Coaching y diálogo para el entrenamiento y aprendizaje

“La ciencia está arraigada en conversaciones. La cooperación de diversas personas puede culminar en resultados científicos de suma importancia” Werner Heisenberg.

La red sutil de la metáfora de Bohm

Bohm tiene una metáfora muy pedagógica para el coaching.

Considera el pensar colectivo como un flujo. Lo representa como si fuese un arroyo continuo. Los pensamientos son como hojas flotando en las aguas que lamen las orillas. Si recogemos las hojas y las experimentamos como pensamientos creemos erróneamente que son nuestras porque no atinamos a ver el arroyo del pensar colectivo que las arrastra.

Pero con el diálogo, puedes empezar a ver el arroyo que fluye entre las orillas.

Comienzas a participar en la reserva de significado común, que es capaz de constante desarrollo y cambio.

Siguiendo con la metáfora Bohm cree que nuestros procesos normales de pensar son como una tosca red que recoge sólo los elementos más toscos del arroyo. En cambio, con el diálogo se desarrolla una suerte de sensibilidades que trasciende lo que normalmente reconocemos como pensar.

Con el diálogo disponemos de una red sutil que es capaz de recoger los significados sutiles del flujo del pensar.

Bohm cree que esta sensibilidad, esta red sutil, está en las raíces de la verdadera inteligencia.

El diálogo como campo de entrenamiento personal y de aprendizaje corporativo

El diálogo fue reverenciado por los griegos clásicos y practicado por muchas sociedades primitivas como los indios americanos. En cambio casi se había perdido en el mundo actual hasta que se ha redescubierto su importancia trascendental. Seguramente piensas que lo practicamos y que en ciertas conversaciones has llegado a conseguir que tenga vida propia. Sin embargo, estas experiencias no son tan frecuentes como convendría y son, en general, más un producto de las circunstancias que de una estrategia sistemática y una práctica disciplinada.

El propósito del diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo.

El propósito del diálogo no es que intentes ganar sino ganar todos, si se hace correctamente.

En el diálogo se pueden obtener una comprensión y aprendizaje que no puede generarse individualmente.

En el diálogo dos personas o un grupo generan una mayor reserva de significado común capaz de desarrollo y cambio constante. Es una de las claves de la meta comunicación y del aprendizaje en equipo.

Un grupo puede explorar asuntos complejos desde varios puntos de vista.

Los participantes ponen en suspenso sus suposiciones aunque las comunique libremente. Su resultado es una exploración libre que permite aflorar la plena profundidad de la experiencia y el pensamiento personal trascendiendo esas perspectivas individuales.

El diálogo permite revelar la incoherencia de nuestro pensamiento.

David Bohm, importante físico cuántico, desarrolló una teoría y metodología de diálogo en el cual el grupo se abre al flujo de una inteligencia más amplia. No debe extrañarnos que un físico cuántico sea el agente de la emergente disciplina del aprendizaje en equipo. Otro físico Heisenberg, había declarado: “La ciencia está arraigada en conversaciones. La cooperación de diversas personas puede culminar en resultados científicos de suma importancia.” Frase con la empezamos este artículo.

También Einstein, Bohr y otras figuras que derrumbaron y remodelaron la física tradicional durante el siglo pasado, han reflexionado y hecho grandes aportaciones en la misma línea.

El modelo de Bhom revela que la incoherencia del pensamiento se manifiesta de varias maneras:

  • El pensamiento niega que es participativo. Deja de rastrear la realidad y establece su propio plan de referencia para resolver problemas, problemas que el mismo contribuyó a crear.

¿Qué es un prejuicio?

Cuando una persona acepta un estereotipo acerca de un grupo particular, ese pensamiento se transforma en un agente activo en la manera en que la persona actúa con otra que pertenece a esa clase estereotipada.

No entiende que ese prejuicio modela lo que ve y su manera de actuar. Si lo entendiese ya no existiría el prejuicio.

  • El pensamiento se presenta y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando su papel. La realidad puede cambiar pero el teatro continúa. Operamos en el teatro, definiendo y resolviendo problemas, perdiendo contacto con la realidad más amplia en la que estamos actuando.

El diálogo es una poderosa herramienta para ayudarte a aprender a observar tus propios pensamientos.

Cuando en un diálogo aflora un conflicto y notas una tensión,

¿quién la produce?

Tus pensamientos.

Tus pensamientos y tu modo de aferrarte a ellos son los que están en conflicto, no tú. Una vez que tomas conciencia de su participación te distancias del pensamiento y adoptas una postura más creativa y menos reactiva.

-El diálogo también te permite observar que la naturaleza del pensamiento es colectiva. Por ejemplo, el lenguaje es colectivo. Y sin lenguaje el pensamiento tal como lo conocemos no existiría. La mayoría de los supuestos que profesas los has adquirido en la reserva cultural de tu entorno. Normalmente poco aprendes a pensar por ti mismo. Y, quien piensa por sí mismo, ya dijo Emerson hace muchos años, será mal interpretado.

Se ha empezado ha considerar la diferencia entre pensar como un proceso continuo y los pensamientos como resultado de este proceso.

Para Bohm eso es muy importante para comenzar a corregir la incoherencia de nuestro pensamiento.

El diálogo colectivo no sólo es posible sino vital para realizar el desarrollo del potencial de la inteligencia humana.

Condiciones básicas para que el diálogo funcione

Bohm identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo:

  • Todos los participantes deben suspender sus supuestos y mantenerlos como suspendidos ante sí mismos.
  • Todos los participantes deben verse como compañeros.
  • Tiene que haber un coach o coordinador que mantenga el contexto del diálogo.

Mediante estas condiciones podemos contribuir a que el libre flujo del significado pase a través de todos los participantes reduciendo la resistencia al flujo. En el diálogo se produce energía fría, como en un superconductor. Esto permite discutir temas calientes, asuntos que sin ello serían fuentes de conflictos y tensiones emocionales, incluso fracturas. En cambio así se transforman en opciones para alcanzar visiones compartidas.

Suspensión de supuestos

La suspensión de los supuestos personales es clave para el libre flujo del significado. Los supuestos se producen, como hemos dicho, porque el pensamiento normalmente no es participativo. No atiende ni, mucho menos, rastrea la realidad. Continúa con sus pautas de referencia, sus supuestos, podemos considerar entre ellos los prejuicios, las generalizaciones, la creencia de que ya conocemos el sentido del flujo del diálogo.

Suspender los supuestos personales significa sostenerlos, como si los visualizases colgando ante ti, oyeses colgados cerca de tus orejas o sintieses encima de tus rodillas. Que estén accesibles para su observación, indagación, reflexión y cuestionamiento.

Esto no supone desechar tus supuestos ni reprimirlos o callarlos. Tampoco significa que el subjetivismo sea malo o que no puedas tener opiniones. Significa concretamente tener conciencia de tus supuestos y someterlos a examen. Y, esto, no podrás hacerlo si te empeñas en defender tus opiniones o no eres consciente de que tus perspectivas se basan en supuestos y no en hechos demostrados.

Bohm arguye que cuando un individuo clava los talones decide que así son las cosas, el flujo del diálogo se bloquea. Porque la mente desea seguir alejándose de la suspensión de supuestos… para adoptar posiciones rígidas y no negociables que luego nos sentimos obligados a defender.

Citamos un ejemplo de un caso suyo experimentado en el entrenamiento de equipos de una compañía tecnológica de gran éxito. Todo el personal percibía una profunda escisión en la organización, entre I+D y todos los demás. Esta escisión era debida a la gran importancia de esta función en la compañía. La innovación de productos era la piedra angular de su reputación. Por este motivo nadie lo comentaba aunque empezaba a crear muchos problemas. El hacerlo, se suponía, habría desafiado el valor tradicional de liderazgo tecnológico, que daba a sus ingenieros muy creativos la autonomía para perseguir sus visiones.

Un discípulo de Bohm, en una reunión organizada con el propósito de resolver esta situación planteó de entrada la condición de suspender todos los supuestos. Inmediatamente, el jefe de marketing preguntó:

  • ¿Todos los supuestos?
  • Todos los supuestos- le contestó.

El jefe de marketing quedó perplejo. Reconoció que tenía el supuesto de que I+D se consideraba a sí mismo como el departamento que portaba la flama de la organización y no parecía dispuesto a examinar información acerca del mercado. Esto indujo a la intervención del manager de I + D que respondió que él también suponía que los demás lo veían así y que, para sorpresa de todos, opinaba que este supuesto limitaba la eficacia de I+D. Ambos compartían estos supuestos pero no como hechos demostrados. Así que el diálogo se encauzó hacía una intensa exploración de puntos de vista que no tenía precedentes en toda la historia de la compañía en cuanto a sinceridad e implicaciones estratégicas.

Verse como compañeros

El diálogo sólo es fecundo cuando las personas se ven como compañeros en la búsqueda común de percepción y claridad. Esto que parece tan simple supone un cambio profundo. Es crucial para contrapesar la vulnerabilidad que provoca el diálogo.

Es interesante comprobar que a medida que avanza el diálogo los participantes descubren que el sentimiento de amistad se extiende aun a otros con quienes no tienen mucho en común.

Esto se produce si existe la voluntad de considerarse mutuamente como compañeros.

El suspender los supuestos supone el riesgo de cierta vulnerabilidad. El tratarse como compañeros establece cierta seguridad para afrontar este riesgo. Es fácil sentir compañerismo cuando todos están de acuerdo. En cambio cuando hay desavenencias profundas resulta difícil. Pero el resultado puede ser mayor si decidimos ver los adversarios como compañeros con otras perspectivas. Los beneficios pueden ser muy grandes.

Como vemos y desarrollamos en Coaching para la construcción de organización inteligente, concretamente en el módulo de aprendizaje en equipo, tanto la condición de suspender supuestos como el verse como compañeros, no son fáciles de satisfacer. Pero se ha descubierto y comprobado que muchos equipos están a la altura del desafío si saben de antemano qué se espera de ellos. En lo más profundo de cada uno hay un anhelo de diálogo siempre que sea posible en una organización especialmente cuando se centra en asuntos de suma importancia para todos.

Un coach o experto que mantenga el contexto hasta que el grupo aprenda

En ausencia de un experto tus hábitos te empujan hacía la discusión y te alejan del diálogo. Crees en tus opiniones y deseas que prevalezcan. Te inquieta suspender todos los supuestos. Incluso puede que pienses: ¿Hay algunos supuestos a los que debo aferrarme para no perder la identidad?

El coach o experto de una sesión de diálogo cumple muchas de las funciones de un buen coach de procesos. Estas funciones incluyen ayudar a las personas a formar parte del proceso y de sus resultados. El coach debe mantener el contexto del diálogo, el flujo, el diálogo en marcha. Si alguien empieza a desviar el proceso hacia la discusión es preciso identificar la situación y preguntar al grupo: ¿Consideráis que estamos respetando las condiciones del diálogo? El coach siempre guarda un equilibrio entre su habilidad y actitud de servicio, sin adoptar una actitud de doctor.

A medida que un equipo adquiere experiencia, aprende y el coach pierde importancia. El diálogo llega a emerger del grupo. En los equipos donde el diálogo es una disciplina permanente no es necesario normalmente el coach.

Equilibrio entre diálogo y discusión

En el coaching de equipos la discusión es la contrapartida necesaria al diálogo. En una discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista. En cambio, como hemos visto, en el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo.

En una discusión se toman decisiones. En el diálogo se exploran asuntos complejos. Las discusiones productivas convergen en una conclusión. Los diálogos, en cambio, son divergentes, no pretenden el acuerdo sino el aprendizaje.

Las reglas del juego son diferentes. Las metas son diferentes. Si un equipo en aprendizaje no las distingue, no domina la diferencia que hay del diálogo a la discusión, no tiene ni diálogo ni discusión productiva.

Entre los miembros de un equipo que entabla diálogos regularmente se aprende a desarrollar relaciones singulares. La confianza que se crea se traslada a la discusión. Se crea una mayor comprensión de la singularidad de la perspectiva del otro. Más aún, se aprende a establecer entendimientos más amplios cuando uno defiende su propio punto de vista con dulzura, sin la determinación de vencer.

El diálogo y la discusión que se apoyan en la reflexión y la indagación resultan siempre más productivos.

Resultan menos vulnerables a detalles circunstanciales como las simpatías o antipatías personales.

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Palomeras Joan. (2008, agosto 27). Coaching y diálogo para el entrenamiento y aprendizaje. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/coaching-dialogo-entrenamiento-aprendizaje/
Palomeras, Joan. "Coaching y diálogo para el entrenamiento y aprendizaje". GestioPolis. 27 agosto 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/coaching-dialogo-entrenamiento-aprendizaje/>.
Palomeras, Joan. "Coaching y diálogo para el entrenamiento y aprendizaje". GestioPolis. agosto 27, 2008. Consultado el 20 de Mayo de 2018. https://www.gestiopolis.com/coaching-dialogo-entrenamiento-aprendizaje/.
Palomeras, Joan. Coaching y diálogo para el entrenamiento y aprendizaje [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/coaching-dialogo-entrenamiento-aprendizaje/> [Citado el 20 de Mayo de 2018].
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