Caso de estructura profesional y retribución en la industria

  • Talento
  • 5 minutos de lectura

Se describe el paso de un esquema profesional y retributivo tradicional basado en la descripción de puestos a la implantación de un modelo más flexible y dinámico centrado en la persona y el desarrollo de sus competencias, dentro de una empresa industrial, donde las tareas físicas y repetitivas son las dominantes.

En este artículo quiero rescatar la idea de cómo algunos conceptos utilizados en las empresas de la nueva economía pueden ser aplicados, con sus matices, por empresas tradicionales, en sectores industriales. Sin dejar de agradecer al Doctor Sandalio Gómez López-Egea, por sus contribuciones.

Para situarnos partimos de un grupo industrial, especializado en la manufactura del vidrio plano, dedicada principalmente a la fabricación de ventanas de doble acristalamiento y vidrios de seguridad. Este sector si bien ya maduro había evolucionado de manera favorable gracias a su creciente utilización en la construcción, donde el vidrio tradicional monolítico ha sido suplantado por materiales de mejores prestaciones en materia de seguridad y aislamiento.

La empresa contaba con 8 centros de trabajo, con una plantilla media de 40 trabajadores, ubicados principalmente en Cataluña, España. Cada centro de trabajo abastecía su zona de referencia, teniendo una importante cuota de mercado y liderando en algunas de ellas.

La empresa contaba con maquinaria moderna e infraestructuras acorde a su capacidad productiva. Los procedimientos de trabajo estaban estandarizados y respondía a una estructura jerárquica basada en la especialización del operario en el puesto de trabajo. Los procesos de trabajo estaban contrastados y resultaban eficaces.

El proceso de producción se dividía principalmente es tres fases, que coinciden con las áreas de producción:

Corte de vidrio
Ensamblado y manufactura
Expedición del material acabado.

Las personas que se incorporaban en general lo hacían sin experiencia en el sector y mediante una formación teórico-práctica en el puesto de trabajo, dada por un compañero de mayor experiencia, bajo la supervisión del jefe de sección, lograban adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar su trabajo. La idea que sostenía este esquema es que a mayor especialización en las tareas realizadas, se ganaba en experiencia y asociada a esta la eficiencia y productividad necesarias. Se trata de un trabajo físico, mecánico, que implica movimientos repetitivos, donde hay una interrelación directa entre las secciones, repercutiendo en la siguiente cualquier desperfecto o retraso en el proceso de producción. Si bien cada sección requiere un tipo de habilidades específicas muchas de ellas son compartidas, ya que el material tratado es el mismo. Existía un importante problema de rotación de personal, lo que hacía que el modelo no llegaba a consolidarse de manera definitiva, ya que de manera frecuente existía personal en formación, sin garantías de continuidad prolongada.

El sistema de retribución era el pactado en el convenio del sector, basado en los grupos profesionales previamente definidos, y en las tareas asignadas a cada puesto de trabajo. La movilidad funcional era un tema excepcional, ya que solo se aplicaba en las ocasiones que por absentismo era necesario cubrir un puesto en otra sección o al producirse una vacante se proponía que fuese cubierta por una persona en concreto.

En el año 2005, se presentan unos cambios en la dirección del grupo, separándose una de las empresas de la matriz, para iniciar su andadura en solitario y un proyecto de desarrollo de negocio distinto al vigente, basado en la creación de unidades de negocio más ágiles, con menor estructura, dotadas de la última tecnología para especializarse principalmente en productos modernos, de mayor valor añadido, con una fuerte demanda insatisfecha, en lo que respecta a plazos de entrega y servicio.

En este momento se produce mi incorporación como responsable del área de recursos humanos, teniendo por delante la apertura de un centro de trabajo y con ello la oportunidad de generar desde el inicio un esquema profesional distinto, acorde a la nueva cultura y filosofía.

Además teniendo en cuenta que nos encontramos en un mercado muy competitivo y segmentado, donde las empresas consolidadas defienden su posición e intentan copiar cualquier ventaja competitiva detectada en otro fabricante. Era necesario rápidamente ganar cuota de mercado y alcanzar los niveles de facturación previstos para garantizar el éxito del proyecto.

En primer lugar nos encontramos con maquinaría de última generación para manufacturar el vidrio, mesas de corte, pulidoras, maquinaria de control numérico, etc., lo que de entrada daba la necesidad a un perfil distinto al vigente, ya que se necesitaba personal de mayor cualificación o con potencial de adquirirla, además de la necesidad de fidelizarlos debido al importante coste de selección y formación de los operarios, que se desarrollaba previamente en una de las fábricas del grupo.

Era necesario detectar las principales causas de rotación de personal, basado en la experiencia previa, se llegó a la conclusión que si bien se ofrecía un trabajo estable el mismo se tornaba rutinario y monótono, debido a la especialización de tareas que utilizaba el esquema anterior, además que no se contemplaba ningún tipo de retribución variable que pueda distinguir y premiar las aportaciones individuales, por lo que en un mercado de trabajo en expansión no se disponían de muchas herramientas de retención.

El nuevo esquema de trabajo necesitaba de personal flexible, ya que como valor añadido al producto se decidió salir al mercado con un ofrecimiento de plazos de entrega un 50% inferior a la media actual ofrecida por los competidores, lo que nos situaría como la empresa de más rápido servicio, condición muy valorada en los potenciales compradores. Esto nos situaba en un esquema donde la movilidad funcional era una premisa indispensable si se quería sortear los posibles cuellos de botella que pueden darse en una sección, sin tener que sobredimensionar la plantilla.

Otro tema relevante a solucionar era atraer a profesionales del sector que puedan aportar su experiencia y trayectoria, ya que sin estos referentes, se hace muy difícil el éxito de la empresa, debido a que la curva de aprendizaje si toda la plantilla es nueva se hace muy larga, con la exposición que esto tiene ante el mercado, debido a los posibles fallos en la calidad del producto acabado. Este objetivo debía lograrse sin romper el futuro esquema retributivo, ni crear desigualdades insuperables una vez puesto en marcha.

Este último punto es importante si se quiere fomentar el trabajo en equipo, ya que todos medimos el esfuerzo comparándolo con la retribución que percibimos, si creemos que existen desigualdades importantes, no sentiremos que la idea de sacar adelante la nueva empresa, nos compromete a todos de igual manera, por lo que podrían fomentarse conductas individualistas que en nuestro caso hubiesen desarticulado la estrategia y cultura del nuevo emprendimiento.

En este punto, no podíamos ver más que las ventajas de la nueva estructura, por lo que superadas las posturas más conservadoras y la incertidumbre ante lo desconocido, se decidió apostar por un modelo más flexible, centrado en las personas y el desarrollo de sus competencias y no en el puesto y el perfeccionamiento de una técnica repetida hasta el cansancio.

Se respetaron las áreas de producción, pero dentro de ellas no se aplico el modelo tradicional, donde cada persona tiene asignada una tarea, sino que se agruparon las tareas en un esquema más amplio para que sean desarrolladas por todas las personas de la sección. Logrando mayor polivalencia y flexibilidad, además de un desarrollo de las capacidades individuales y colectivas. Esto produce que el conocimiento del producto final sea mayor, lo que permite realizar aportes para la mejora del proceso y el fomento del trabajo en equipo, por comprender mejor el trabajo del otro, porque ayer fue el mío.

Si bien lograr esto es un proceso gradual que debe realizarse sin poner en riesgo la productividad, ni el desconocimiento de las mayores aportaciones individuales en determinados puestos, permite que el esquema retributivo, premie de manera variable a aquellas personas que van dominando las distintas tareas de su sección y posteriormente las de otras, para generar un esquema de varios escalones, acordes al nivel profesional que reconozca sobre todo a la persona y sus competencias, alineándola con la estrategia empresarial.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Smircic Pablo Martín. (2006, agosto 3). Caso de estructura profesional y retribución en la industria. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/caso-de-estructura-profesional-y-retribucion-en-la-industria/
Smircic, Pablo Martín. "Caso de estructura profesional y retribución en la industria". GestioPolis. 3 agosto 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/caso-de-estructura-profesional-y-retribucion-en-la-industria/>.
Smircic, Pablo Martín. "Caso de estructura profesional y retribución en la industria". GestioPolis. agosto 3, 2006. Consultado el 21 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/caso-de-estructura-profesional-y-retribucion-en-la-industria/.
Smircic, Pablo Martín. Caso de estructura profesional y retribución en la industria [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/caso-de-estructura-profesional-y-retribucion-en-la-industria/> [Citado el 21 de Julio de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de ndecam en Flickr
DACJ