Cuestionarios de medición del clima laboral

La preocupación e interés por aplicar herramientas de medida del clima laboral de las empresas es relativamente nueva. Al menos de forma tan generalizada. Y entre las herramientas utilizadas, son los cuestionarios o encuestas sobre clima laboral los más utilizados.

A nivel de investigadores y estudiosos de este tema, como uno más de los relativos a los RRHH del mundo de la empresa y las organizaciones, ya viene de lejos. Pero, a nivel de empresas concretas que se preocupan por esto, nos encontramos con un interés mucho más reciente.

Las razones para esta preocupación por esta materia e interés por la aplicación de cuestionarios de medida del clima laboral pueden estar, entre otras, en:

• La certificación según las Normas ISO 9001:2000 que ha propiciado la utilización de medidas del clima laboral y ambiente de trabajo.
• La mayor sensibilización en Responsables de RRHH y Gerentes hacia la mejora del clima laboral y la motivación de los empleados en sus empresas.
• El ejemplo de otras empresas que van en esa dirección y producen situaciones de mimetismo.
• La irrupción en el mundo de la empresa de personal titulado en las carreras de Relaciones Laborales, con cierto nivel de conocimientos en esta materia.

Sea cual sea la causa originaria de este pequeño boom o moda de aplicación de instrumentos de medición del clima laboral de empresas y organizaciones, la realidad actual pone de manifiesto este interés.

Desde www.gerenteweb.com estamos percibiendo esta nueva situación a través de las numerosas visitas que, a diario, se producen en nuestros trabajos insertados en esa web:

• Las encuestas de medición del clima laboral en la empresa
• Cuestionario de medición del nivel de clima laboral en la empresa

Igualmente, vivimos ese interés por la recepción de numerosos e mail con consultas y comentarios acerca de los temas tratados en esos trabajos.

Nos proponemos en esta nueva aportación al tema, enumerar brevemente algunos factores a tener en cuenta en la aplicación práctica de esos cuestionarios. Y lo hacemos en base, fundamentalmente, a nuestra experiencia profesional en el trabajo en varias empresas y en la labor de consultoría de muchas más, a lo largo de años.

Una vez que una empresa decide poner en marcha un proceso tendente a conocer el nivel de clima laboral, por medio del empleo de cuestionarios o encuestas, ha de tener en cuenta diversas cuestiones. Algunas de ellas son, en realidad, previas o anteriores a esa decisión. El proceso debería de ser, más o menos, como sigue:

• Análisis y discusión, en el seno de los más altos órganos de dirección de la empresa – Consejo de Administración, Administradores, Directores, Gerente, según los casos- de la conveniencia y decisión de ir a una evaluación del clima laboral.
• Adquisición de firmeza interna, por parte de esos órganos directivos, así como convencimiento de que, sea cual sea el resultado de la encuesta o cuestionario, se hará para tratar de mejorar en la medida de lo posible la situación actual del clima laboral.
• Normalmente, se precisará de un asesoramiento de Consultores externos para explicar y organizar todo el proceso a seguir, en la mejor forma posible.
• Reunión con los directivos, en su caso, y con los mandos intermedios de la empresa u organización para explicarles detenidamente que pretende hacer la empresa, por qué y para qué.
• Tener claro que la encuesta o cuestionario es únicamente para conocer y evaluar el nivel de clima laboral de la empresa y no para tomar medidas o represalias contra trabajadores o contra una plantilla descontenta.
• Utilizar un cuestionario o encuesta de medición que esté bien elaborado y sea una herramienta válida para el fin que se pretende. Ha de cubrir un espectro amplio de cuestiones, ya que el clima laboral está influido por diversos factores, y además para sacar suficiente provecho a una actuación entre los trabajadores de la magnitud de un cuestionario de este tipo.
• Explicar adecuadamente a los trabajadores a los que se vaya a aplicar el cuestionario o encuesta de clima laboral, cuál es el motivo que la empresa persigue, que se trata de establecer a partir de ahí las mejoras o correcciones que sean precisas, y que se solicita la colaboración del personal. Deberá asegurarse tajantemente que con el cuestionario o encuesta, que deberá de ser anónimo, no se producirá efecto negativo alguno sobre los trabajadores en general ni sobre ninguno de ellos en particular.
• Explicar que la encuesta o cuestionario es una pieza más de un proceso de análisis interno y crítico que la empresa hace de sí misma, con el ánimo de establecer e implantar procesos de mejora. Esto no es más que unirse a una corriente de multitud de empresas que están haciendo lo mismo en busca de mejorar en sus condiciones de competitividad en un mercado cada vez más amplio y globalizado.
• Motivar suficientemente al personal para que colabore rellenando el cuestionario o encuesta con la máxima objetividad posible y en la forma más completa que puedan.
• Tratar adecuadamente los datos recabados en los cuestionarios o encuestas, con el fin de sacar el máximo partido posible que puedan contener aquellos.
• Analizar, a nivel de dirección en primer lugar y después con los mandos intermedios los datos que se desprendan de los cuestionarios. Evitar reacciones, entre directivos y mandos intermedios, negativas hacia los resultados obtenidos y hacia la plantilla de personal a su cargo.
• De los cuestionarios se deducirán, normalmente, consecuencias positivas y negativas hacia la empresa, en general, y hacia jefes o mandos en particular, así como hacia puestos de trabajo y las condiciones de éstos. La dirección y los mandos han de situarse en una posición mental – aunque a veces no sea fácil hacerlo – de objetividad y frialdad ante el análisis. Lo contrario desvirtuaría los efectos positivos a lograr con este instrumento y tiraría por tierra el trabajo efectuado.
• Extraer los puntos débiles y fuertes en el clima laboral de la empresa, observados o deducidos de los cuestionarios aplicados, para hacer el análisis pormenorizado de cada uno de ellos. Los puntos débiles exigen soluciones, los fuertes afianzarlos.
• Finalmente, mantener un buen expediente de todo el proceso, guardando informáticamente y, en su caso, en papel todo el material utilizado o producido en el proceso como experiencia a tener en cuenta en otra ocasión futura en que se afronte este asunto.

De todos los pasos que resumidamente hemos enumerado, se desprenden muy diversas oportunidades de comentario y explicaciones. Pero considerarlos todos sería, en este momento, demasiado prolijo. Nos vamos a centrar solamente en algunos de ellos.

Actitud de los directores o directivos

Es precisa, para poder llevar a cabo con éxito la medición del clima laboral en la empresa, una actitud positiva, crítica y abierta por parte de la dirección de ésta. Y es absolutamente contrario a esta actitud positiva la que se suele derivar de aquellos gerentes, directores, directivos y mandos intermedios que tienen o actúan con una mentalidad, según las diversas tipologías existentes, de convicción de saberlo todo, de suficiencia o de autosuficiencia, de desprecio hacia las nuevas formas de dirigir empresas o negocios, o sencillamente de desconocimiento de éstas o de restar importancia al factor humano en sus organizaciones laborales.

Sucede lo mismo con aquellos otros que consideran que al trabajador, al empleado no hay que preguntarle nunca nada. Sólo deben de trabajar y seguir instrucciones y órdenes. El resto es cuestión de la empresa o sencillamente no interesa.

Estarían en esta misma línea aquellos otros que se desinteresan por completo del entorno laboral que rodea a los trabajadores de la empresa. Nos referimos a ese entorno amplio formado por el ambiente material de puestos de trabajo y su diseño, las condiciones ambientales, la ergonomía, las relaciones interpersonales y jerárquicas, las motivaciones de los trabajadores y otros muchos aspectos relacionados con éstos.

Todas estas actitudes, que no están reñidas con la obtención de buenos resultados económicos y de producción, ni con la gestión adecuada de los recursos humanos y materiales de la empresa, se compaginan muy mal con la concienciación adecuada de un plan de análisis del clima laboral. Sencillamente, para esta tipología de directivos, no existe tal clima laboral. Es algo etéreo y sin importancia en sus esquemas de mando.

Solamente, con el desprendimiento personal de los propios criterios y opiniones, es posible afrontar con la suficiente credibilidad y motivación procesos de estudio y medida del clima laboral, obteniendo de éstos las ventajas e informaciones que se quieran obtener.

Actitudes del personal de la empresa

El personal de la empresa es protagonista principal y fundamental en un proceso de medición del clima laboral en su empresa. Tiene que colaborar y actuar limpiamente, respondiendo con independencia personal, mental y psíquica, a los cuestionarios o encuestas que se le presentan.

Sucede, con frecuencia, que existen elementos perturbadores de ese grado de objetividad que se requiere. Muchas son las razones que pueden concurrir para que esto sea así. Podemos citar a modo de ejemplo:

• Trabajadores enfrentados con la dirección, con sus mandos o con la propia empresa, bien abiertamente bien en su fuero interno.
• Trabajadores muy descontentos por el salario que perciben
• Trabajadores muy desmotivados por su trayectoria en la empresa
• Trabajadores afiliados o simpatizantes con algún sindicato que actúa siguiendo consignas o instrucciones de éstos.
• Trabajadores con contratos laborales temporales, de corta duración y que consideran o conocen que no van a continuar en la empresa.
• Trabajadores que han sido sancionados o expedientados en el pasado y que están resentidos con sus jefes.
• Trabajadores que están o se consideran explotados por la empresa, que realizan muchas horas de trabajo sin reflejo en sus nóminas.
• Determinado trabajadores que hacen, muchas veces, sin otra razón que su propia constitución mental y psicológica, una labor de erosión y deterioro de las relaciones entre compañeros de trabajo o entre éstos y sus mandos.
• Trabajadores que viven o consideran que viven en un mal ambiente de trabajo en su entorno de compañeros y mandos.

Todas estas situaciones y otras muchas más que se podrían enumerar, dificultan la realización de procesos de medición de clima laboral. Pero no lo imposibilitan. Hay que contar con la existencia de este tipo de situaciones que muchas veces es precisamente lo que se quiere descubrir en un encuesta o cuestionario sobre clima laboral. Estas situaciones forman parte del propio clima laboral de la empresa, son parte constituyente del mismo.

Por estos y otros motivos se hace precisa una preparación previa del personal, en su conjunto, para clarificar qué se pretende hacer, por qué y para qué. Y se deben de tomar determinadas medidas en la corrección y evaluación de los resultados obtenidos con los cuestionarios o encuestas, para disminuir el peso de los posibles factores de perturbación negativa en su realización que puedan existir.

Cuando exista en la empresa una representación sindical es conveniente plantear, previamente, el proceso que se pretende efectuar a sus representantes o delegados. Se les debe de explicar bien las razones que tiene la empresa para llevarla a cabo y qué pretende con ello. Por lo general, se puede obtener así el apoyo y la comprensión de los líderes o representantes sindicales de la empresa, lo que puede ayuda de cara a la colaboración del personal.

Elección del momento adecuado para plantear el cuestionario o encuesta

Es evidente que un cuestionario o encuesta no se puede plantear a los trabajadores en cualquier momento. Hay días, fechas y horas que hacen inviable llevar a cabo un proceso de medición del clima laboral. Podemos enumerar algunos:

• Los lunes a primera hora del día.
• Los viernes por la tarde o a última hora de la mañana.
• En días de puente en que se está trabajando.
• Cuando se está discutiendo un convenio colectivo.
• En épocas de problemas laborales.
• En días de condiciones de trabajo duras: mucho calor, mucho frio, trabajo muy intenso, presión de incrementos en la fabricación o prestación de servicios.
• En meses de vacaciones de parte del personal, tales como julio o agosto.
• Cuando exista nerviosismo o inquietud en la plantilla o parte de ella por cualquier razón.
• El día de pago de la nómina.
• En días de despido de personal o finalización de contratos.
• En fechas próximas a los cambios de dirección, directivos o mandos intermedios.
• Cuando existan, realmente o en rumores, problemas económicos o financieros en la empresa.

Estos y otros más podrían constituir el elenco negativo para la realización de procesos de medición de clima laboral. Son momentos o situaciones que lo desaconsejan normalmente. Aunque en alguna ocasión, no existe otra alternativa que hacerlo con alguno de esos condicionantes.

Lógicamente, aquellos días, meses o momentos temporales en los que no se den ninguna de las situaciones enumeradas, serían los idóneos para llevarlos a cabo con más probabilidades de éxito en la obtención de una información objetiva.

No considerar resultados aislados o unipersonales

Los procesos de medición del clima laboral de una empresa son y han de ser globales. Es decir, se trata de obtener una medida del clima laboral en la empresa, en toda la empresa.

Aunque es interesante, en las empresas grandes que cuenten con una organización amplia en secciones, departamentos y personal, conocer datos de esa medición parcelados o segmentados, lo fundamental es la medida global.

En consecuencia, carecen de relieve los datos unipersonales, de cada uno de los trabajadores de la empresa que han respondido o colaborado en la cumplimentación de cuestionarios o encuestas. Esto significa que la dirección de la empresa no puede quedarse con la información obtenida de uno o de varios trabajadores aislados, que constituyan una mínima parte de la plantilla, de cara a formarse una opinión. La opinión como elemento integrante de las conclusiones de un proceso de medición del clima laboral, ha de ser global. Por tanto no puede estar influida o teñida subjetivamente por los datos obtenidos de uno o varios trabajadores aislados.

Otra cosa diferente sería que la dirección, como cuestión colateral y de segundo orden, al margen del nivel de clima laboral obtenido, desee ahondar en determinadas respuestas de uno o varios trabajadores con intención de mejorar o subsanar determinados aspectos negativos que se hayan puesto de manifiesto.

Afrontar los cambios necesarios para eliminar los puntos débiles

Tras un estudio del clima laboral en una empresa se pondrán de manifiesto puntos fuertes y puntos débiles de la organización. La empresa debería de estar decidida y comprometida a analizar los puntos débiles y buscar las causas que los originan. Y, en la medida de sus posibilidades, debería de iniciar procesos de mejora o de subsanación de aquellos aspectos de debilidad detectados, para los cuales la dirección haya llegado al convencimiento de que debe y puede mejorarlos o subsanarlos.

Hacer el esfuerzo de plantear, con la debida amplitud y seriedad, un proceso de evaluación del clima laboral y, una vez obtenida toda la información, no hacer nada y guardarlo en un cajón de la mesa, sería, cuanto menos, un despilfarro.

Cuestionarios completos pero sencillos y fáciles de rellenar

Los cuestionarios a utilizar, si se quiere hacer un buen trabajo que sea productivo, no pueden liquidarse con cuatro preguntas puestas al azar. Las preguntas han de ser pensadas y objetivadas, en busca de conocer datos relevantes de las diferentes variables que conforman el clima laboral. Y éste constituye un entramado de cuestiones que se entremezclan y van formando ese clima laboral.

Como esto es así y son muchas las variables que intervienen en la formación de ese abstracto que es el clima laboral, se precisan bastantes preguntas. Los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se mueven entre 80 y 120, más o menos. Y las variables principales que miden son alrededor de 10. Pero, podrían tratar de medirse más, pero sucede que la extensión del cuestionario tiene un límite razonable. Ha de contarse con la fatiga, el cansancio y el aburrimiento que puede provocar, entre los trabajadores que han de responder, largos cuestionarios, más allá de las 100 preguntas.

En nuestra vida profesional, en especial como Consultores en el campo de los Sistemas de Gestión de la Calidad, vemos con frecuencia cuestionarios de 5, 10 o 15 preguntas a plantear a la plantilla. Normalmente no sirven más que para conocer algún hecho puntual o, simplemente, para cubrir el expediente en una ISO 9000.

En consecuencia, un buen cuestionario será aquel que logre combinar:

• Cubrir varios de los factores básicos que intervienen en la formación del clima laboral en la empresa u organización.
• Tener un número de preguntas suficientemente amplio para alcanzar un conocimiento suficiente de lo que se pretende medir.
• Las preguntas han de ser sencillas, lo más cortas posibles y muy claras en su planteamiento.
• Es preferible que sean de respuestas cerradas y no abiertas. Es mejor, más fácil y cómodo, responder poniendo una “x” en unas casillas valoradas o rodearan con un círculo una letra que tener que escribir una o varias frases.
• Las preguntas tienen que dejar bien definido qué significa marcar una u otras columnas, letras o situaciones. Esto es más importante en aquellos cuestionarios que gradúan, mediante puntuación, la respuesta a dar por el que los cumplimenta.
• Debe de ser anónimo, aunque puede dejarse unas casillas para informaciones del tipo o similares al de sección o departamento, categoría en la empresa y rango o estrato de edad, o similares.
• Ha de estar bien estudiado cómo se corrigen y cómo se valoran las respuestas. Esto requiere la existencia de unos criterios previamente establecidos para la baremación.
• Han de estar establecidos, igualmente, los criterios para objetivar niveles de clima laboral en función de las puntuaciones o informaciones obtenidas en los cuestionarios o encuestas.

Una vez construido un cuestionario o encuesta ha de ser experimentado. Por este motivo son mejores, por lo general, los cuestionarios que han tenido un rodaje, que han pasado procesos de prueba y corrección o mejora. A veces se ve que preguntas inicialmente incluidas no funcionan, no aportan la información prevista o son de interpretación difusa. Y, en estos casos, conviene cambiarlas.

Finalmente, resta agregar, que los buenos cuestionarios son aquellos que, tras una serie de aplicaciones, son sometidos a pruebas de naturaleza estadística para evaluar algunos aspectos claves, tales como la fiabilidad y la correlación entre elementos. Son suficientemente aplicadas pruebas tales como:

•  Análisis de correlación
•  Análisis factorial
•  Análisis de fiabilidad

Estos y otros requieren unas técnicas específicas, de naturaleza estadística, en las que se somete las respuestas obtenidas en su aplicación a análisis comparativos con los obtenidos mediantes otros conocidos cuestionarios y a tratamientos estadísticos que requieren el uso de aplicaciones informáticas específicas para esta finalidad.

Evitar las justificaciones y falsas razones

En último lugar, debemos indicar que es de humanos el buscar siempre rápidas y fáciles justificaciones o explicaciones a las conclusiones de un informe de clima laboral. La tendencia natural de directivos y mandos de la cadena organizativa es poner de manifiesto afirmaciones que, intencionadamente o no, desvirtúan con frecuencia aquellas, cuando presienten o piensan que puede perjudicar personalmente.

Por este motivo, las conclusiones de un estudio de clima laboral han de ser estudiadas detenidamente por los órganos directivos de la empresa. Y siempre mejor con un asesoramiento externo de Consultores especialistas en estos temas y buenos conocedores del mundo de la empresa. Este estudio, se puede ampliar después, con reuniones o grupos de trabajo, en el que participen otros mandos intermedios que puedan también opinar.

Pero siempre ha de tenerse en claro que, aquellos que se sientan aludidos o señalados tras una encuesta de clima laboral, pueden reaccionar negativamente y dando explicaciones o justificaciones que se alejen de la realidad o sean cortinas de humo sobre los resultados obtenidos.

La dirección ha de quitarse la venda de delante de los ojos y mirar la realidad que emerge de las conclusiones con ojos críticos, sea para recoger flores o para acopiar cardos. Y todo esto, dentro de un orden, sin sacar las cosas de su sitio e importancia, pero dando a cada cosa el relieve que tiene y merece.

Aportado por: El Rincón del Gerente.