La cuerda corta y el desempeño organizacional

Una metáfora de la vida

No ha mucho estaba visitando a mi novia en su trabajo, ella es defectóloga y trabaja en la enseñanza especial con niños con retraso en el aprendizaje. En uno de los recesos intermedios entre clases pude observar a los niños jugar y me llamó la atención que varios de ellos ataron a otro que debería hacer la función de caballo mientras que los otros lo guiaban con sus sogas, pero resultó que solo un niño tenía control sobre el supuesto “caballo” y ese niño era el que tenía la cuerda más corta. Los otros se limitaban a correr detrás de su caballo inventado pues, como sus cuerdas eran más largas que la del verdadero conductor, no podían guiarlo a su antojo. O sea, el “caballo” de este juego avanzaba solo hasta donde se lo permitía el niño de la cuerda más corta. Todo este inocente juego que no duró más de quince minutos me hizo recordar que las organizaciones sufren en igual medida y de forma constante del Síndrome de la Cuerda Corta.

La cuerda corta y el desempeño organizacional

El crecimiento de la Meta de una organización estará determinado por la cuerda más corta. Convirtiéndose el área que posee tal conexión en una Ventana de Oportunidad para la Mejora.

La Meta es la razón última por y para la que existe la organización, es aquel objetivo tan trascendental que no admite postergaciones como no sean temporales por situaciones coyunturales extraordinariamente complejas y sus atributos más significativos son ser medible y siempre creciente.

Por lo diferente que puede ser la Meta para distintos tipos de organizaciones convendría acogerse al algún tipo de clasificación que permitiera deslindar unas de otras. Por constituir una clasificación esencial el autor se aviene a distinguir dos tipos de organizaciones:

1. Con fines de lucro o autónomas.

2. Sin fines de lucro o asistidas. (Aquí pueden incluirse organizaciones con fines de lucro que deliberadamente pierden debido a su función social y es conveniente mantenerlas subsidiadas).

La Meta para las primeras está necesariamente asociada con el resultado final, es decir, con la relación favorable – siempre creciente – que se establezca entre sus ingresos y sus gastos lo que garantiza su desarrollo gradual y continuo. Esto es así porque no hay resultado posterior a ello, en lo adelante solo hay distribución, destinos y recomienzo del proceso.

Para las segundas la Meta ha de estar expresada en términos de satisfacción de necesidades, y no del proceso de organización o de parte de él, debido a que su desarrollo no depende de la retribución del cliente por el producto o servicio prestado, sino de las asignaciones presupuestarias que las instancias, en la que está inserta, le destinen. Más allá de la satisfacción del cliente no hay resultado posterior para estas organizaciones.

En el primer tipo de organizaciones, la satisfacción del cliente es un medio para alcanzar la Meta, en las segundas es la Meta misma.

Para demostrar su efectividad los sistemas deben de ser capaces de mantenerse en constante proceso de perfeccionamiento, pero no es posible concentrar los esfuerzos simultáneamente en todos los aspectos del sistema. Toda mejora favorece en mayor o menor medida a la organización, pero nunca el efecto será igual si se trabaja sobre la CUERDA CORTA del sistema, que impide el avance del mismo en aras de alcanzar su Meta.

Una vez detectada, explotada y elevada la conexión limitante, aprovechando la oportunidad que esta brinda de determinar en forma directa e incuestionable la Meta, habrá que detectar nuevamente otra ventana de oportunidad, o sea, la siguiente cuerda corta que impide el crecimiento de la Meta.

Si queremos que la Meta marche más lejos necesitamos trabajar sobre la Cuerda Corta porque ésta es la restricción del sistema, pero ¿valdría la pena sustituirla por una cuerda extremadamente larga? Evidentemente no, porque una vez que haya sobrepasado el largo de la cuerda corta siguiente se habrá invertido dinero innecesariamente ya que será otra la que limite el sistema y el pedazo de más estará subutilizado.

Comprar todas las sogas del mismo largo es una locura pues entonces todas las cuerdas serían la Cuerda Corta en este caso sería casi imposible administrar.

La mejor solución es alargar la longitud de la cuerda sólo hasta el punto en el que cambie de lugar de manera objetiva el adjetivo de Corta.

Todo sistema es invariante de Restricción, o sea, tiene una única Cuerda Corta que limita su actuación. En un sistema todas sus partes no tienen la misma importancia ni significación en un momento dado, siempre existe una Cuerda Corta que define la existencia del mismo y se opone al aumento de la Meta. Siempre hay algo o alguien que está por debajo del nivel medio de los demás.

El hecho mismo de que la Meta es dinámica permite la aparición de la Cuerda Corta en los lugares más disímiles. Y es esa Cuerda Corta la que tiene la influencia mayor en todo el sistema y es, por lo tanto, decisivo en cuanto al perfeccionamiento o no del conjunto, de acuerdo con los resultados que se alcancen.

La importancia de la Cuerda Corta se evidencia cuando se descubre la conexión con la Meta, siendo, entonces, muy fácil de probar la necesidad de la mejora. Es el factor multiplicador del trabajo sobre la Cuerda Corta lo que hace percibir la potencia de cambio en el comportamiento de la organización a favor de su Meta.

El llamado Efecto Mariposa nos permite plantear que un cambio infinitesimal en la longitud de la Cuerda Corta conduce en primer lugar a cambios en el sistema total debido a la relación existente entre los elementos de este y, en segundo lugar, a diferentes caminos en la evolución del sistema. El sistema siempre reaccionará de manera global a cualquier estímulo producido en la Cuerda Corta que lo limita. Esto también se conoce en la Teoría de los Sistemas como la propiedad de Globalismo o Totalidad del sistema.

Pero descubrir esta relación de contrarios parte del conocimiento profundo de todo el sistema, siempre reconociendo que la Cuerda Corta no tiene un carácter permanente, sino que depende de las condiciones a las que se exponga el sistema en un momento dado de su desarrollo.

Este principio de administración por eliminación de la Cuerda Corta permite enfocarse claramente en la actuación adversa poniendo de relieve las discrepancias relativas sobre la actuación de un subsistema dado y desatar la creatividad de los miembros de la organización hacia resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema total.

No importa a qué área este conectada la Cuerda Corta, casi siempre es posible aplicar acciones de transformación para “alargarla”.

No hay soluciones a corto plazo para la Cuerda Corta. Para atenuar o eliminar su impacto hay que enfrentarla. Lo que comúnmente se hace es atacar los síntomas, realmente hasta que no se ataque la Cuerda Corta todos los esfuerzos serán improductivos.

Sin embargo las soluciones rara vez son efectivas cuando se generan espontáneamente, sirve de mucho contar con un método coherente y sencillo que guíe el proceso administrativo y facilite encontrar la Cuerda Corta e indique cómo y cuándo alargarla.

El Perfeccionamiento Empresarial no sólo “perfecciona” relaciones y funciones también debe perfeccionar la organización en su proceso llevándola a la mejora continua, aspiración a la que no puede renunciarse si se trata de acceder al bien común.

Bibliografía

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García Vidal Gelmar. (2002, marzo 11). La cuerda corta y el desempeño organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/cuerda-corta-desempeno-organizacional/
García Vidal, Gelmar. "La cuerda corta y el desempeño organizacional". GestioPolis. 11 marzo 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/cuerda-corta-desempeno-organizacional/>.
García Vidal, Gelmar. "La cuerda corta y el desempeño organizacional". GestioPolis. marzo 11, 2002. Consultado el 18 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/cuerda-corta-desempeno-organizacional/.
García Vidal, Gelmar. La cuerda corta y el desempeño organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/cuerda-corta-desempeno-organizacional/> [Citado el 18 de Agosto de 2018].
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