Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras?

Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
¿EN QUÉ PARTE DEL OCÉANO TE ENCUENTRAS?
INTRODUCCIÓN
¿Océano Azul u Océano Rojo?, he ahí la cuestión. Pero en realidad que significan
estos términos, ¿quiénes han sido capaces de aplicarlos?, ¿Es algo real o una
ilusión?, esas son las típicas preguntas que podrían venir a nuestra mente, cuando
escuchamos por primera vez este término.
Y es que si no fuera por W. Chan Kim o Renée Mauborgne, jamás sabríamos que
existe algo más que el océano que ya conocemos. Sin embargo, es a través de
estos gurús en Administración, que llega este nuevo concepto que revolucionará
nuestra forma de pensar y las cosas ya no las veremos cómo solíamos hacerlo,
porque dadas las circunstancias, nuestros conceptos de lo que un negocio y éxito
son, están por cambiar radicalmente, en cuanto nos familiaricemos con el rmino
Estrategia del Océano Azul.
En el presente artículo, se explicará en qué consiste esta estrategia, quiénes fueron
los creadores de la misma, a como las herramientas que utiliza. También se
mencionará brevemente algunas empresas en las que este tipo de estrategia ya ha
obtenido resultados palpables.
Actualmente el término innovación es la máxima que tanto organizaciones como
personas desean alcanzar, pero Ocean Blue Strategy, cumple con el propósito, al
proponer una nueva forma de hacer negocios y plantear nuevas posibilidades para
hacer crecer al mismo. Y con este nuevo concepto, pareciera que el mundo se ha
extendido, aunque la realidad es que siempre ha sido de ese tamaño, la diferencia
es que antes no éramos capaces de verlo por nosotros mismos.
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Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
CONOCIENDO A LOS AUTORES
W. Chan Kim es catedrático de Estrategia y Gestión
Internacional en INSEAD, Francia (la segunda
escuela de negocios más grande del mundo), en
representación de The Boston Consulting Group
Bruce D. Henderson. También es Codirector del
INSEAD, el Instituto de Estrategia del Océano Azul.
Antes de unirse a INSEAD, fue profesor en la Escuela
de Negocios de la Universidad de Michigan, EE. UU.
Se desempeñó como Director y como asesor de diferentes empresas
multinacionales de Europa, EE. UU. y la región del Asia Pacífico. Es miembro asesor
de la Unión Europea y se desempeña como asesor de varios países. Nació en
Corea.
Kim es coautor de La Estrategia del Océano Azul: Cómo desarrollar un nuevo
mercado donde la competencia es irrelevante (Harvard Business Review Press). La
Estrategia del Océano Azul ha vendido más de 3,6 millones de ejemplares y se le
reconoce como uno de los libros de estrategia más icónicos e impactantes que se
haya escrito. Ha sido publicado en una cifra récord de 44 idiomas y es primero en
ventas en cinco continentes. Estrategia del Océano Azul ha recibido numerosos
premios, como el Premio al Mejor libro de negocios 2005 de la Feria del Libro de
Frankfurt. También fue seleccionado como uno de los "Diez mejores libros de
negocios de 2005" por Amazon.com y como uno de los 40 libros más influyentes en
la Historia de la República Popular China (1949-2009) junto con La riqueza de las
naciones de Adam Smith y Libre para elegir de Milton Friedman. Haga clic aquí para
ver una lista de los principales premios que mereció el libro.
Kim está clasificado entre los 3 primeros en la Lista de Thinkers50 de los principales
gurús de la administración de empresas del mundo. En 2014, Kim, junto con su
colega Renée Mauborgne, recibió el Premio Carl S. Sloane a la Excelencia de la
Association of Management Consulting Firms por el impacto que ha tenido su
investigación en administración de empresas en la industria mundial de consultoría.
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También recibió el Premio 2011 de Thinkers50 en Estrategia. Kim fue seleccionado
para el Salón de la Fama del Liderazgo en 2011 por la revista Fast Company y fue
designado entre los cinco mejores profesores de negocios del mundo en 2013 por
MBA Rankings.
Kim recibió el Premio Nobel de Coloquios para el Liderazgo en Negocios y
Pensamiento Económico 2008 y es un ganador del Premio Eldridge Haynes,
otorgado por la Academia de Negocios Internacionales y el Eldridge Haynes
Memorial Trust of Business Internacional por el mejor trabajo original en el campo
de negocios Internacionales. Él es el ganador del Prix DCF 2009 en la categoría de
Stratégie d'entreprise. L'Expansion también nombró a Kim junto con su colega
Renée Mauborgne como "los gurús número uno del futuro. "The Sunday Times
(Londres) los llamó" dos de los pensadores de negocios más brillantes de Europa ",
y señaló:" Kim y Mauborgne representan un reto importante para la manera en que
los directivos piensan y practican la estrategia. Kim ha sido galardonada con varios
premios Case Center, entre ellos "The Global Top 10 Bestselling Case Writers
(2015/2016)", "Top 40 de todos los tiempos" Casos más vendidos "en 2014," Best
Overall Case "en 2009 en todas las disciplinas y" Best Case in Strategy "en 2008.
Renée Mauborgne es Becaria Destacada de
INSEAD y profesora de Estrategia en INSEAD, la
segunda escuela de negocios s grande del mundo.
También es Codirectora del INSEAD Blue Ocean
Strategy Institute. Nació en Estados Unidos.
Mauborgne sirvió en la Junta de Asesores del
Presidente Barack Obama sobre Colegios y
Universidades Históricamente Negros (HBCUs) para los dos mandatos del
Presidente. También es miembro del Foro Económico Mundial.
Mauborgne es coautora de La Estrategia del Océano Azul: Cómo desarrollar un
nuevo mercado donde la competencia es irrelevante (Harvard Business Review
Press). La Estrategia del Océano Azul ha vendido más de 3,6 millones de
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ejemplares y se le reconoce como uno de los libros de estrategia más icónicos e
impactantes que se haya escrito.
Mauborgne está clasificada entre los 3 primeros en la Lista de Thinkers50 de los
principales gurús de la administración de empresas del mundo. Es la mujer con el
puesto más alto de la historia en Thinkers50. En 2014, Mauborgne, junto con su
colega W. Chan Kim, recibió el Premio Carl S. Sloane a la Excelencia de la
Association of Management Consulting Firms por el impacto que ha tenido su
investigación en administración de empresas en la industria mundial de consultoría.
También recibió el Premio 2011 de Thinkers50 en Estrategia. Mauborgne fue
seleccionada para el Salón de la Fama del Liderazgo en 2011 por la revista Fast
Company y como una de los Mejores 50 profesores de escuelas de negocios del
mundo en 2012 por Fortune.com. También fue nominada entre los cinco mejores
profesores de negocios del mundo en 2013 por MBA Rankings.
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OCEAN BLUE
La Estrategia del Océano Azul fue desarrollada por W. Chan Kim y Renée
Mauborgne. Observaron que las compañías tendían a involucrarse en una
competencia frente a frente en busca de un crecimiento rentable sostenido. No
obstante, en las industrias sobrepobladas de la actualidad, competir frontalmente
no produce más que un sangriento océano rojo de rivales luchando por una bolsa
de ganancias cada vez menor. El éxito duradero proviene, cada vez más, no de
competidores en lucha, sino de la creación de océanos azules de espacios de
mercado no explorados maduros para el crecimiento.
Blue Ocean Strategy es una nueva forma de pensar un movimiento lejos de una
mentalidad competitiva. Los océanos azules denotan todas las industrias que hoy
no existen: El desconocido espacio del mercado, sin mancha por la competencia.
En los océanos azules, La demanda se crea en lugar de luchar por ella. Hay una
amplia oportunidad de crecimiento rentable y rápida. En Blue Ocean, la competencia
es irrelevante porque las reglas del juego están esperando ser fijada. Blue Ocean
es una analogía para describir el más amplio, más profundo potencial del mercado
que aún no se ha explorado. Como el Océano Azul, que es vasto, profundo,
poderoso en términos de crecimiento rentable e infinito.
Ocean Blue Strategy tiene 8 puntos clave que se presentan a continuación:
1. Se basa en datos: La estrategia del océano azul, desarrollada por W. Chan
Kim y Renée Mauborgne, se basa en un estudio a lo largo de una década,
de más de 150 movimientos estratégicos que abarcan más de 30 industrias
por más de 100 años.
2. Busca diferenciación y bajo costo: La estrategia del océano azul se basa en
la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo. Es una estrategia
incluyente, no excluyente.
3. Crea un espacio nuevo y desconocido en el mercado: La estrategia del
océano azul no tiene como objetivo superar el desempeño de la competencia.
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Busca volver irrelevante a la competencia al reconstruir las fronteras de la
industria.
4. Le brinda poder a través de herramientas y esquemas: La estrategia del
océano azul ofrece herramientas y esquemas sistemáticos para distanciarse
de la competencia y crear un océano azul de espacio nuevo y desconocido
en el mercado.
5. Brinda un proceso por pasos: Desde la evaluación del estado actual del juego
en una industria, hasta la exploración de los seis caminos hacia un nuevo
espacio de mercado y la comprensión de cómo convertir no-clientes en
clientes. La estrategia del océano azul brinda un proceso claro de cuatro
pasos para crear su futura estrategia de océano azul.
6. Aprovecha al máximo la oportunidad a la vez que reduce los riesgos al
mínimo: El directorio de ideas del océano azul le permite probar la viabilidad
comercial de sus ideas y le muestra cómo refinarlas para aprovechar al
máximo sus ventajas reduciendo a la vez los riesgos al mínimo.
7. Construye ejecución en la estrategia: El proceso y las herramientas son
incluyentes, fáciles de entender y comunicar, y visuales, todo lo cual hace del
proceso un camino efectivo y nada intimidante para aportar ejecución a la
estrategia y la sabiduría colectiva de una compañía.
8. Le muestra cómo crear un resultado de beneficio mutuo: Como un enfoque
integrado hacia la estrategia, la estrategia del océano azul muestra cómo
alinear las tres propuestas de estrategia valor, ganancia y gente para
garantizar que su organización esté sintonizada en torno a su nueva
estrategia y que cree una ganancia para los compradores, la compañía, los
empleados y los accionistas.
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HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN OCEAN BLUE
W. Chan Kim y Renée Mauborgne crearon un extenso juego de herramientas
analíticas y esquemas que cualquier organización puede aplicar para crear nuevos
espacios de mercado y volver irrelevante a la competencia.
Las herramientas, metodologías y esquemas de la estrategia del océano azul dan
estructura a lo que históricamente ha sido un problema no estructurado en la
capacidad de las organizaciones para informar estrategias para crear nuevos
espacios de mercado de forma sistemática. Con las herramientas y la analítica de
la estrategia del océano azul, las compañías ahora pueden buscar y crear océanos
azules de espacio nuevo y desconocido en el mercado de una forma que aproveche
las oportunidades al máximo y reduzca los riesgos a un mínimo. La mejor forma de
vencer a la competencia es dejar de intentarlo.
Fuente: (Mauborgne & Kim, 2016)
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A continuación, se nombrarán cada una de las herramientas utilizadas en Ocean
Blue Strategy.
La Estrategia del Océano Rojo vs. La Estrategia del
Océano Azul.
W. Chan Kim y Renée Mauborgne acuñaron los términos
océano rojo y océano azul para denotar el universo del
mercado. Los océanos rojos son todas las industrias en
existencia hoy en día, el espacio conocido del mercado
donde se definen las fronteras de la industria y las
compañías tratan de rebasar el desempeño de sus rivales
para tomar una mayor participación del mercado existente. La encarnizada
competencia vuelve sangriento al océano rojo. De ahí el término océanos "rojos".
Océanos azules denota a todas las industrias que no existen actualmente, es decir,
el espacio de mercado desconocido, inexplorado y no tocado por la competencia.
Al igual que el océano 'azul', este espacio es vasto, profundo y poderoso en términos
de oportunidades y crecimiento rentable.
Estrategia Océano Rojo vs. Estrategia Océano Azul
Competir en mercados existentes
Crear un espacio nuevo y desconocido
en el mercado
Vencer a la competencia
Hacer a la competencia irrelevante
Explotar demanda existente
Crear y capturar una nueva demanda
Hacer un balance entre valor y costo
Romper el balance entre valor y costo
Alinear a todo el sistema de actividades
con su propia opción estratégica de
diferenciación o bajo costo
Alinear todo el sistema de actividades
en búsqueda de la diferenciación y bajo
costo.
Elaboración Propia. Fuente: (Mauborgne & Kim, 2016)
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Innovación en Valor
W. Chan Kim y Renée Mauborgne desarrollaron el
concepto de innovación en valor, la piedra angular de la
Estrategia del Océano Azul. Es la squeda simultánea de
diferenciación y bajo costo, creando un salto en valor tanto
para los compradores como para la compañía. Dado que
el valor para los compradores proviene de la utilidad de la
oferta menos su precio y que el valor para la compañía se
genera del precio de la oferta menos su costo, la innovación en valor se logra solo
cuando concuerda todo el sistema de utilidad, precio y costo.
Fuente: (Value Innovation | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks, 2017)
Visualización de la Estrategia
Al centro de la formulación de la estrategia del océano azul
está un proceso estructurado de cuatro pasos creado por
Kim y Mauborgne que implica una exploración visual para
liberar la creatividad de la gente para empujar la estrategia
de una compañía hacia un océano azul. Visualizar la
estrategia también puede en gran medida informar el diálogo
entre las unidades de negocio individuales y el centro corporativo en la
transformación de una compañía de un océano rojo en actor del océano azul.
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Cuando las unidades de negocios presentan sus cuadros de estrategia a otra
unidad, profundizan su comprensión de los otros negocios en el portafolio
corporativo. Además, el proceso también fomenta la transferencia de mejores
prácticas estratégicas en todas las unidades. Los cuatro pasos principales para
visualizar la estrategia son:
Exploración Visual
Exposición Visual
de Estrategia
Comunicación
Visual
Compare su negocio
con el de sus
competidores
dibujando su cuadro
de estrategia “tal
cual”. Vea dónde
necesita modificar su
cuadro de estrategia.
Vaya a terreno para
explorar los seis
caminos para crear
océanos azules.
Observe las ventajas
distintivas de
productos y servicios
alternativos. Vea que
factores debería
eliminar, reducir,
incrementar, crear o
cambiar.
Dibuje su cuadro de
estrategia futura en
base a las
percepciones de las
observaciones en el
terreno. Obtenga
opiniones y
comentarios sobre
cuadros de estrategia
alternativos de parte
de clientes, clientes
de los competidores y
no clientes. Utilícelos
para construir la mejor
estrategia futura.
Distribuya sus perfiles
estratégicos del antes
y el después en una
página para una
sencilla comparación.
Apoye solo aquellos
proyectos y
movimientos
operacionales que
permitan a su
compañía cerrar las
brechas para volver
realidad la nueva
estrategia.
Elaboración propia Fuente: (Four Steps of Visualizing Strategy | Blue Ocean Strategy Tools and
Frameworks, 2017)
Cuadro de Estrategia
El cuadro estratégico es una herramienta de diagnóstico
central y un esquema de acción desarrollado por W.
Chan Kim y Reneé Mauborgne para desarrollar una
estrategia de océano azul atractiva. Capta de forma
gráfica, en una sola imagen, el panorama estratégico
actual y las perspectivas futuras para una compañía.
El cuadro de estrategia tiene una doble función:
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Captar el estado actual del juego en el espacio conocido del mercado,
lo cual permite a los usuarios ver claramente los factores en los cuales
compite la industria y dónde invierte actualmente la competencia.
Empujar a los usuarios a la acción reorientando su enfoque de los
competidores a las alternativas y de los clientes a los no clientes de la
industria.
El eje horizontal en el cuadro de estrategia capta la variedad de factores en los que
una industria compite e invierte, mientras que el eje vertical capta el nivel de oferta
que los compradores reciben en todos estos factores competidores clave.
La curva de valor o perfil estratégico es el componente básico del cuadro de
estrategia. Es una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía
en todos los factores de competencia de su industria. Una curva de valor fuerte tiene
foco, divergencia como un convincente lema.
Fuente: (Strategy Canvas | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks, 2017)
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Esquema de Cuatro Acciones
El Esquema de las Cuatro Acciones desarrollado por W.
Chan Kim y Renée Mauborgne se usa para reconstruir
los elementos de valor del comprador al crear una nueva
curva de valor o perfil estratégico. Para romper con los
pros y contras entre la diferenciación y el bajo costo en
la creación de una nueva curva de valor, el esquema
plantea cuatro preguntas clave, las cuales se muestran
en el diagrama, para refutar la lógica estratégica de una industria.
Fuente: (Four Actions Framework | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks, 2017)
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Matriz Eric
La Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear (ERIC)
desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne es
una herramienta simple del tipo matriz que impulsa a
las compañías a enfocarse simultáneamente en
eliminar y reducir, así como en incrementar y crear, a
la vez que liberan un nuevo océano azul.
Esta herramienta analítica complementa el Esquema
de Cuatro Acciones. Impulsa a las compañías no solo a plantearse las preguntas
hechas en el Esquema de Cuatro Acciones, sino también a actuar en todas las
cuatro para crear una nueva curva de valor (o perfil estratégico), lo cual es
fundamental para liberar un nuevo océano azul. La matriz brinda a las compañías
cuatro beneficios inmediatos:
Las impulsa a buscar simultáneamente diferenciación y bajo costo
para romper el equilibrio entre valor y costo.
Inmediatamente resalta a las compañías que se enfocan solo en
incrementar y crear, en consecuencia, aumentando la estructura de
costos y a menudo ideando en exceso productos y servicios, una
situación grave y común para muchas compañías.
Es comprendida fácilmente por directivos de cualquier nivel, creando
un alto grado de compromiso en su aplicación.
Dado que llenar la matriz es una tarea compleja, eso empuja a las
compañías a examinar por completo cada factor en el que compite la
industria, ayudándoles a descubrir la variedad de presunciones
implícitas que inconscientemente hacen al competir.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Fuente: (Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid (ERRC Grid) | Blue Ocean Strategy Tools and
Frameworks, 2017)
Esquema de Seis Caminos
Para ganar en el futuro, las compañías necesitan dejar
de intentar vencer a la competencia. El Esquema de las
Seis Vías desarrollado por W. Chan Kim y Renée
Mauborgne permite a los gerentes enfrentar el riesgo
de la búsqueda con el que muchas compañías luchan.
Les permite identificar de forma exitosa, de entre el
pajar de posibilidades existentes, océanos azules
comercialmente atractivos mediante la reconstrucción
de las fronteras del mercado.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Fuente: (Six Paths Framework | Reconstruct Industry Boundaries | Blue Ocean Strategy Tools and
Frameworks, 2017)
Mapa de Pionero- Migrador- Colono (PMC)
Un ejercicio útil para un equipo gerencial corporativo en
busca de un crecimiento rentable es trazar los
portafolios actual y proyectado de la compañía en el
Mapa de Pionero-Migrador-Colono creado por W. Chan
Kim y Renée Mauborgne.
Este ejercicio es especialmente valioso para los
directivos que desean ver más allá del desempeño del
hoy. Ingreso, rentabilidad, participación de mercado y satisfacción del cliente son
todas medidas de la posición actual de una compañía. Contrario a lo que sugiere el
pensamiento estratégico convencional, esas medidas no pueden indicar el camino
hacia el futuro; los cambios en el entorno son demasiado rápidos. La participación
de mercado de hoy es un reflejo de qué tan bien se ha desempeñado históricamente
un negocio.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Fuente: (Pioneer-Migrator-Settler Map | Portfolio Mapping | Blue Ocean Strategy Tools and
Frameworks, 2017)
Los colonos se definen como negocios imitadores, los migradores son negocios con
ofertas mejores que la mayoría en el mercado y los pioneros de una compañía son
los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los movimientos estratégicos
del océano azul de una compañía y son las fuentes más poderosas de crecimiento
rentable. Son los únicos con un seguimiento en masa de clientes.
Si tanto el portafolio actual como la oferta proyectada consisten principalmente de
colonos, la compañía tiene una trayectoria de crecimiento bajo, está mayormente
confinada a océanos rojos y necesita impulsar la innovación de valor. Aunque la
compañía podría ser rentable hoy, ya que sus colonos aún hacen dinero, podría
bien haber caído en la trampa de las comparaciones competitivas, la imitación y la
competencia intensa de precios.
Si las ofertas actual y proyectada consisten de una gran cantidad de migradores, se
puede esperar un crecimiento razonable. No obstante, la compañía no está
aprovechando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por
una compañía que innove valor. En nuestra experiencia mientras más una industria
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esté poblada por colonos, mayor será la oportunidad de innovar valor y crear un
océano azul de nuevo espacio de mercado.
Evidentemente, lo que las compañías deberían estar haciendo es inclinar la balanza
de su portafolio futuro hacia pioneros. Ése es el camino hacia un crecimiento
rentable.
Tres Niveles De No Clientes
W. Chan Kim y Renée Mauborgne crearon los tres niveles
de no-clientes. Típicamente, para incrementar su
participación de un mercado, las compañías se esfuerzan
por conservar y expandir su base de clientes existentes.
Esto con frecuencia provoca una segmentación más
detallada y una mayor adaptación de las ofertas para
cubrir mejor las preferencias de los clientes. Mientras más intensa sea la
competencia, mayor en promedio será la especialización resultante de las ofertas.
A medida que las compañías compiten por captar las preferencias de los clientes a
través de una segmentación más fina, con frecuencia corren el riesgo de crear
mercados meta demasiado pequeños.
Para maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías necesitan tomar
un rumbo distinto. En lugar de concentrarse en los clientes, necesitan enfocarse en
los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes,
necesitan desarrollar concordancias poderosas en lo que valoran los compradores.
Esta reorientación permite a las compañías llegar más allá de la demanda existente
para liberar una nueva masa de clientes que no existía antes.
Aunque el universo de clientes generalmente ofrece oportunidades de océano azul,
pocas compañías tienen una percepción profunda de quiénes son los no-clientes y
cómo liberarlos. Para convertir esta enorme demanda latente en demanda real en
forma de nuevos clientes, las compañías necesitan profundizar su comprensión del
universo de no-clientes.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Kim y Mauborgne describen los tres niveles de no-clientes que se pueden
transformar en clientes. Difieren en su distancia relativa con respecto al mercado
actual.
El primer nivel de no-clientes es el más cercano al mercado actual, ubicado justo en
el margen. Son compradores que mínimamente compran una oferta de la industria
por necesidad, pero mentalmente son no clientes de la industria. Están a la espera
de abandonar el barco y dejar la industria tan pronto se presente la oportunidad. No
obstante, si se les ofreciera un incremento de valor, no solo se quedarían, sino que
también se multiplicaría su frecuencia de compras, liberando una enorme demanda
latente.
El segundo nivel de no-clientes es gente que rechaza el uso de la oferta de una
industria. Se trata de compradores que han visto la oferta actual como una opción
para cubrir sus necesidades, pero han decidido no participar.
El tercer nivel de no-clientes es el más lejano del mercado. Son no-clientes que
nunca han considerado la oferta del mercado como una opción.
Al enfocarse en las concordancias clave entre todos estos no-clientes y los clientes
existentes, las compañías pueden comprender mo atraerlos a su nuevo mercado.
Fuente: (Three Tiers of Noncustomers | Convert Noncustomers into Customers | Blue Ocean Strategy Tools
and Frameworks, 2017)
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Secuencia de la Estrategia del Océano Azul
Las compañías necesitan construir su estrategia del océano
azul en la secuencia de utilidad para el comprador, precio,
costo y adopción. Esto les permite construir un modelo de
negocio viable y asegurar que una compañía tome ventaja del
océano azul que está creando. W. Chan Kim y Renée
Mauborgne argumentan que con un entendimiento de la
secuencia estratégica correcta y de cómo evaluar las ideas
del océano azul contra los criterios clave en esa secuencia, las compañías pueden
reducir dramáticamente el riesgo del modelo de negocios y asegurar que tanto la
compañía como sus clientes ganen a medida que ésta crea un nuevo terreno de
negocios.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Fuente: (Blue Ocean Strategy Business Model | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks, 2017)
Aquí Kim y Mauborgne estructuran la secuencia estratégica de la Estrategia del
Océano Azul y de una idea de océano azul comercialmente viable. El punto de
arranque es la utilidad para el comprador. ¿Su oferta libera una utilidad
excepcional? ¿Hay una razón convincente para que el grueso del mercado la
compre? A falta de esto, no hay potencial de océano azul con el cual empezar. Aquí
solo hay dos opciones. Detener la idea o repensarla hasta llegar a una respuesta
afirmativa.
El segundo paso es fijar el precio estratégico correcto. La pregunta clave aquí es
esta: ¿Tiene su oferta un precio que atraiga al grueso de compradores meta de
forma que tengan una auténtica capacidad de pagar por ella? Si no es así, no podrán
comprarla. Y la oferta tampoco creará un entusiasmo irresistible en el mercado.
Estos dos primeros pasos abordan el lado de los ingresos del modelo de negocios
de una compañía. Aseguran que usted cree un salto en el valor neto para el
comprador. Para asegurar el aspecto de la ganancia, usted necesita evaluar el
tercer elemento: el costo. El aspecto del costo del modelo de negocios de una
compañía asegura que esta cree un salto en el valor para misma en forma de
ganancia, es decir, el precio de la oferta menos el costo de producción. La pregunta
clave aquí es: ¿Puede usted producir su oferta al costo meta y aún así obtener un
margen de ganancia sano? Usted no debería dejar que los costos controlen los
precios. Tampoco debería reducir proporcionalmente la utilidad porque los altos
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costos bloquean su capacidad de obtener ganancia al precio estratégico. Cuando
no se puede alcanzar el costo meta, usted debe ya sea renunciar a la idea porque
el océano azul no será rentable, o bien, debe innovar su modelo de negocios para
lograr su costo meta.
El último paso en la secuencia es abordar los impedimentos de adopción. ¿Cuáles
son los impedimentos de adopción en la implementación de su idea? ¿Los ha
abordado de forma directa? La formulación de la estrategia del océano azul esta
completa solo cuando pueda abordar los impedimentos de adopción al inicio para
asegurar una materialización exitosa de su idea.
Mapa de Utilidad para el Comprador
El Mapa de la Utilidad para el Comprador, desarrollado por W.
Chan Kim y Renée Mauborgne, ayuda a poner a los directivos
a pensar desde una perspectiva de la demanda. Describe
todas las palancas que las compañías pueden mover para
brindar una utilidad excepcional a los compradores, así como
las diversas experiencias que los compradores pueden tener
con un producto o servicio. La actitud ayuda a los directivos a identificar la variedad
completa de espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar
potencialmente. Tiene dos dimensiones: El Ciclo de Experiencia del Comprador
(CEC) y las palancas de utilidad.
El Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC): La experiencia de un comprador
generalmente se puede desglosar en un ciclo de seis etapas, que ocurren más o
menos de forma secuencial desde la compra hasta la eliminación. Cada etapa
comprende una amplia variedad de experiencias específicas. Comprar, por ejemplo,
podría incluir la experiencia de navegar Amazon.com así como la experiencia de
empujar un carrito de compras por los pasillos de Wal-Mart.
Palancas de Utilidad: Tomar atajos entre etapas de la experiencia del comprador es
lo que llamamos palancas de utilidad las formas en que las compañías liberan
utilidad para sus clientes. La mayoría de las palancas son obvias. Simplicidad,
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
diversión e imagen y respeto al medio ambiente requieren de poca explicación.
Tampoco requiere explicación la idea de que un producto podría reducir los riesgos
financieros, físicos o de credibilidad de un cliente. Y un producto o servicio ofrece
conveniencia simplemente al ser fácil de obtener, usar o eliminar. La palanca más
comúnmente usada es la de la productividad del cliente, en la cual una oferta le
ayuda a hacer algo más rápido y mejor.
Localizando una nueva oferta en uno de los espacios del mapa de la utilidad para
el comprador, los directivos pueden ver claramente si la nueva idea crea una
propuesta de utilidad diferente y cómo lo hace a partir de las ofertas existentes pero
también retira los mayores obstáculos para la utilidad que entorpecen la conversión
de quienes no son clientes en clientes. En nuestra experiencia, los directivos
demasiado a menudo se enfocan en entregar más de la misma etapa de la
experiencia del comprador. Este enfoque puede ser razonable en las industrias
emergentes, donde hay mucho espacio para mejorar la propuesta de utilidad de una
compañía. No obstante, en muchas industrias existentes es improbable que este
enfoque produzca una estrategia del océano azul que moldee el mercado.
Fuente: (Buyer Utility Map | Buyer Experience Cycle | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks,
2017)
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
La Banda de Precios del Grueso del Mercado
La Banda de Precios del Grueso del Mercado Meta
desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne es una
herramienta que los directivos pueden usar para determinar
el precio correcto para liberar el grueso de compradores
meta. Al determinar un precio estratégico para un producto
o servicio, los directivos deben evaluar las ventajas y
desventajas que los compradores consideran al tomar su
decisión de compra, así como el nivel de protección legal y de recursos que impedirá
a otras compañías imitar su oferta.
Fuente: (Price Corridor of the Target Mass | Strategic Pricing | Blue Ocean Strategy Tools and
Frameworks, 2017)
Para definir el precio estratégico, primero identifique la banda de precios del grueso
del mercado meta, es decir, el rango de precios que atrae al grueso de compradores
meta. Para determinar el precio estratégico es fundamental que los directivos
Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
comprendan las sensibilidades de precio de los compradores que compararán la
nueva oferta con una gran variedad de productos y servicios de diferente apariencia
que se ofrecen fuera del grupo de competidores tradicionales. Por ejemplo, los
compradores pueden elegir entre varias salas de cine, pero también pueden decidir
ir a restaurantes y bares. Los directivos deben considerar dos categorías de
productos/servicios que están más allá de las fronteras de una industria al identificar
la banda de precios del grueso del mercado: productos y servicios que adoptan
formas diferentes, pero realizan la misma función, y productos y servicios que tienen
formas y funciones diferentes, pero sirven para el mismo objetivo.
En seguida, determine qué tan alto o bajo se debe fijar el precio estratégico dentro
de la banda sin invitar a la imitación por parte de la competencia. Una compañía
debe considerar dos juegos de factores: el nivel de protección legal y de recursos
que la nueva oferta tiene para bloquear la imitación y, en segundo lugar, el grado al
cual la compañía posee algún activo exclusivo o capacidad fundamental que
también pueda bloquear la imitación. Mientras más alto sea el nivel de protección
contra la imitación, más alto podrá estar el precio estratégico dentro del rango de
precios que aún atraiga al grueso de compradores meta. Por ejemplo, si el producto
o servicio cuenta con patentes sólidas y capacidades de servicio difíciles de imitar,
uno puede usar el establecimiento de precios estratégico del límite superior para
atraer al grueso de compradores. Por otro lado, si un directivo esinseguro acerca
de su patente y de su protección de activos, deberá considerar un establecimiento
de precios en algún punto de la mitad hacia el extremo inferior de la banda.
Cuatro Barreras para la Ejecución de la Estrategia
Una vez que una compañía ha desarrollado una estrategia
del océano azul con un modelo de negocios rentable, el
siguiente reto es la ejecución de la estrategia. El reto de la
ejecución existe, ciertamente, para toda estrategia. Las
compañías, al igual que las personas, con frecuencia
pasan momentos difíciles al traducir el pensamiento en
acción ya sea en el océano rojo o en el azul. Pero, en comparación con la estrategia
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
del océano rojo, esto puede ser especialmente difícil para la estrategia del océano
azul ya que representa un cambio sustancial del status quo.
En distintos grados, las compañías pueden enfrentar cuatro tipos de barreras para
la ejecución de la estrategia. Saber cómo triunfar sobre estas barreras
organizacionales es básico para una ejecución exitosa de la estrategia. W. Chan
Kim y Renée Mauborgne desarrollaron cuatro barreras para la ejecución de la
estrategia:
La Barrera Cognitiva: Despertar a los empleados a la necesidad de un
cambio estratégico. Los océanos rojos pueden no ser los caminos hacia un
crecimiento rentable futuro, pero históricamente pueden haber servido bien
a la organización, así que ¿para qué complicar las cosas?
La Barrera de Recursos: Se presume que mientras mayor sea el cambio en
estrategia, mayor cantidad de recursos requerirá para su ejecución.
La Barrera Motivacional: ¿Cómo motiva usted a los actores clave a actuar
rápido y tenazmente para implementar un rompimiento del statu quo?
La Barrera Política: Como lo dijo un gerente, “En nuestra organización le
rechazan a uno las iniciativas incluso antes de haberlas propuesto”.
Fuente: (Four Hurdles to Strategy Execution | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks, 2017)
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Aunque todas las compañías enfrentan diferentes grados de estas barreras y
algunas pueden enfrentar solo un subgrupo de las cuatro, para vencerlas
efectivamente las compañías deben abandonar la sabiduría percibida acerca de
cómo efectuar el cambio.
La sabiduría convencional mantiene que mientras mayor sea el cambio, mayores
serán los recursos y el tiempo que necesitará para provocar resultados. En lugar de
eso, la estrategia del océano azul le da la vuelta a esta sabiduría convencional al
emplear lo que llamamos liderazgo de punto de inflexión. El Liderazgo de Momento
Clave le permite vencer las cuatro barreras de forma rápida y a bajo costo, ganando
a la vez el respaldo de los empleados en la ejecución de un rompimiento con el
status quo.
Liderazgo en Momento Clave
La teoría convencional del cambio organizacional descansa
sobre la transformación de la masa. De tal forma que los
esfuerzos de cambio se enfocan en mover a la masa, lo que
requiere considerables recursos y largos períodos de tiempo,
lujos que muy pocos ejecutivos se pueden dar. Por el
contrario, el liderazgo de momento clave desarrollado por W.
Chan Kim y Renée Mauborgne requiere un camino de reversión. Para cambiar la
masa se centra en la transformación de los extremos: la personas, actos y
actividades que ejercer una influencia desproporcionada en el rendimiento.
Transformando los extremos, los líderes de momento clave son capaces de cambiar
lo central de forma rápida y a bajo costo para ejecutar su nueva estrategia.
Por consiguiente, contrario a la sabiduría convencional, realizar una defensa masiva
no consiste en poner en práctica una respuesta igualmente masiva en la que las
ganancias de desempeño se logren por medio de inversiones proporcionales en
tiempo y recursos. Más bien, consiste en preservar recursos y acortar tiempo al
concentrarse en la identificación y luego el aprovechamiento de los factores de
influencia desproporcionada en una organización.
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Fuente: (Tipping Point Leadership | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks, 2017)
Proceso Equitativo
Proceso equitativo es un concepto desarrollado por W.
Chan Kim y Renée Mauborgne que integra la ejecución en
la estrategia al crear de forma directa la identificación de las
personas. Cuando se practica un proceso equitativo en la
etapa de formulación de la estrategia, la gente confía en
que existe un campo de juego nivelado, lo que inspira la
cooperación voluntaria durante la etapa de ejecución.
Hay tres elementos que se refuerzan mutuamente y que definen un proceso
equitativo: la participación, la explicación y la claridad de expectativas. Ya sea que
las personas sean ejecutivos de alto nivel o empleados de piso, todos ven estos
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elementos. Kim y Mauborgne les llaman los principios de las tres Ε de un proceso
equitativo.
Participación (Engagement)
Explicación (Explination)
Claridad de Expectativas
(Expectation Clarity)
La participación significa
involucrar a las personas en
las decisiones estratégicas
que los afectan, solicitando su
opinión y permitiéndoles
refutar el fundamento de las
ideas y de las presunciones
de los demás. La participación
transmite el respeto de la
gerencia por las personas y
por su punto de vista. El
resultado son mejores
decisiones estratégicas de la
gerencia y el compromiso
genuino de todos los que
participan en su ejecución.
Explicación significa que todos
los involucrados y afectados
deben comprender por qué se
toman decisiones estratégicas
definitivas. Una explicación de
la base lógica crea confianza
entre los empleados de que
los gerentes han considerado
sus opiniones y han tomado
decisiones imparcialmente en
el interés general de la
compañía, incluso si sus
propias ideas han sido
rechazadas. También actúa
como un poderoso círculo de
retroalimentación que mejora
el aprendizaje.
La claridad de las
expectativas exige que, una
vez definida una estrategia,
los gerentes expresen las
nuevas reglas del juego de
manera clara. Aunque las
expectativas pueden ser
exigentes, los empleados
conocen de antemano los
estándares bajo los cuales se
juzgará su trabajo y las
consecuencias del fracaso.
Cuando las personas
comprenden claramente las
expectativas, se minimizan las
manipulaciones políticas y el
favoritismo, y las personas
pueden concentrarse en llevar
a cabo la estrategia sin
distracciones.
Elaboración Propia Fuente: (Fair Process | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks, 2017)
Debe tenerse en cuenta que cualquier subconjunto de los tres criterios es
insuficiente. Los tres criterios colectivamente conducen a juicios del proceso justo.
Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
EJEMPLOS DE MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL OCEAN BLUE
CANON
El movimiento estratégico de Canon, que creó la industria de las copiadoras
personales de escritorio, es un ejemplo clásico de estrategia del océano azul. Los
fabricantes tradicionales de copiadoras se dirigían a los gerentes de compras, que
querían máquinas grandes, duraderas, rápidas y que necesitaran poco
mantenimiento.
Contra la lógica de la industria, la empresa japonesa Canon creó un océano azul
con un nuevo espacio en el mercado, mediante un cambio del tipo de cliente de la
industria de copiadoras, de los compradores corporativos a los usuarios. Con sus
copiadoras e impresoras pequeñas y fáciles de usar, Canon creó un nuevo espacio
en el mercado concentrándose en los factores competitivos claves buscados por la
masa de no clientes, es decir, las secretarias que usaban las copiadoras.
Al cuestionar las definiciones convencionales de quién puede ser y debe ser el
cliente meta, las compañías a menudo pueden ver nuevos modos fundamentales
para obtener valor. El camino tres del esquema de seis caminos de la estrategia del
océano azul impulsa a las compañías a analizar la cadena de compradores de su
industria. Al cambiar la concentración a un conjunto de compradores que antes no
se tenían en cuenta, las compañías pueden obtener nuevo valor y crear un espacio
nuevo y desconocido en el mercado.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
CEMEX
Cemex, uno de los productores de cemento más importantes del mundo, creo un
océano azul de alta rentabilidad y gran crecimiento en la industria del cemento que
históricamente competía solo en base a los precios y la funcionalidad. Lo hizo
cambiando la orientación de su industria de funcional a emocional.
En México, el cemento vendido en sacos al por menor a las personas que hacen
sus propios arreglos en la casa representa más del 85% del mercado total del
cemento. No obstante, así como estaba, el mercado era poco atractivo. Había
muchos más no clientes que clientes. A pesar de que la mayoría de las familias
pobres tienen su terreno propio y de que el cemento se vendía como un material de
construcción relativamente poco costoso, la población de México vivía en un
hacinamiento crónico. Pocas familias construían ampliaciones, y las que lo hacían
demoraban un promedio de cuatro a siete años para construir un solo cuarto nuevo.
¿La razón? La mayor parte del dinero sobrante de las familias se destinaba a los
festivales de pueblo, las "quinceañeras" (decimoquinto cumpleaños de las niñas),
bautismos y matrimonios.
Como resultado de ello, la mayoría de los habitantes pobres de México tenía ahorros
insuficientes y poco sistemáticos para comprar materiales de construcción, aunque
tener una vivienda de cemento era el sueño de muchos en México.
La respuesta de Cemex a este dilema se produjo con el lanzamiento del programa
Patrimonio Hoy, que cambió la orientación del cemento, de un producto funcional a
un obsequio soñado. Cuando la gente compraba cemento, estaba en camino a
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construir cuartos de amor, en los que pudieran compartirse risas y felicidad. ¿Qué
mejor regalo podría haber? La base del programa Patrimonio Hoy era el sistema
tradicional mexicano de tandas, un programa de ahorros de la comunidad. En una
tanda, un grupo de personas aporta una pequeña suma cada semana durante diez
semanas. En la primera semana se hace un sorteo para determinar quién “gana” el
monto en cada una de las diez semanas. Todos los participantes ganan los 1000
pesos una única vez, pero cuando lo hacen, reciben suficiente dinero para una
compra grande.
En las tandas tradicionales, la familia “ganadora” gastaba el pozo en un festival
importante o en un acontecimiento religioso, como un bautismo o un matrimonio. En
el programa Patrimonio Hoy, se orienta al ganador para que construya ampliaciones
de su vivienda con cemento. Se le puede considerar como una lista de obsequios
de casamiento, excepto que en lugar de regalar cubiertos de plata, por ejemplo,
Cemex posicionó el cemento como un obsequio de amor.
Al principio, el club Patrimonio Hoy de materiales de construcción creado por Cemex
estaba formado por un grupo de apenas 70 personas que aportaban un promedio
de 120 pesos por semana durante 70 semanas. No obstante, el ganador no recibía
la suma total de pesos sino que recibía el equivalente en materiales de construcción
necesarios para construir un nuevo cuarto. Cemex complementaba las ganancias
con la entrega del cemento en la vivienda del ganador, clases sobre mo construir
cuartos correctamente y un asesor cnico que establecía una relación con los
participantes durante su proyecto. El resultado: los participantes del club Patrimonio
Hoy construyen sus viviendas o ampliaciones tres veces más rápido y a un costo
menor que la norma en México.
Mientras que los competidores de Cemex vendían sacos de cemento, Cemex
vendía un sueño, con un modelo de negocios que incluía un financiamiento
innovador y su experiencia en construcción. Cemex fue aún más lejos y organizó
pequeñas fiestas para el pueblo cuando se completaba algún cuarto, reafirmando
así la felicidad que llevaba a las personas y la tradición de la tanda.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Desde que la compañía lanesta nueva orientación emocional de Cemex junto
con sus servicios de financiación y cnicos, la demanda de cemento se disparó.
Durante más de 15 años, Cemex ha contribuido a resolver la escasez de viviendas
en las zonas marginadas a través de su programa Patrimonio Hoy. El programa ha
merecido múltiples premios, incluidos el Premio Mundial de Negocios 2006 de la
ONU por su respaldo a los Objetivos de Desarrollo para el Nuevo Milenio de la ONU,
y el Premio al Hábitat 2009 de la ONU por las Mejores Prácticas en Soluciones de
Viviendas Asequibles.
En general, Cemex creó un océano azul emocional para el cemento, y logró
diferenciarse a bajo costo. Lo hizo cuestionando la orientación funcional-emocional
de su industria para crear un nuevo espacio de mercado, como lo recomienda el
camino cinco del esquema de seis caminos de la estrategia del océano azul.
CIRQUE DU SOLEIL
Cirque du Soleil conquistó el mundo. Creó un océano azul con un nuevo espacio de
mercado. Su movimiento estratégico de océano azul desaflas convenciones de la
industria del circo. Las producciones del Cirque fueron vistas por más de 150
millones de espectadores en más de 300 ciudades de todo el mundo. En menos de
20 años desde su creación, Cirque du Soleil logró un nivel de ganancias que
Ringling Bros. y Barnum & Bailey, los entonces campeones mundiales de la
industria del circo, habían logrado después de más de cien años.
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Lo que hace que este rápido crecimiento sea aun más admirable es que no se logró
en una industria decadente en la cual el análisis estratégico tradicional sugería un
potencial de crecimiento limitado. El poder de los proveedores por parte de los
protagonistas principales era fuerte. También lo era el poder de los compradores.
Las formas alternativas de espectáculos, desde diversos tipos de entretenimiento
urbano en vivo hasta eventos deportivos y entretenimiento en casa, tienen una
proyección cada vez mayor. Los niños pedían insistentemente juegos de video, en
lugar de una visita al circo itinerante. Parcialmente como resultado de ello, la
industria sufría de público en constante reducción y a su vez de ingresos y
ganancias cada vez más débiles. También había una creciente preocupación por el
uso de animales en los circos por parte de los defensores de los derechos de los
animales. Ringling Bros. y Barnum & Bailey fijaron el estándar y los circos
competidores más pequeños básicamente los siguieron con versiones reducidas.
Desde la perspectiva de una estrategia basada en la competencia, la industria del
circo era poco atractiva.
Otro aspecto definitivo del éxito de Cirque du Soleil es que no ganó quitándole
clientes a la industria del circo que estaba en caída y tradicionalmente se dirigía a
los niños. En lugar de ello, creo un espacio nuevo y desconocido en el mercado en
el que la competencia era irrelevante. Se dirigió a un grupo de clientes
completamente nuevo: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio
mucho mayor que el de los circos tradicionales por un espectáculo sin precedentes.
Muy significativamente, una de las primeras producciones del Cirque se llamó
"Reinventamos el Circo".
Cirque du Soleil tuvo éxito porque se dio cuenta de que, para ganar en el futuro, las
empresas debían dejar de competir en océanos rojos. En lugar de ello, deben crear
océanos azules de espacio nuevo y desconocido en el mercado y hacer que la
competencia sea irrelevante.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
AGRADECIMIENTOS Y TEMA DE TESIS
Agradezco a Dios todas sus bendiciones, igualmente por la oportunidad de trabajar
en el proceso de mejorarme a misma. Agradezco al Instituto Tecnológico de
Orizaba, a la Maestría de Ingeniería Administrativa, a la materia de Fundamentos
de Ingeniería Administrativa, por retarme cada día a ser mejor como profesionista.
Tema: Ocean Blue como herramienta estratégica para incursionar en nuevos
mercados.
Objetivo: Analizar los nichos de mercado que existen, clasificarlos y generar
información relevante, que haciendo uso de las herramientas de Ocean Blue
permitan a la organización incursionar en los mismos de una nueva manera.
BIBLIOGRAFÍA
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Frameworks. (2017). Recuperado a partir de
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Price Corridor of the Target Mass | Strategic Pricing | Blue Ocean Strategy Tools
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Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Six Paths Framework | Reconstruct Industry Boundaries | Blue Ocean Strategy
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Strategy Canvas | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017).
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canvas/
Three Tiers of Noncustomers | Convert Noncustomers into Customers | Blue
Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de
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Tipping Point Leadership | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017).
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Value Innovation | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017).
Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/value-
innovation/
OCEAN BLUE
2017
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
MARIELA DENISSE REBOLLO ALTAMIRA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA | MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CONOCIENDO A LOS AUTORES ................................................................................... 2
OCEAN BLUE ...................................................................................................................... 5
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN OCEAN BLUE ....................................................... 7
EJEMPLOS DE MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL OCEAN BLUE ................ 29
AGRADECIMIENTOS Y TEMA DE TESIS .................................................................... 34
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 34

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Cita esta página
Rebollo Altamira Mariela Denisse. (2017, Marzo 15). Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras?. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estrategia-ocean-blue-parte-del-oceano-te-encuentras/
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. "Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras?". GestioPolis. 15 Marzo 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-ocean-blue-parte-del-oceano-te-encuentras/>.
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. "Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras?". GestioPolis. Marzo 15, 2017. Consultado el 26 de Abril de 2017. https://www.gestiopolis.com/estrategia-ocean-blue-parte-del-oceano-te-encuentras/.
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras? [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-ocean-blue-parte-del-oceano-te-encuentras/> [Citado el 26 de Abril de 2017].
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