Curso de planificación estratégica

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es:

• Si producen bienes u ofrecen servicios
• Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
• Si son grandes o pequeñas
• Si son públicas o privadas
• Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro

… sino

• Si son buenas o son malas

… y las buenas son aquellas que

• Han incorporado Dirección Estratégica
• Han asumido el reto de la Calidad Total

¿Qué es la Dirección Estratégica?

• Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro

Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados.

MISIÓN

La razón de ser de la organización

Debe ser una fórmula:

• Ambiciosa: Un reto
• Clara: De fácil interpretación
• Sencilla: para que todos la comprendan
• Corta, para que se pueda recordar fácilmente
• Compartida: Consensuada por las personas de la organización

Algunos ejemplos para comentar

• MISIÓN:

Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.

• VALORES COMPARTIDOS:

Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual

• VALORES CULTURALES:

Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos

VISIÓN Compartida     

“La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)

“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)

“Una acción sin visión…carece de sentido.

Una visión sin acción…es un sueño.

Una visión con acción… puede cambiar al mundo.”(Joel Arthur Barker)

Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)

Respuesta a las preguntas:

• ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
• ¿En qué nos queremos convertir?
• ¿Para quién trabajaremos?
• ¿En qué nos diferenciaremos?
• ¿Qué valores respetaremos?

Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)

Debe ser una fórmula:

• Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
• Coherente con la MISIÓN
• Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
• Clara: De fácil interpretación
• Sencilla: para que todos la comprendan
• Atractiva: para provocar ilusión
• Compartida: Consensuada por las personas de la organización

FODA     

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”.

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

Recoge:

• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:

• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas

MATRIZ FODA

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

(FODA)

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Estrategias DO

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite amenazas

PLAN ESTRATÉGICO

+ cuadros de mando

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación

• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO

EJES ESTRATÉGICOS

• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribución

OBJETIVOS

Objetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
• Homogéneos para conseguir resultados adecuadosMejorar la calidad de la docencia,
• Pocos (1-3 por cada EJE) a los requerimientos del entorno
• Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos . Planificación de la docencia
• Diferenciables, distinguibles . Implantación de metodologías activas
• Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)

ACCIONES

• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes

Estándar-Objetivo

• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible

Calendario

• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

Recursos

• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos

Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando

• La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
• Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”

• En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
• No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero… hay pena!

¿… y después qué?

1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional

• controlando su correcta periodificación
• evaluando para tomar decisiones

2. Despliegue a grandes sectores y áreas

• planes sectoriales coherentes con el plan institucional
• base para una buena DPO
• seguimiento, evaluación y revisión

3. Despliegue a las unidades

• planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales
• seguimiento, evaluación y revisión

4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo

• nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades