y anticipados por los consultores.

La capacitación es otro modo de intervención que está al acceso de los consultores y capacitadores que intentan introducir cambios en las empresas. El supuesto básico de éste modo de intervención se basa en que las personas al adquirir nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y al cambiar sus actitudes están en condiciones de aplicarlo inmediatamente en el trabajo.

Nuestra experiencia en materia de consultoría y capacitación sugiere que este supuesto básico no siempre es necesariamente cierto. Las personas no siempre están en condiciones de aplicar en el trabajo lo que ha entrado por “sus cabezas” en un programa de capacitación. Y esto es especialmente cierto cuando dichos cursos, talleres, y jornadas son realizados bajo las prácticas tradicionales de educación. Leavitt ha mostrado hace más de 50 años atrás que las personas – en situaciones de entrenamiento – aprenden como consecuencia del feedback que ellos pueden llegar a transmitir en dichos programas. Algo que no es común en los programas de capacitación que realizan las empresas dentro de las distintas culturas latinoamericanas. También se ha encontrado evidencia que los cursos muchas veces tienen que satisfacer “otros” objetivos no-explícitos.

Un trabajo de campo con las gerencias de recursos humanos y los responsables de capacitación han mostrado que muchas veces la contratación de cursos tiene que ver con:

a. “levantar” el nivel de motivación del personal;
b. satisfacer requerimientos formales que pueden estar vinculados con regulaciones desde la cúspide de la organización o como resultado de regulaciones externas (órganos de control, órganos reguladores, ISO´s, etc.)
c. proveer conocimientos nuevos. Como vemos no necesariamente estos objetivos han de posibilitar el aumento de performance.

Por otro lado se ha encontrado que muchas veces los gerentes suelen enviar a cursos de capacitación a aquellas personas que tienen mayor disponibilidad de tiempo libre dentro de sus respectivas áreas, y no necesariamente a aquellos que tienen un mayor potencial de aprendizaje. También se ha observado que los capacitadores a su regreso se encuentran con una verdadera barrera para implementar cualquier nuevo cambio dentro de su departamento o sector. Más de un participante nos ha manifestado que cuando regresa a su trabajo su superior lo recibe con frases dentro de este tenor:

¿Has pasado un buen día en la capacitación?

¿Qué tal ha sido el almuerzo? Te pido que por favor tengas en cuenta que Rosa ha estado haciendo TU trabajo, de modo que ponte al día con él lo más rápidamente posible. Ah, no te olvides que si estamos vivos y nos va bien actualmente es porque estamos haciendo las cosas de manera eficiente. No se te vaya a ocurrir sugerir cambios respecto de cómo aquí se trabaja”.

Si las empresas no toman con seriedad a la capacitación en Latinoamérica se han de encontrar en dificultades para competir ventajosamente. Ya sabemos que el nivel de innovación y de nuevas patentes en el lejano oriente es muchas veces superior al nuestro y la brecha parece agigantarse.

Otro Modo de llevar a cabo la intervención es aquel que se define como “Estableciendo Objetivos Individuales” y que se lleva a la práctica para aumentar las habilidades de planeamiento hacia aumentos de productividad como consecuencia del diálogo entre el empleado y su superior.

Esta práctica no es común dentro de las empresas latinoamericanas a pesar de que ha mostrado buenos resultados dentro del ámbito empresarial en los países más desarrollados económicamente.

Los sistemas de “Evaluación” se encuentran establecidos dentro de organizaciones latinoamericanas y en especial en aquellas organizaciones que son filiales de corporaciones globales.

En las culturas más desarrolladas se habla de un sistema de “Evaluación de Resultados” que por su sola definición exhibe sus diferencias. Bajo este tipo de intervención se canalizan energías para modificar los métodos de medición de performance. Existen algunos aspectos que son claves para el logro de resultados que tienen que ver con que muy frecuentemente se cambian las tareas, los roles y las funciones de las personas, pero no siempre los superiores le manifiestan a los subordinados como dichos cambios tienen que ver con nuevos objetivos y con la manera de recompensar por estos nuevos objetivos diferentes. En otras palabras se modifica el “contrato psicológico” entre el superior y el subordinado pero el subordinado no siempre es informado de los cambios. Este tipo de Modo de intervención requiere además entrenar y capacitar a los superiores respecto de cómo dar y recibir feedback.

El Modo de intervención conocido como “Statistical Process Control” (SPC) casi no ha tenido aplicación alguna dentro de las culturas latinoamericanas. Implica una metodología y técnica asociada con una apreciación “de cerca” respecto de las variaciones que pudieran llegar a producirse en relación con la producción y la performance, como así también de sus desvíos.

Las Descripciones de Puestos representan un Modo de Intervención que ha tenido bastante aplicabilidad dentro del mundo de la consultoría dentro de organizaciones en las empresas latinoamericanas. Los países más desarrollados fueron quienes aplicaron e hicieron uso en primera instancia de esta metodología y en Latinoamérica la encontramos desarrollada con bastante frecuencia a partir de los años 50 y 60 del siglo pasado. Era bastante común que las Descripciones de Puestos en las empresas al sur del Río Grande fueran acompañadas por el enfoque de estructura organizativa, que asumía que un cambio en “el organigrama” producía cambios en la forma de operar. El cambio registrado en el organigrama usualmente era acompañado por un Manual de Funciones, un Manual de Descripción de Puestos, y a veces por un Manual de Procesos y Procedimientos. Desafortunadamente, los consultores aprendieron tardíamente algunas de las consecuencias no-funcionales de prestar especial atención al “aspecto puramente formal” dentro de las organizaciones. El supuesto básico de que los participantes organizacionales estarían en condiciones de modificar y mejorar sus conductas como resultado de una nueva Descripción de Puestos, posiblemente sea válida solamente en situaciones límites. Era muy común encontrar a las empresas grandes de auditoría en el mundo en las décadas de los 50 y los 60 del siglo pasado (las “big six”) hacer uso de esta práctica en sus Clientes a través de sus departamentos de consultoría.

El Modo denominado “Clarificación de Valores” es otra opción adicional que tienen a su disposición los consultores de empresas. Es un tipo de intervención que ha sido diseñado para apreciar y evaluar los valores individuales o grupales dentro de la organización.

El “Planeamiento de vida y de carrera” es un tipo de intervención que ha sido diseñado para ayudar a los participantes organizacionales a realizar un planeamiento tanto de sus vidas personales como de su carrera laboral. Esta práctica ha sido común en las economías más desarrolladas y podemos decir que prácticamente no ha sido implementada a nivel global dentro de las empresas latinoamericanas.

Las transformaciones en el contexto – que las empresas dentro de economías más desarrolladas percibieron en la década de los 50 y 60 del siglo pasado – hicieron que muchas organizaciones especialmente dentro del mundo corporativo, prestaron especial atención a este tipo particular de Modo de intervención. Esta práctica ha sido conocida dentro del mundo empresarial en Latinoamérica recién en la última década del siglo pasado y desafortunadamente la globalización financiera y la eliminación de los puestos de trabajo, no dieron mucha oportunidad para que se aplicara de manera ventajosa.

Otro Modo de intervención que no hemos visto dentro de las culturas latinoamericanas tiene que ver con lo que se conoce como “People-Policy Development” (desarrollo de políticas en material de personal). Bajo este tipo de modo de cambio organizacional se busca establecer lineamientos generales a seguirse dentro de la empresa en materia de conducción del personal especialmente cuando se presentan algunos problemas particulares en el trabajo.

Los “Manuales de Procedimientos” – mencionados precedentemente en la sección de Descripción de puestos – tienen como propósito fundamental establecer y formalizar un método que permite manejar aquellos problemas comunes que confrontan las personas en el día a día de sus funciones dentro de la empresa. Este tipo de intervención previamente ha considerado las políticas organizacionales, y en base a ellas luego se desarrollan los procedimientos.

Otro tipo de Modo al cual pueden acceder los consultores es el que se conoce como “Mejora de Procesos”. Esta práctica surge como consecuencia de haber emitido la partida de defunción a la organización jerárquica vertical que privilegia las funciones verticales. La misma busca modificar las maneras en que los procesos son desarrollados.

Se ha encontrado que en los países latinoamericanos se tiende a seguir el modelo de “las ciencias duras” donde se asume que las personas han de cambiar las conductas “para mejor” por el simple hecho de tener a su disposición una nueva tecnología. Si los consultores latinamericanos tuvieran en cuenta los hallazgos de Eric Trist y los de la escuela socio-técnica, seguramente introducirían modificaciones en sus proyectos de cambio y desarrollo organizacional.

Existen otros niveles de análisis más allá del individual como el que hemos de tratar que es a nivel grupal. Aquí también nos encontramos con diversos Modos de Intervención siendo uno de los más comunes el de “Construcción de Equipos de Trabajo” que recibe en español el nombre de Trabajo en Equipo. El lector avezado ya nota como una diferente definición puede llegar a producir resultados diferentes.

El diseño de este modo de intervención busca aumentar el grado de cohesión / cooperación / compromiso de las personas que se encuentran inter-relacionadas como consecuencia de su trabajo.

Queremos hacer mención especial al hecho de que en las culturas latinoamericanas la perspectiva común no siempre pone suficiente énfasis en esta segunda unidad de análisis. Se “percibe” que del individuo se puede “saltar” a la eficiencia organizacional, algo que está muy cerca del absurdo.

La literatura en materia de “grupos” (su formación, desarrollo y crecimiento) es sumamente vasta dentro de las culturas más desarrolladas económicamente, y en especial dentro de los Estados Unidos de Norteamérica. En la sección Artículos – Bibliografía de la página web: www.theodinstitute se hace mención a más de 300 importantes aportes y contribuciones en materia de “Grupos”. Los consultores que se interesen en mejorar las empresas al sur del Río Grande deberán dedicar muchas de sus energías para aprender todo lo que las ciencias del comportamiento dentro de las organizaciones, tiene para decirnos.

Un capítulo especial merece el Modo de Intervención que se conoce bajo el nombre de “Enriquecimiento en el Trabajo” (Job Enrichment). Este tipo de intervención organizacional se orienta a diseñar un cambio en la forma en que se realizan las tareas y labores significando mayores responsabilidades para los participantes organizacionales. Parte del supuesto de que las personas por lo general se orientan a ser autónomas y a ganar “dignidad” como consecuencia de un trabajo enriquecido donde por sí mismos prefieren trabajos más complejos alejándose de las labores repetitivas.

En general, asume que la división del trabajo atenta contra el desarrollo de las personas como consecuencia de que los trabajos resultan ser demasiado simples y repetitivos. Frederick Herzberg – a través de sus hallazgos e investigaciones – ha mostrado que las personas por lo general no pueden ser motivadas en mayor medida por el dinero u otros factores higiénicos.

Desafortunadamente esta práctica no ha sido aplicada dentro de las organizaciones en las distintas culturas latinoamericanas, quizás justamente porque la filosofía de dirección camina “a contrapelo”.

Resulta sorprendente que incluso hoy día – unos 50 años más tarde que se ha inaugurado esta práctica dentro del mundo desarrollado económicamente – la misma no pueda aplicarse en las empresas al sur del Río Grande. Y lo más sorprendente se presenta en países como la Argentina donde los propios representantes de los trabajadores se esfuerzan en establecer regulaciones que “hacen más simples, rutinarios y repetitivos las tareas de los trabajadores”.

A través del Modo de intervención denominado “Calidad de vida en el Trabajo” (Quality of Work Life) se diseña un cambio organizacional orientado a mejorar las condiciones de trabajo y a mejorar la participación del empleado en todas aquellas decisiones que influyen sobre ellos y sobre las empresas donde trabajan. No hemos notado esfuerzos de consultores en instalar este Modo de intervención dentro de empresas en las culturas latinoamericanas (ni tampoco muchos líderes empresariales que hayan mostrado bastante interés en ellas).

Los “Círculos” representan un Modo de intervención que se ha diseñado para hacer uso de pequeños grupos – que son usualmente grupos de trabajo – para identificar métodos orientados a mejorar la producción y productividad o a solucionar los problemas que se presentan en el trabajo diario. Existen algunas dificultades para que las personas trabajen efectivamente en grupo dentro de las organizaciones en Latinoamérica. En muchos casos esto puede deberse a las limitaciones que se originan en una educación de tipo jerárquico, donde prevalece el estilo autoritario. También es frecuente encontrar en las culturas latinoamericanas una orientación preferencial hacia “locus de control externo” que no es de ayuda para hacer uso de ésta mejor práctica.

Establecer objetivos para la unidad o departamento (Unit Goal Setting) representa un Modo de intervención sumamente práctico en la medida que la empresa está incondiciones de hacerlo en los distintos eslabones de la empresa (Likert – 1961). Sin embargo, objetivos no-claros desde la cúspide hacen que los gerentes también prefieran no clarificar lo que tienen que hacer los subordinados.

En el excelente trabajo ya mencionado del Dr. Donald W. Cole se muestra que bajo el estilo de conducción por subordinado son los subordinados – y no la gerencia – quienes están comprometidos. Y al no contar con objetivos claros los subordinados pueden ser premiados – o castigados – de una manera que no tiene mucho sentido, lo que hace que se confundan los medios con los objetivos organizacionales.

Gerenciando el Conflicto (Conflict Management) es un Modo de intervención que el consultor diseña con el propósito de reducir los conflictos destructivos que se presentan entre los miembros de un mismo equipo de trabajo. No hemos visto a muchos consultores hacer uso de este modelo de cambio organizacional dentro del ámbito empresarial en Latinoamérica.

Tampoco hemos encontrado trabajos de consultores (en Latinoamérica) que hicieran uso del modo de intervención que se conoce como Mapeo del Sistema-Abierto (Open-System Mapping). Esta práctica de cambio organizacional puede ser de suma utilidad ya que se orienta hacia un diseño que permita identificar inputs y outputs relevantes, como así también procesos que permiten una efectiva transformación organizacional.

La Consultoría de Procesos (Process Consultation) es una intervención que se ha diseñado particularmente hacia poner foco respecto de cómo los miembros organizacionales (o los grupos) interactúan entre sí. Edgar Schein (1969 – Addison-Wesley) presta especial atención a ésta metodología de cambio y desarrollo organizacional haciendo notar las diferencias de enfoque que existe entre el consultor “experto” y el consultor en cambio organizacional.

Quedan aún otros Modos de Intervención que se relacionan con lo que sucede entre distintos grupos, a nivel organizacional y a nivel planetario que hemos de dejar para nuestra jornada siguiente. Pasaremos ahora a debatir lo que hemos aprendido hasta ahora respecto de éstas prácticas o Modos de intervención que tienen que ver exclusivamente con el nivel individual o grupal y a explorar las diferencias entre lo que los consultores hacen en Latinoamérica y lo que han hecho y siguen haciendo los consultores en las economías más desarrolladas económicamente, en particular los Estados Unidos de Norteamérica.

Les pido que por favor abandonen por un momento su posición “en auditorio” y se reúnan en mesas redondas de a cinco personas para trabajar en equipo los hand-outs que les hemos entregado.

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Gaynor Butterfield Eric. (2006, mayo 9). Consultoría en desarrollo organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/consultoria-en-desarrollo-organizacional/
Gaynor Butterfield, Eric. "Consultoría en desarrollo organizacional". GestioPolis. 9 mayo 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/consultoria-en-desarrollo-organizacional/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Consultoría en desarrollo organizacional". GestioPolis. mayo 9, 2006. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/consultoria-en-desarrollo-organizacional/.
Gaynor Butterfield, Eric. Consultoría en desarrollo organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/consultoria-en-desarrollo-organizacional/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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