Desarrollo de roles en equipos de trabajo

En los tiempos actuales de globalización neoliberal, donde predomina una economía de mercado, es imprescindible lograr que nuestras empresas además de ser empresas socialistas, sean capaces de emular en eficacia y eficiencia con los mejores exponentes del mundo, en ese contexto se inscriben, además del  perfeccionamiento empresarial otros conceptos y tendencias como las organizaciones inteligentes, pensamiento sistémico y muy relacionado con esto hallamos a los equipos de trabajo, células fundamentales en nuestras empresas, compuestos por personas, las cuales en su interacción serían más efectivas si conocieran los distintos roles de equipos que juegan según las necesidades del mismo.

En los últimos años muchos profesionales han trabajado en torno a los principios y herramientas de las Organizaciones que Aprenden. El reto al que se hace frente es a la adaptación y al constante desarrollo de las empresas para el logro de su mantenimiento y competitividad en el entorno, en donde el conocimiento es parte fundamental de la evolución y el desarrollo, debido a los cambios profundos y veloces a los que somos sometidos.

Lo que propone la Organización que aprende al hecho de ser más competitivos es una de las cosas más importantes del proceso, el aprendizaje a todos los niveles. Se plantea de esta forma un enfoque integrador que influye en todas las instancias y en donde la idea de un pensamiento sistémico es imprescindible.

El aprendizaje es un proceso constante y necesario del ser humano y esta es precisamente la principal característica de las Organizaciones Inteligentes, una organización que aprende continuamente, expande su capacidad de adaptación y asegura su permanencia en el mercado y los programas de entrenamiento son una vía para ello. Este pensamiento incluye el dominio personal de los individuos, los modelos mentales que se tengan y conforman una visión compartida que permite ir en función de los objetivos empresariales contribuyendo con un aprendizaje en equipo que propicia la flexibilidad y el intercambio, muy importante al ser el equipo la célula fundamental de la organización.

En el intercambio que ocurre dentro de los equipos podemos ver ciertas competencias de las que disponen las personas y que se destacan en los papeles o roles que desempeñan cada uno dentro del mismo. La tendencia que tenemos a actuar dentro de él, son los denominados roles de equipo y el mayor conocimiento que tengamos de ellos nos permitirán obtener una mayor eficiencia laboral.

Los objetivos del estudio que sustenta este artículo fueron: diagnosticar los roles que asumen los miembros en un equipo tomando como base la metodología propuesta por Meredith Belbin.  Una vez logrado esto diseñar, implementar y evaluar un programa de entrenamiento mediante la metodología test – retest a los participantes, en función todo esto de propiciar el aprendizaje de los roles de equipo según las necesidades del mismo.

Partimos del planteamiento que el conocimiento por parte de los miembros del equipo de los diferentes roles existentes permite una mejor comprensión, integración y cohesión del trabajo en equipo, lo que constituye uno de los indicadores fundamentales en nuestras empresas y contribuyendo a una mayor eficiencia y eficacia de los mismos, logrando de esta manera un aumento de la productividad.

ELEMENTOS PRELIMINARES…

Los  conceptos y concepciones de las empresas han ido cambiando con el paso del tiempo. El concepto de organización ha ido modificándose, ya no se conciben de una manera rígida, vertical, sin participación sino que por el contrario, la participación de los trabajadores se ve como una necesidad para poder subsistir los cambios del medio, llegando a hablar de Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.

Cuando se habla de una organización que aprende se entiende una organización que aprovecha todas las condiciones que le ofrezca el medio para mantenerse, desarrollarse y salir adelante, o sea, una organización que está constantemente en cambio y aprendizaje en pos de su desarrollo. Las organizaciones están compuestas por personas y grupos y se habla de ellas con un mayor compromiso tanto de los administradores como para con la organización, generando en la relación un aprendizaje conjunto en donde intervienen y se toman en cuenta todas las experiencias anteriores de ambos, sus criterios y opiniones.

En este tipo de organización se genera participación y responsabilidad de todos los miembros, estimulando la creatividad, iniciativa, comunicación, trabajando conjuntamente en pos del desarrollo de la misma y del logro de sus metas.

Las organizaciones están compuestas por personas que a su vez conforman grupos, una estructura más pequeña dentro de la organización, en donde se relacionan y expresan conductas, pudiendo determinar por la forma de comportarse un cierto y determinado rol que está influenciado por la personalidad del individuo y los comportamientos aprendidos. En las organizaciones se han estudiado los roles de equipo que no son más que la manera en que nos comportamos y relacionamos con los demás,  desempañándolos cuando intercambiamos en el equipo. Teniendo cada uno una tendencia al expresar nuestra conducta.

Considero que las personas al tener un mayor conocimiento de su rol y sobre todo al tener el equipo el conocimiento necesario sobre los distintos roles que se expresan al interno de su estructura puedan tener mayor unión y aceptación de los miembros contribuyendo al mayor desempeño laboral y a una unión que conllevará al mejor cumplimiento de las metas organizacionales, motivados tanto al mejoramiento suyo como de la organización, haciendo que tengan un compromiso más elevado que desemboca en la conformación y expresión de un pensamiento sistémico, elemento de una organización inteligente.

Una de las teorías que existen sobre el tema de los roles de equipo ha sido desarrollada por Meredith Belbin y constituye la base de la presente investigación, a continuación expondremos algunos elementos de la misma.

ALGUNAS CONSIDERACIONES ACERCA DE LA TEORÍA DE MEREDITH BELBIN.

Las personas mostramos una cierta tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, por lo que cabe plantear que los roles son espontáneos, intuitivos y emocionales.

Planteo esto porque los comportamientos que caracterizan los roles están influenciados por factores de la personalidad, los comportamientos aprendidos, las capacidades técnicas de que gocemos y los conocimientos de la tarea, además de las habilidades que demostremos para la satisfactoria ejecución de alguna actividad. Influyen también en ellos los valores que tenemos y la experiencia que hemos acumulado a lo largo de la vida, dando como resultado un conocimiento que también influye.

Expresamos factores que influyen en la consecución de los roles de equipo, como ya conocemos actuamos según nuestras experiencias, motivaciones y el entorno entre otros factores, estos determinan el comportamiento de los individuos ante las distintas tareas y momentos de la vida. A la hora de desempeñar un rol ponemos de manifiesto estos aspectos ya que somos el resultado de la unión de los mismos, pero cuando fingimos un rol no estamos poniendo en evidencia nuestra real forma y por esta razón pueden surgir falsas expectativas hacia nosotros. Estas expectativas queremos en algunos momentos que se creen debido a que necesitamos un puesto o un lugar determinado, pero de esta manera cometemos el error de quizás no poder desempeñar adecuadamente la actividad encomendada ya que no es nuestra forma y no podemos llevar a cabo lo requerido de manera efectiva.

Se considera que el valor de la teoría que analizamos lo constituye el hecho de permitir a todos, equipo e individuos, beneficiarse del conocimiento de todos y por supuesto, permitir así una mayor adaptación al medio. Además, constituye una de las teorías más operativas con que se cuenta actualmente para el análisis e integración eficaz de los equipos de trabajo.

El Dr. Meredith Belbin (1993) define el término como:

«Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente.»

En esta teoría se definen nueve roles de equipo y la presencia de los cuales dentro del mismo no exige que esté compuesto necesariamente por nueve personas pero requiere que cualquiera sea el número de composición, los nueve roles estén representados, esto puede ser debido a que una persona puede representar más de un rol.

Compartir los roles de equipo provoca un mayor entendimiento entre las personas y que las expectativas sean más reales, razón por lo cual es menos probable que se produzcan decepciones. Los roles de equipo principales de una persona son los que más aprecian las otras debido a que su desarrollo y desempeño se realiza con entusiasmo, lo cual se debe a que son las funciones y habilidades donde con una mayor probabilidad alcanzamos el éxito. De la misma manera en que conocemos cuáles son nuestras habilidades y qué rol preferimos desempeñarnos, conocemos los comportamientos que no podemos hacer debido a nuestra incapacidad para desarrollarlos de manera adecuada, ocurriendo un límite en el aprendizaje de los roles, lo cual recibe el nombre de “roles evitados”. Existe un cambio de comportamiento de las personas que se denomina “sacrificar un rol”. Este resulta cuando por determinadas razones no podemos desempeñar nuestro rol preferido, ya sea porque otra persona lo está desempeñando o porque hay una carencia de un buen ejemplo de un determinado rol en el equipo.

Se plantea que los roles de equipo se desarrollan, maduran e incluso pueden modificarse con experiencia y formación. También se pueden ver varios roles de equipo en respuesta a las necesidades que una situación demanda del sujeto.

En ciertos momentos encontramos, en dependencia de la situación, algo que consideramos un aspecto fuerte en un rol cómo puede llegar a ser un obstáculo o un aspecto débil para la consecución de la actividad.

SOBRE EL INVENTARIO

El inventario nos ayuda a tener una mayor expectativa sobre las personas que trabajan con nosotros, conocemos de esta manera cómo será su posible desempeño en el puesto de trabajo, haciendo la expectativa más razonable.

Claro está, las valoraciones de estas pruebas ofrecen un punto de vista sobre los roles de equipo de cierta persona pero la validez del test depende de la crítica que tenga uno sobre sí mismo. Como sabemos muchas personas responden con relación a cómo los demás nos ven o esperan de nosotros pero no a cómo realmente somos, ocultando así cómo se comportan realmente.

ACERCA DE LOS ROLES

Se identifican y caracterizan nueve roles de equipo que se agrupan en tres categorías fundamentales:

1. CEREBRO (CE)

Estas personas son la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. Proporcionan las ideas importantes para que los demás trabajen, de ahí que su labor principal sea cuando se inicia un proyecto o cuando se queda estancado ya que es necesario pensar y mostrar alternativas inventivas inteligentes. A pesar de que sus ideas en ocasiones pueden verse carentes de práctica y algo extremas. Su principal arma es la imaginación, mostrando una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y de ejecución.

Prefieren el trabajo en solitario manteniendo la distancia del resto del grupo, se muestran algo introvertidos, pudiendo mostrar dificultad para entenderse con personas que no son iguales a ellos. Probablemente sean muy directos, por lo que se pueden buscar problemas con los demás al criticar sus ideas. Reaccionan fuertemente tanto ante la crítica como ante el halago.

No se recomienda que muchas personas con este tipo de rol preferido trabajen juntas ya que el tiempo lo utilizan demostrando la superioridad de una idea sobre otra.

1. MONITOR – EVALUADOR (ME)

Son personas con dificultades ante las respuestas emocionales ya que son poco demostrativos en esta área. Suelen ser lentos a la hora de decidir porque piensan detenidamente los pro y los contra de la misma, destacándose por su habilidad de análisis, de ahí que puedan ocupar cargos directivos dentro de la empresa.

Son fiables, con una alta capacidad para la crítica, emitiendo juicios bien razonados, objetividad y mostrándose como el punto intermedio entre las ideas del cerebro y la fuerza del impulsor. Son poco imaginativos y espontáneos, con falta de tacto para expresar sus análisis y conclusiones. Debido a su alto criticismo pueden herir la sensibilidad del equipo.

1. ESPECIALISTA (ES)

Se dice de las personas que analizan desde todos los puntos de vista las ideas y sugerencias que se presentan, tanto las internas como las externas al equipo, toma en cuenta su viabilidad y  adecuación a los objetivos que presentan como equipo. Llegan a emitir juicios de manera prudente utilizando un alto razonamiento crítico.

Su labor principal dentro del equipo es proporcionar precisamente el despliegue de todas sus habilidades en la materia llegando a ser expertos por la dedicación a su actividad. Como jefes, al dominar perfectamente su área de trabajo hacen que las personas sientan un mayor respeto hacia ellos.

Son muy dedicados al trabajo, presumen de ser expertos y tener bastantes conocimientos teóricos, se dedican a mostrarse como buenos profesionales defendiendo siempre su área de trabajo. Por lo general son personas que muestran poco interés hacia los demás.

4. IMPULSOR (IS)

Se dice de quienes estimulan e impulsan hacia la acción. Son muy motivados, con tendencia a competir y desafiar, con necesidad de adquirir nuevos logros, generando acción y realizando su trabajo en relación con la presión que tengan sobre sí mismos. Siempre tratan de imponer algún criterio que determina en las actividades o las discusiones a escala grupal. Se plantea que entre todos es el rol más competitivo.

Hay una cierta tendencia a competir, desafiar, realizar todos los cambios que considera adecuados sin importarle nada. Se ven con mucha energía, gustándole el hecho de impulsar a los demás hacia la acción, mostrándose intolerantes ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño.

Generalmente son muy enérgicos, con la posibilidad de buscar alternativas para vencer todos los obstáculos. Se manifiestan impacientes e irritables, generan conflictos y discusiones entre los demás miembros del grupo pero los superan rápido y sin dificultad. No manifiestan dificultad a la hora de tomar decisiones, un tanto impopulares, ni para salir adelante ante los cambios que se produzcan.

Es un poco difícil el grupo que tiene más de un impulsor debido a sus características por lo que suele haber uno dentro de los mismos. Son muy eficaces cuando deben garantizar una acción positiva, manifestando una tendencia a eliminar cualquier disidencia.

5. IMPLEMENTADOR (ID)

Son la fuente principal de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo. Muestran un sentido común práctico, son sistemáticos, eficientes, disciplinados y conservadores. Transforman todas las cosas en tareas concretas y realizables de manera que los miembros del equipo puedan llevarlas a cabo. Debido a su alta capacidad de la práctica en ocasiones son un poco duros juzgando a las personas que no poseen la misma habilidad.

Se sienten motivados con el trabajo duro y práctico mostrando claridad ante lo que resulta factible. Aportan métodos y técnicas necesarios para llevar la teoría a la práctica. Son muy leales en el trabajo y hacen lo que sea necesario hacer. Requieren orden y estabilidad.

Muestran poca capacidad de flexibilidad y un gran anhelo por poner en marcha los planes, incluso antes de que los mismos hayan sido totalmente elaborados. Relucen sus habilidades organizativas y la capacidad de enfrentamiento a distintas cosas.

6. FINALIZADOR (FI)

Se destaca en personas que no comienzan una actividad que no puedan finalizar. Centrados en los detalles y en el seguimiento continuo de cada actividad en todas sus etapas hasta que se haya cumplido buscando siempre la perfección. Son muy buenos cuando las tareas  requieren concentración y exactitud.

Se muestran preocupados por lo que puede estar mal hecho por lo que comprueban todos los detalles y buscando errores. Imprimen sentido de urgencia dentro del equipo y son muy estrictos a la hora de cumplimentar los plazos establecidos.

Son personas disciplinadas, esforzadas, introvertidas, preocupadas por el orden y por cumplir los plazos. Normalmente se resisten a delegar prefiriendo resolver las cosas por sí mismos. Manifiestan un tanto de intolerancia ante las personas que son muy relajadas en el trabajo. Cuando dirigen obtienen buenos resultados y se evidencia mucha preocupación por la precisión y los detalles. Demuestran falta de comprensión hacia los roles más informales y creativos del equipo.

7. INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)

Este rol lo desempeñan personas que exploran los recursos del exterior y establecen contactos que pueden ser útiles para el equipo. Exploran las informaciones, el desarrollo, las ideas y oportunidades que le ofrece el exterior llegando a negociar adecuadamente cualquier situación. No generan por sí mismos ideas originales sino que llevan a cabo un proceso de captación de ideas de otros para desarrollarlas después.

Son muy extrovertidos y por esto muchos los quieren, mantienen así buenas relaciones, además son entusiastas, curiosos, comunicativos, con la posibilidad de hacer amigos con gran facilidad. Buenos comunicadores tanto dentro como fuera del equipo. Debido a estas cualidades en los trabajos en solitario son ineficaces y se aburren, pero también tienen la capacidad de responder espontáneamente y obtienen con facilidad información de otras personas.

Se encargan de mantener al equipo en contacto con la realidad de su entorno. Manifiestan mucha vitalidad y optimismo, estando dispuestos siempre a nuevos proyectos, más cuando el encanto de la nueva oportunidad ha pasado demuestran su pérdida de interés.

8. COORDINADOR (CO)

Son las personas que gozan de una gran habilidad para organizar, motivar y controlar las actividades del equipo, logrando que todos trabajen juntos en vistas a cumplir metas comunes de un trabajo compartido. Coordinan los esfuerzos para alcanzar metas y objetivos, no siendo necesaria la ocupación de una posición formal de director.

Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las prioridades, fijan los roles de la tarea y los límites del trabajo de los otros miembros del equipo. Suelen trabajar más cómodos con personas de su mismo nivel, no con subordinados.

Presentan la habilidad de descubrir los talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo, además pueden dirigir uno conformado por personas de disímiles habilidades y características, llegando incluso a trabajar con gente difícil sin dificultad alguna. Despliegan sus características de madurez, confianza en sí mismos, buena comunicación y escucha, además de saberse expresar muy bien y mostrarse tranquilos ante los demás.

En algunos momentos se puede apreciar una tendencia a chocar con los impulsores debido a las diferencias en los estilos de dirección y si la competencia con ellos es fuerte, pueden, incluso, abandonar su rol. Bajo presión se endurecen, muestran rigidez y obstinación, llegando en ocasiones a dejar de reconocer las aportaciones de otros miembros del grupo.

9. COHESIONADOR (CH)

Son los que más fomentan la unidad y las relaciones armoniosas entre todos los miembros. Son sensibles, agradables, sociables, preocupados por los demás, flexibles, diplomáticos, con habilidad para la escucha, comprensión y fidelidad tanto hacia los individuos como hacia el equipo. Son muy aceptados y populares. En momentos críticos pueden responder con alguna indecisión ya que pueden no darle la necesaria prioridad a la tarea ni a las exigencias que requiere.

Tratan de evitar los conflictos generados en algunos casos por los impulsores, cerebros y monitores evaluadores, por lo que fomentan la unidad y las relaciones armoniosas.

Se presenta aquí una tabla que resume las características distintivas de cada rol, elaborada por el Dr. Meredith Belbin (1993).

DE LA INVESTIGACIÓN

En aras de implementar un Programa de Entrenamiento que propiciara el aprendizaje individual y grupal relacionado con al necesidad de asumir distintos roles de forma tal que favoreciera la eficiencia del equipo se procedió a aplicar el Inventario de autopercepción de Meredith Belbin, metodología que contribuyó con el diagnóstico de los roles de los miembros antes y después del programa para observar si existía modificación en los mismos y, por tanto, si se había logrado un aprendizaje.

Este programa se concibió para propiciar en los participantes el aprendizaje sobre la necesidad de asumir distintos roles para el logro de equipos eficientes. De ahí que se pensara en el diagnóstico de los roles de equipo predominantes que se manifiestan así como en la manera de implicar a los participantes en el conocimiento de la importancia de los roles de equipo para su funcionamiento exitoso. En su ejecución se utilizaron técnicas vivenciales (animación y análisis) participativas con el objetivo de generar un proceso mayor de aprendizaje y visuales (técnicas escritas). Se ofrecieron miniconferencias, métodos de discusión y técnicas de cierre de manera que se obtuviera una mayor retroalimentación. En sentido general se desarrolló sobre la base de la discusión y reflexión, permitiendo colectivizar el conocimiento individual, dándoles la oportunidad a los participantes de expresar sus vivencias y así enriquecer todo el proceso.

SOBRE LOS RESULTADOS…

Superior al aprendizaje individual es el que se produce en equipo, este permite que se favorezca el diálogo y el intercambio de conocimientos, experiencias, criterios mediante los cuales se puede obtener un mejor resultado. En una Organización que Aprende estos puntos son fundamentales debido a que el mismo crecimiento y aprendizaje de esta depende del trabajo de sus miembros y del aprendizaje que estos tengan al interno de la misma propiciado por las propias interacciones. Muestra de esto lo constituye el programa de entrenamiento debido a que produjo cambios y un aprendizaje dentro del equipo. Cuantitativamente esto podemos verlo en los resultados arrojados por el Inventario de Autopercepción de Belbin  aplicado en forma de test y retest, este evalúa los roles asumidos por cada persona en este proceso de interacción.

Tabla de puntuación media de los grupos de roles.

Como se observa en la tabla de las puntuaciones medias de los grupos de roles y al analizar las tres dimensiones de roles podemos destacar el aumento significativo de los Roles Sociales. Este incremento puede provocar que exista una mayor homogeneidad equilibrándose las dimensiones, una mayor armonía que contribuye con la mejor eficiencia del equipo. También una mayor empatía, mayor cohesión, mejores relaciones interpersonales, más ayuda y colaboración con los compañeros logrando, por tanto, que las actividades laborales se realicen con mayor eficiencia debido al aumento de la comunicación resolviendo mejor los conflictos y los procesos de toma de decisión.

Se puede observar un descenso de los Roles Mentales y los Roles de Acción, aunque el de los últimos sea menos significativo ya que se mantuvo con una puntuación alta señalando el valor que los participantes le dan a esta dimensión, la cual es muy importante porque permite que se lleven a cabo las tareas. La disminución de estos roles puede ser debido a que se logró una mayor armonía entre las dimensiones llegando a ser homogéneas, a equilibrarse, permitiendo así la mayor eficiencia del equipo.

Consideramos pertinenete realizar un análisis detallado de cada una de las dimensiones y para ello es necesario destacar que los patrones por los cuales se medirán los niveles de cada rol serán por los propuestos por Belbin en su muestra realizada a directivos que ocupaban distintos cargos en el Reino Unido. Esta tabla también se expone a continuación.

Belbin, 1993.

Al hacer un análisis de cada una de las dimensiones podemos evaluar los siguientes resultados reflejados en la tabla de puntuación media de cada rol.

Tabla de puntuación media de cada rol

ROLES  MENTALES

En esta dimensión se produjeron cambios importantes en el retest. El rol de “Especialista” disminuyó, de una puntuación alta a una puntuación media según la escala ofrecida por Belbin, ocurriendo lo mismo con el rol de “Cerebro” pero este se mantuvo en el nivel medio. Puede deberse a que los participantes aprendieron a valorar la importancia de otros roles de equipo y no sólo de los Roles mentales, preferidos desde el inicio del programa como se ve en los resultados arrojados por el test permitiendo una mayor armonía entre cada una de las dimensiones y un equilibrio que conlleva a una mayor eficiencia. Además pudieron dar respuestas más fiables al plantear que era un ejercicio para destacar sus capacidades como equipo. Se puede analizar también que luego del programa de entrenamiento las exposiciones de cada uno eran más puntuales manteniendo la objetividad y habilidades técnicas de su área laboral, hubo más trabajo en equipo influyendo en el aumento de los Roles Sociales.

El rol de “Monitor Evaluador” aumentó sus niveles en el retest pudiendo deberse al hecho de que ahora valoran más el poder analizar críticamente la situación tomando en consideración los pro y los contra de la misma, tanto para cada uno como para el equipo como bien se enfatizó durante el programa.

ROLES SOCIALES

Aquí el rol de “Coordinador” fue el que obtuvo un mayor incremento llegando a obtener una puntuación alta. Este es uno de los roles más importantes debido a que permite la coordinación de personas, esfuerzos, ideas y recursos para la consecución de una tarea. Al aumentar se puede considerar la efectividad del programa de entrenamiento, al final del mismo todos contribuían y aportaban ideas para la realización de la actividad haciendo que cada uno de los miembros asumiera una responsabilidad dentro del equipo al ejecutar una tarea. El aumento de este rol propicia la toma de decisión en conjunto, la seguridad entre los miembros y la aclaración necesaria de las metas a alcanzar permitiendo de esta manera ser más precisos en el trabajo.

Otro aspecto significativo lo constituye el rol de “Cohesionador”, según Belbin este en un rol clave en el funcionamiento del equipo, se mostró aquí con una puntuación baja al inicio y al final hubo un gran aumento. Puede significar que fueron desarrolladas habilidades de escucha, comunicación, comprensión y ayuda de los demás en función de la tarea. Determina así que el programa de entrenamiento permitió que estos aspectos se hicieran mejores aunque sería necesario desarrollarlos más. La cultura del país también puede influir en estos aspectos ya que manifestamos problemas para una adecuada comunicación y escucha de los criterios ajenos, dándole mayor importancia a nuestras ideas cuando es necesaria una elaboración conjunta de la solución por el bien de todos.

ROLES DE ACCIÓN

En esta categoría se destaca que los roles de “Implementador” e “Impulsor” se mantuvieron en el mismo nivel medio aunque tuvieron una disminución en la  puntuación del retest, de ellos el primero obtuvo una mayor variación y puede ser porque valoraron más la importancia de otros roles como los sociales, manteniendo también la importancia que les dan a los Roles de Acción, preferidos desde el inicio como los Roles Mentales.

El “Finalizador” aumentó su puntuación teniendo un nivel alto al final del entrenamiento. Considero que este aumento puede ser porque durante el programa se trabajó indirectamente con la consecución de la tarea para llegar a la mejor realización de la misma en conjunto, funcionando como un equipo, de ahí la unión de todos procurando la inexistencia de errores que pudieran frenar el cumplimiento del  objetivo grupal. Esto también evidencia el incremento de otros roles que destacan el intercambio, la cooperación, cohesión y  comunicación entre los miembros.

Se pudieron ver varios cambios recogidos por el retest y provocados por el programa, el cual promovió un aprendizaje tanto a escala individual como grupal. Es necesario recalcar que para el mejor desempeño de un equipo es indispensable el conocimiento de las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros lo que favorece el aprendizaje de los distintos roles y la necesidad de asumirlos en dependencia de la solución y decisiones a tomar.

DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

Durante las sesiones de trabajo se fue promoviendo el intercambio y la reflexión sobre distintas cuestiones de los roles de equipo, contribuyendo así con el aprendizaje de los participantes.

En relación con esto se trató de que las divisiones y agrupaciones requeridas en las distintas tareas fueran lo más homogéneas posible, tratando de repetir el menor número de personas dentro de los subgrupos para propiciar el intercambio. Resultó que sólo se repitió una misma persona en cada uno de los subgrupos, estas fueron los que expresaron desde el primer momento roles mentales. Al hacer variar los subgrupos se observaba el intercambio e interrelación de los distintos miembros permitiendo que en dependencia de las necesidades del subgrupo estas personas fijas cambiaran su forma de actuar expresando otro tipo de rol. Ejemplo de esto es un participante que expresaba un rol de “Cerebro” siendo de mucha iniciativa y resolviendo por sí solo todos los ejercicios propuestos, luego fue un “Implementador” llevando a la práctica la teoría de otros y después un “Investigador de Recursos” promoviendo el intercambio y la comunicación con agentes externos al equipo.

Teniendo en cuenta que el aprendizaje depende de procesos de codificación y comunicación a través del cual se trasmite el conocimiento se puede plantear que en este entrenamiento existió el aprendizaje de un rol por parte de las personas evidenciándolo en su comportamiento y en los cambios producidos debido al mismo.

El entrenamiento contribuyó con la formación de habilidades, con la concientización de roles, con proyectar una mejor imagen. Favoreció a ello la realización de la tarea conjunta que fue desarrollado comportamientos favorecedores de una mayor coordinación para la tarea, siendo más cooperadores, con cambios positivos en el sistema de comunicación, mostrando una forma activa de solucionar los problemas y conflictos existentes, anteriormente estos se mantenían o resolvían por algunos miembros, ahora lo hacen en conjunto.

Como se destaca ha favorecido con la dinámica al interno del equipo, en su desarrollo ya que se observó una evolución de los roles fundamentalmente de los Roles Sociales, permitiéndoles así sentirse mejor como equipo. En sentido general favoreció los aspectos psicológicos y se conoció la necesidad de asumir distintos roles como se expuso anteriormente.

Cabe señalar que al inicio de las sesiones algunos participantes mostraron una postura pasiva ya que hacían pobres o pocas contribuciones dentro del equipo resultando expresar roles de “Retraído”. Luego estas mismas personas tuvieron contribuciones más activas favoreciéndoles a ellas también el programa de entrenamiento. En algunos momentos estas conductas pueden ser negativas ya que no favorecen la consecución de la actividad.

Es necesario destacar la importancia que tiene en la actualidad el conocimiento de las habilidades de cada persona con el objetivo de obtener un mejor aprovechamiento de la misma contribuyendo a la mejor ejecución de la tarea, promoviendo así mejores resultados organizacionales. Por esta razón es importante el aporte de cada persona tanto en su puesto de trabajo como en la interacción con el equipo enfatizándose así en el programa en donde se pudo observar también que los roles asumidos por las personas son en dependencia de la actividad laboral que realicen y de las necesidades que se tengan en ese momento, como se evidenció en el ejemplo expuesto anteriormente.

CONCLUYENDO…

Podemos plantear que el programa de entrenamiento contribuyó a la formación de habilidades lo que permitió la concientización de los puntos fuertes y el conocimiento de la importancia de asumir nuevos roles, lo que repercute en la imagen que se proyecta y en la eficiencia del trabajo en equipo. En este sentido consideramos que incrementó la dimensión de los Roles Sociales influyendo positivamente en aspectos psicológicos como la empatía, las interacciones y las dinámicas sociopsicológicas permitiéndoles sentirse mejor.

Además, la implementación del programa de entrenamiento contribuyó a la formación y desarrollo de roles propiciando un aprendizaje que influyó en la experiencia, la personalidad y la motivación de los participantes; interiorizando también la concordancia que debe existir entre el rol que se asume y el que se necesita, así como una armonía entre los distintos roles. También en todas las dimensiones (Mental, Social y Acción) se adquirieron las habilidades para el desempeño de nuevos roles tales como: el Monitor – evaluador (Rol Mental), Coordinador (Rol Social), Investigador de recursos (Rol  Social), Cohesionador (Rol Social) y Finalizador (Rol de Acción).

Los resultados del retest destacaron que los Roles de Acción se mantuvieron en el mismo nivel, resulta muy importante debido a que estos son los encargados de la ejecución de las decisiones del equipo.

El “Inventario de Autopercepción” de Belbin resultó ser muy preciso y evaluó las características que pretendía medir. Resaltaron seis roles, dos de cada dimensión con resultados semejantes a los reflejados por Belbin, destacando además divergencias en otros, pudiendo influir la cultura cubana en los roles de Cohesionador, Finalizador  y Especialista, uno de cada dimensión. Además resaltó la puntuación del primero, siendo más baja que los resultados de Belbin y es importante debido a sus características ya que son personas que trabajan en aras de coordinar e integrar, tratando de lograr la cooperación entre todos los miembros del equipo.

BIBLIOGRAFÍA

1. Belbin, M. (1993): “Equipos directivos: El por qué de su éxito o fracaso”. Editorial associates, España.
2. Cervantes, I. (2004): “Organizaciones inteligentes: acercamiento teórico metodológico”. Tesis de Maestría, Facultad de Psicología, Universidad de La Habana.
3. Senge, P. (1995): “La Quinta Disciplina en la Práctica: Estrategias y Herramientas para Construir la Organización Abierta al Aprendizaje”. Edición Granica, Barcelona, España.