Aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento

La esencia de toda organización depende del pensamiento y la interacción de sus integrantes” Senge

El crecimiento y desarrollo de una economía basada en el conocimiento se ha convertido en objetivo clave de políticas económicas de los países avanzados, y en nuestro país también. El tema de la medición y las comparaciones se impone para evaluar el impacto en la eficiencia y la productividad, antes que en los aspectos metodológicos de las aplicaciones; para no hablar de estrategia y cultura empresariales, y así, es difícil llegar a la esencia del problema.

Esto obliga a una profunda revisión y creación de nuevas concepciones propias, a nivel macro y micro, sin caer en la reafirmación de teorías discutibles o en la negación rotunda de aquellas.

En el mundo, y en nuestra región, tanto en el medio académico como en determinado medio empresarial, en los últimos años, hay una fascinación por los temas y enfoques de moda, como pueden ser la Gestión del Conocimiento (GC), de Organizaciones Inteligentes, de Aprendizaje Organizacional (AO) y Organizaciones en Aprendizaje, así como del Capital Humano, Capital Intelectual, o Gestión de Innovación, conceptos todos a fin de cuentas interrelacionados y con interconexiones cuyas gestaciones se iniciaron muchos antes de los años noventa, como muchas veces se escribe. Habría que decir que es el camino de las ideas y propuestas sobre el mejoramiento de las organizaciones desde décadas atrás (Lewin, Mc Gregor, Trist).

También habría que anotar desde el principio, que el tratamiento a las personas, si se quiere a los recursos humanos, y el lugar que ocupan en la organización, es prácticamente el mismo que antaño; y esto es lo más preocupante.

Pero, este no es el único problema. El problema, o uno de ellos, radica en la gran distancia entre los planteamientos teórico-conceptuales y las prácticas, las buenas y las mejores prácticas, que no profundizan lo suficiente y lo necesario como para hacer de los cambios, cambios profundos y duraderos; en consecuencia, muchas veces tampoco se puede hablar de Organizaciones en Aprendizaje y Gestión del Conocimiento, ya se trate de mejoramientos a nivel primario o elemental de 5 S o mucho más complejo de TQM.

Simplemente se trata de aplicaciones de tal o mas cual técnica o herramienta, sin interesar la gestión global, y mucho menos las relaciones gerente-dirigido o la dirección de los procesos.

Otro problema sería el de la concepción e interpretación, y es que pocas veces se piensa en Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento cuando de actividades tradicionales se trata, o cuando se trata de comprender, interpretar, aprender, transformar al nivel de las complejidades de las actividades, aunque estas tengan un componente o nivel relativamente bajo de conocimientos. Entonces, GC como AO u Organizaciones en Aprendizaje se convierten en conceptos excluyentes.

Desde luego que en actividades de tecnologías de avanzada, de generación de nuevos conocimientos, los enfoques serán cualitativamente superiores, y los impactos, tanto internos como externos, serán mayores.

No es posible que una organización que produce nuevos conocimientos hacia el exterior, no aplique también una gestión innovadora al interior; pero sucede más veces de lo que se puede imaginar.

La mal interpretación de estos conceptos, al considerarlo sólo desde la visión de las nuevas herramientas y técnicas, dejando de lado la gestión y el comportamiento de las organizaciones, lejos de considerarlo como “un marco de trabajo que acompaña todas las actividades (Wigg, 93); es decir, sólo como parte de la dimensión técnica del trabajo, como parte de las nuevas tecnologías, sin considerar que estas implican, la reestructuración productiva, incluso del entorno externo, pero sobre todo del redimensionamiento necesario de la dimensión social de la organización, lleva al fracaso o limitaciones en los impactos.

Por definición, estas organizaciones, empresas incluidas, deben trabajar y desarrollar una nueva gestión innovadora, e incuestionables nuevos métodos de dirección y de gestión empresarial de más amplia base social en nuestra sociedad.

Para tener una visión más amplia y profunda de qué, el cómo y el porqué de las cosas que suceden y que se proponen, es necesario establecer puntos de partida amplios, enfoques integradores, que permiten visualizar los nexos entre las propuestas y teorías administrativas y organizacionales con las macroeconómicas.

La utilización e instrumentación del conocimiento como recurso productivo, al mismo nivel de los factores tradicionales, entiéndase Trabajo-Capital, “tiene profundas implicaciones para los factores de producción, la organización de la producción y sus efectos sobre el empleo y las calificaciones requeridas” (OCDE, 1998).

Aunque nuestro interés es detenernos a nivel organizacional, veremos muy brevemente algunos de los planteamientos fundamentales desde la economía y la administración.

Planteamientos macroeconómicos

Las concepciones sobre todos y cada uno de los conceptos arriba mencionados, tienen su origen y presencia en las teorías macroeconómicas desde las décadas de los 50 y 60, modelos que sentaron las bases metodológicas del crecimiento, modelos neoclásicos y de crecimiento endógeno, que no es posible desconocer, por las implicaciones no sólo técnicas, sino ideológicas, políticas y sociales profundas.

Los neoclásicos de las teorías económicas (Solow, R. Swan, T. 1956), que consideran sólo dos factores, Capital Y Trabajo, plantean la relación acumulación de capital y crecimiento económico.

Basan el crecimiento económico en el ahorro y la acumulación de Capital Físico, teniendo en cuenta los rendimientos decrecientes de este como el componente principal del crecimiento de la producción; la oferta manda, se estimula el ahorro y la inversión, se planifica continuo aumento en la productividad sobre la base de mayores ahorros de tiempo y ahorro de recursos en la relación producción-insumos.

Es evidente que el Capital no incluye el Capital humano, y es fundamental el factor trabajo individual, aunque no es relevante su calidad.

Surge una pregunta al comprobar el propio Solow que la tasa de crecimiento de producción per cápita crecía mucho más que la acumulación del Capital físico por trabajador. Comienzan a considerarse otros factores como el progreso técnico. Surgen modelos de crecimiento endógeno.

La función de producción, sin el suficiente desarrollo del sector de los servicios aún, comienza a considerar la combinación de Capital Físico y Capital Humano. Las capacidades humanas aún se medían desde el punto de vista cuantitativo, en términos físicos, pero no de capacidades; es decir, en términos hoy de nivel calificatorio (Capital Humano= Educación formal) que ya se sabe no significa necesariamente competencias.

La producción se establece entonces en función no sólo de Capital Físico y Capital Humano, sino se agrega Capital Tecnológico y Capital Social o de Cooperación: P= f (Kfis. KHum. KTec. KSoc.). Con ello se va más allá del esquema simplista que explica Capital Humano en función sólo de inversiones y tecnología.

Luego, se empieza a complejizar el problema, tanto desde las concepciones como desde el punto de vista práctico y metodológico, lo que hace desarrollar enfoques y herramientas sistémicas.

Pero entre los dos momentos históricos anteriores median más de tres décadas. Dos son los modelos más representativos del desarrollo endógeno, y citamos las teorías de Romer, P. (1986, 1990) y Lucas, R. (1988).

El primero, aunque no hace alusión de manera explícita al Capital Humano sino al progreso tecnológico como determinante fundamental del crecimiento, sí habla de la acumulación de conocimiento, y que al igual que este puede incrementar el ingreso per cápita sin límites.

Con evidentes consecuencias económicas a nivel individual, aunque no se demuestran siempre en la práctica, y teniendo en cuenta que el Individualismo Económico, sigue siendo uno de los dos pilares fundamentales del Capitalismo actual, conjuntamente con la División Social del Trabajo, autores como Fischer, Schmalensee y Dornbusch señalan a finales de los 90 que el Capital Humano, “es el valor del potencial de obtención de renta que poseen los individuos….que incluye la capacidad y el talento innatos, así como la educación y las calificaciones adquiridas”.

En el 1990, Romer propone un modelo de cuatro variables: Capital, Trabajo, Capital Humano, Capital Tecnológico.

El modelo de Lucas plantea explícitamente el Capital Humano (CH) como el motor de crecimiento, entendiendo CH como “las capacidades que es capaz de adquirir el individuo, que contribuye decisivamente a la productividad de factores”. Esto no significa que la acumulación del Capital Físico no sea importante, y dice: “no se puede adquirir habilidades de programador de computadoras sin una computadora”.

Otros autores como Aghion,P. y Howit,P. (1998) apuntan que tanto el crecimiento del Capital Físico como la Innovación Tecnológica, entiéndase esta como la aplicación de conocimientos, herramientas, sistemas, son factores determinantes.

La parte del crecimiento que no se atribuye a factores tangibles, se atribuye a los intangibles y hace desarrollar la medición de éstos. Y aquí es necesario pasar a teorías y enfoques de mayor pragmatismo a nivel de las empresas, como parte de enfoques organizacionales y de economía empresarial.

A los niveles macro, se han propuesto metodologías e indicadores macroeconómicos. A manera de ejemplos más extendidos, citamos los del Banco Mundial (BM) y la de la OCDE. Esta última ha identificado hasta 160 indicadores, sobre todo aquellos de los que se dispone información completa y comparable.

El BM basa su método en 4 factores relativos a la Adquisición, Creación, Diseminación y Uso del Conocimiento. Los factores son: Régimen de Incentivos Económicos; Instituciones; Personas y sus Habilidades; Infraestructura de Información y Comunicación, que totalizan 76 variables estructurales y cualitativas.

La última versión propone 12 parámetros básicos, a saber:

Incentivos económicos: barreras arancelarias y no arancelarias, calidad del marco regulatorio, marco legal.

Nivel educacional y Preparación de Recursos Humanos: Tasa de escolarización, Educación secundaria y Educación Universitaria.

Sistema de Innovación: Investigadores vinculados a I+D/millón de habitantes, Patentes registradas en EU. Artículos científicos publicados.

Información y Comunicación: Teléfonos/1000 habitantes, Computadoras/10000 habitantes, Usuarios Internet/ 10000 habitantes.

No es despreciable la cantidad de trabajos en los cuales el Capital Humano es tratado como variable flujo (Razin 1976; Hicks 1979; Landau,1980; Blanchet 1988; Romer, 1989,1996; Barro 1991; De Grégorio 1991 ; Barlow 1992; Ghura y HadjiMichael, 1995; Gould y Ruffin 1995 ; o como una variable stock (Kyriacou 1991; Benhabid y Spiegel 1994; Bloom y Mahal 1995; Dessus y Herrera 1996; Easterly y Levine 1997.

Planteamientos a nivel de empresas

El concepto de Activos intangibles se introduce por Sveiby, E. en 1997. Todos los autores reconocen la necesidad de que las personas, o las empresas, inviertan en su talento, o en el desarrollo de sus capacidades y habilidades, y que esto es condición necesaria para llevar a cabo las propuestas de cambio.

Pero también la mayoría entiende esto a nivel individual. Se produce una revalorización de la información, la comunicación, el aprendizaje, el aporte de las personas, y de cómo coordinar estos procesos en los distintos enfoques organizacionales.

Surge y se desarrolla el concepto de Gestión del Conocimiento y los demás términos referidos a una organización con necesidad de mayor participación de los trabajadores, mayor cooperación Capital-Trabajo al decir de algunos autores, en el que la componente conocimientos tiene un alto nivel, y los conceptos en boga de “identificación” , “pertenencia” y de “involucramiento”, saltan al primer plano como una necesidad gerencial.

El propio concepto de empresa, empieza a tratarse con mayor profundidad como “organización”, un concepto olvidado o limitado, poniendo énfasis en las relaciones sociales y sistemas sociales, y esto no cabe dudas, sí es un aspecto positivo, que es necesario asimilar de manera crítica y profundizar mucho más entre nosotros, como veremos más adelante.

Desde luego, estas propuestas vienen con trampas conceptuales y teóricas, a veces muy sutiles, que muchas veces se obvian, a partir del olvido voluntario o involuntario por parte de los que asimilan y transmiten estas ideas, de que estamos hablando de teorías establecidas en y para una sociedad capitalista, en la que, para empezar, priman unas Relaciones Laborales con diferenciación para los trabajadores y para los gerentes y directivos.

De manera que al querer profundizar y modelar los sistemas sociales complejos y la organización relacional no se presentan pocos problemas prácticos, metodológicos, desde los actores laborales, en nuestra región.

La Teoría del Capital Intelectual se desarrolla fundamentalmente a partir de los trabajos de Edvinsson,L. (1991), para medir la creación de activos en la empresa sueca Skandia. Se conoce como Skandia Capital Prototype Report (1998), y es el más difundido.

Este autor divide el Capital Intelectual (CI) en: Capital Humano y Capital Estructural. El Capital Estructural a su vez se subdivide en Capital Cliente y Capital Organizativo. El Capital Organizativo se descompone en Capital de Procesos, Cultura y de Innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, conocimientos, secretos empresariales).

Este último aspecto de Innovación, es muy controvertido y el que más se ha tratado de medir, y muchas veces se habla y calcula como aspecto que resume el CI, lo que no es cierto, visto desde esta teoría. Este es el único modelo que considera Marcas y Patentes juntas como parte de la Innovación.

También se desarrolla el no menos conocido Monitor de Activos Intangibles de la empresa sueca Celemi, por Sveiby (1997) que se muestra a continuación, que lo divide en “Nuestros clientes” (clientes, marcas, contratos), “Nuestra organización” (estructura, patentes, sistemas de información, de apoyo) y “Nuestras gentes” (capacidades del personal), entre otros.

Hall,R. y Andriani,P. (1998) presentan otra clasificación de intangibles que se ilustra a continuación, y que tiene más en cuenta la situación empresarial:

Protección legalPosición de la empresaCapacidad funcionalCultura Organizacional
PatentesReputación de la empresaHabilidades individualesHabilidad para administrar
Derechos de autorReputación de productosConocimientos del personalHabilidad para innovar
SecretosRedes de distribuciónExperienciaHabilidad de trabajar en equipo

Otras propuestas son: Steward (1997) que divide el CI en Capital Humano, Capital Estructural y Capital Cliente; de Euroforum (1998) que considera CI como Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.

En EE.UU. se desarrolla a partir de 1992 por Norton y Kaplan la herramienta conocida como BSC o Cuadro de Mando Integral, bastante difundida en los últimos años, pues controla mediante sistemas sofisticados de software, un grupo de indicadores, referidos a inversiones, clientes y empleados, pero sobre todo se emplea para alinear la estrategia con las acciones y decisiones operativas.

En España, el Modelo de Dirección Estratégica por Competencia (Bueno, 1998) integra Capital Organizativo, Capital Humano, Capital Tecnológico y Capital Relacional, y refleja los tres pilares básicos de las competencias: conocimiento (Co), capacidades (Ca), actitudes y valores (A).

Finalmente, Brooking,A. (1996) desarrolla en el Reino Unido un modelo de activos intangibles conocido como Technology Broker, que comprende cuatro categorías: Activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos, capacidad de colaboración); Activos Humanos (educación, formación profesional, conocimientos, habilidades); Activos de propiedad intelectual (patentes, derechos, secretos); Activos de Infraestructura (cultura organizacional, sistema de información, base de datos existente, filosofía del negocio).

Al igual que el Modelo Skandia y otros autores, que veremos a continuación, consideran que la suma de Activos tangibles mas el CI configura el valor de mercado de la empresa.

Con la filosofía pragmática siempre primando, los norteamericanos se dieron a la tarea desde mediados de los 90 en medir el valor del Capital Humano, y la gestión de RRHH. Se relaciona CH y RRHH en primer lugar porque dicen que la función de Recursos Humanos debería cambiar, y pasar de ser considerada un área de servicio a un área con posibilidad de medición en términos financieros confiables con impacto en la efectividad de la organización, considerando de forma prioritaria el conocimiento-objeto, por lo que la capacitación se convierte en el eje central de las formulas y las mediciones.

Así el Instituto Saratoga con Fitz-ens J. (1995) se consideran pioneros. Este autor propone el Valor Agregado de Capital Humano, en que se divide el Ingreso sustrayendo los gastos menos los referidos gastos directamente relacionados con el personal, entre un concepto de tiempo. Se basa en la idea que el ingreso de los trabajadores refleja bien la productividad, lo cual en la práctica, y las investigaciones realizadas demuestran que no es cierto.

HCVA= Ingreso – (Gastos – Sueldos, Salarios y Beneficios)/ ETC

También propone otro indicador de retorno sobre la inversión en CH:

HCROI = Ingreso – (Gastos – Sueldos, Salarios y Beneficios)/ Sueldos, Salarios y Beneficios

Así se obtiene la utilidad sobre cada peso invertido en CH, siempre y cuando no hay cambios en el gasto total, por cada 1.00 peso gastado en costos directos de personal se obtiene 1. xx.

Los Índices Saratoga es un listado que mide: Efectividad Organizacional, Estructura de RRHH: Eficiencia de Sueldos y Salarios; Eficiencia de la Capacitación, que totaliza más de treinta indicadores.

Por otro lado, en los EEUU. la SHRM (Society for Human Resources Management) utiliza desde 1984 los siguientes indicadores:

Ingreso/TrabajadorGasto/Trabajador
(Compensaciones/Ingreso)*100(Compensaciones/Gasto)*100
Gasto Depto. RRHH/TrabajadorGasto Depto. RRHH/Gasto Total
Costo Plan Prestaciones/IngresoCosto Plan Prestaciones/Gasto
Costo Plan Prestaciones/Costo Compensación TotalCosto de cada área de RRHH/Costo Total
Nómina Personal Directo/Nómina Personal TotalCosto Rotación
Personal Depto. RRHH/Personal TotalCosto Ausentismo
Tiempo para cubrir las vacantes
(Contrataciones de Candidatos/Ofrecimientos a Candidatos)*100
Tiempo en que comienzan a trabajar las personas contratadas

Otros autores reconocidos que han trabajado estos aspectos son: Van Horne,J. (1998), Phillips;J. (1996), Cascio, W. (1991).

Lo cierto es que los esfuerzos prácticos no han llevado a una herramienta ni a instrumentos universales válidos para llegar a una medición confiable, sin considerar las propuestas teórico-conceptuales. Muchos consideran CH como “indicador de la capacitación que un individuo tiene para realizar un trabajo” (Jiménez,G. Y Simón, B. 2002), pero a todas luces esta visión parte de una concepción estrecha de CH, como veremos más adelante.

En este punto, es necesario subrayar que la esencia de todos los planteamientos anteriores, tanto los de nivel macroeconómico, como a nivel de la empresa y organizacional, es que consideran el conocimiento como objeto, como cosa, lo que posibilita hablar de la propiedad de la cosa u objeto, y puede también individualizarse, y puede intercambiarse como mercancía. Como señalara el insigne científico nuestro Lage,A. (2001) es “un paso atrás hacia la propiedad de las personas”.

Teorías cognitivas

Según las teorías y análisis científicos del conocimiento agrupados en lo que se conoce como Ciencias Cognitivas, así como los desarrollos aún escasos de la Complejidad, que empiezan a tener gran influencia en los enfoques organizacionales, sobre todo a la luz de las Organizaciones en Aprendizaje y la Gestión del Conocimiento, la Información junto al Conocimiento y la Comunicación son los aspectos más tratados (Varela,1998), a punto que se proponen nuevas disciplinas como la Inforgética que se centra en la relación Información-Organización (Le Moigne, JL. (1990).

Pero, esto también es una alerta, puesto que el conocimiento tampoco se puede sustituir por información o reducirlo a información. Las implicaciones, desde el punto de vista metodológico y práctico se observan en las presentaciones que se realizan de las experiencias en las empresas.

Tampoco el conocimiento se comporta como un objeto, y aunque ciertamente puede tomar forma tangible de contenido material de una patente, se puede almacenar, se puede socializar, externalizar y se puede gestionar, entendiendo la gestión como coordinación, no es un objeto que se gestiona desconociendo la persona portadora.

Desde este enfoque, la Gestión de Conocimiento incluso se puede considerar como un concepto corto e inexacto, también cuestionado, al igual que cuando se habla de “paquete tecnológico” en lugar de Sistema Tecnológico,puesto que este no es sólo un conjunto de conocimientos científicos, tecnológicos y empíricos, que pueda desconocer explícitamente a la persona, a la organización, al contexto, al lugar y las condiciones concretas donde es o será utilizado.

La Gestión de Conocimiento de hecho tiene implícito a la persona, como portador del conocimiento-objeto, pero esto no basta. Si se habla de Gestión del Conocimiento como de un modelo de gestión, se queda corto la definición de “creación de valor de activos intangibles” (Davenport,98), y debe desarrollarse como “proceso integrador en que convergen la gestión de información, la tecnología y los recursos humanos que implica el perfeccionamiento de los procesos y el uso intensivo de tecnologías (Soto y Barrios,2006).

Por eso, es imprescindible tener en cuenta las relaciones organizacionales o la “configuración relacional de la red”, es decir, la coherencia de la estructura de la organización y el proceso decisional de la misma. Esta configuración relacional facilitará las interrelaciones entre los distintos niveles de comportamiento (individual-grupal-organización).

Ya Senge, P. (1992) un autor que ha marcado pautas, y que ha estudiado profundamente el Pensamiento Sistémico, había anunciado que conocimiento es la “capacidad para saber hacer”, pero esto el individuo no puede llegar a hacerlo por sí sólo; necesita de la organización.

Por ello desarrolla un modelo de cambio basado en las Cinco Disciplinas de Aprendizaje, de la Organización Inteligente: Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo, Pensamiento Sistémico o la Quinta Disciplina que lo integra todo.

Sólo la integración coherente y armónica de los diferentes objetos y procedimientos de gestión de los que existen en la actualidad, más allá de las funciones tradicionales o de cómo se agrupan y organizan en la empresa, sino vistos en sus nuevas dimensiones cualitativas, puede garantizar la implementación y desarrollo con éxito en una organización que posee una cultura de Gestión del Conocimiento y de Aprendizaje Organizacional o de Organización en Aprendizaje.

En este sentido, Senge ha dicho: “El verdadero papel del liderazgo ejecutivo no es impulsar a la gente al cambio sino crear ambientes que inspiren, sostengan y capaciten la imaginación e iniciativa ya existentes en todos los niveles” .

A esto le añadimos: “Un valor sólo es un valor cuando se adopta voluntariamente” (Senge). No entender esto y no trabajar en consecuencia lleva a experiencias efímeras y nunca a cambios profundos.

A la capacidad para “saber hacer”, hay que agregarle con el desarrollo de los últimos años el “saber interactuar” y el “saber producir”. Es lo que permite y exige la dinámica del conocimiento, que se crea a partir de la interacción de los niveles de comportamiento, de la interacción entre los individuos y el colectivo menor o mayor.

Estas concepciones obligan a tratar la capacitación y el desarrollo de las personas como procesos complejos que responden a otros procesos y sistema global. De modo que, para que una organización cambie su paradigma de gestión y se pueda convertir en Organización de Aprendizaje permanente, no basta con buscar el alineamiento entre la estrategia-necesidades personales de capacitación.

El carácter sistémico de la capacitación implica, desde el punto de vista práctico: “cuidar la proporción de las personas participantes; el tratamiento de los temas no tradicionales y su complejidad, que deben combinar los aspectos técnicos especiales y generales con los aspectos sociales; la metodología de aprendizaje-conocimientos-competencias; y los sistemas de evaluación a utilizar” (Novick, 1999).

Las Organizaciones que Aprenden son aquellas en las que “el desarrollo de nuevo conocimiento no es una actividad especial de un grupo particular, sino una forma de comportamiento en la que cualquiera es un trabajador con conocimientos” (Nonaka, 1994).

Desde los planteamientos más generales (Nonaka 1991,2001; Coleman 1999; Bollinger 2001, otros más vinculados a la empresa (Roberts, 1998; Grayson y O’Dell, 1998), o con acento en la innovación (Mc Adam y Reid, 2001; Meso y Smith 2000), el concepto de “forma de comportamiento” es esencial, y es el concepto que ha estado mas descuidado o menos seguido.

Por eso, aunque se lleve a cabo una Gestión del Conocimiento, pocas veces realmente lleva al establecimiento y desarrollo de una Organización en Aprendizaje; pocas veces se convierte en cambios profundos que llevan a la gestión innovadora. Las Organizaciones Inteligentes son organizaciones abiertas al aprendizaje (Senge, 1992).

A partir de estos planteamientos se han venido desarrollando ramas como la conocida como Dinámica de Sistemas (Wolstenholme, 1985, Senge 1992), y la Modelización Sistémica de procesos sociales al interior de las organizaciones, que permiten profundizar las relaciones, (densidad, la cercanía, la centralización y la intermediación), y los análisis de las Redes Sociales (ARS, Hanneman, 2000).

Se pone el acento en el proceso, y se trata el conocimiento como proceso. Aun dentro de la Escuela Cognitiva, están los que consideran la cognición como representaciones, lo reducen a símbolos y a operaciones posibles para su representación, lo que brinda la base teórico-conceptual para formular y calcular Capital Humano en términos de conocimientos-objeto.

Pero otras corrientes, que nos interesa destacar, son las no representacionistas, porque trabajan el conocimiento como proceso, que no es posible separarlo de la red que lo genera; en consecuencia el tipo de gestión cobra un papel fundamental, y de hecho se evalúa.

El conocimiento no es posible representarlo como objeto, sino dar cuenta de su relacionalidad, y es necesario insistir en hacer referencia al valor de la relación como proceso. “Es entonces la actividad de la red y la estructura que lo soporta la que constituye el capital intelectual” (Arenas, T. y Lavanderos, L. 2006).

A manera de ejemplo, el modelo NICKS (Networks of Intellectual Capital Knowledge Systems) de Lavanderos y Malpartida (2001,2005) es un desarrollo nuevo, para evaluar el Capital Intelectual de una organización a partir de la configuración y estructura de red de relaciones de los actores, fundamentalmente en grupos pequeños; en resumen, se trata de profundizar en las relaciones sociales como factor determinante de la eficiencia organizacional, tal y como lo señalara también en los últimos escritos Gary Becker, pionero en los 60 y Premio Nobel por la teoría sobre Capital Humano en 1992.

El conocimiento como acto humano, como acción, como proceso humano dinámico, como proceso colectivo, requiere de la persona conocedora, poseedora de conciencia, de ética, de valores, de motivaciones, y de un medio o disposición organizacional, de una determinada organización relacional y de relaciones sociales que posibilitan su utilización. Son los elementos esenciales a tener en cuenta para la Gestión del Conocimiento, para la Organización en Aprendizaje, y para la valoración y medición del conocimiento.

El hecho de que el rol del individuo dentro del proceso de trabajo debe cambiar radicalmente, y que es el individuo como parte de una organización el que decide cuándo y cómo va a utilizar el conocimiento, y que el conocimiento sea considerado como acción, como proceso, como relación, cambia radicalmente las cosas, para las personas y para las organizaciones.

“La Gestión del Conocimiento (GC) es un enfoque gerencial (no una tarea más), orientado a crear una cultura de la organización en la cual se aprende como modo de ser en la solución de cada oportunidad y de cada problema, abordado en equipos, con comunicación abierta y fluida, en un clima de confianza, optimismo, autoestima, satisfacción, sentido de identidad y de pertenencia, y otras capacidades, valores y principios más específicos…” (Núñez, 2001).

En consecuencia, procede buscar nuevos caminos y herramientas de valoración, que tengan en cuenta a nivel de objeto “soporte de decisiones, sistemas de información organizacional, teoría de la organización, programas computacionales, logística, sistemas de soporte a decisiones de grupo, gestión estratégica, modelación organizacional y de negocios” (LMS de Le Moigne, 1990).

Implicaciones para la empresa

Para la mejor comprensión, sobre todo de los empresarios, diríamos que ante todo, y sin entrar en profundidades conceptuales, para apoyar la configuración de la organización que gestiona el conocimiento y se constituye en organización en aprendizaje es necesario:

Un nuevo contexto que posibilite cambio de gestión gestión de los sistemas sociales en la organización una nueva dinámica organizacional

Una Organización en Aprendizaje, que gestiona el conocimiento, requiere de un contexto de innovación. Por tanto, es necesario transitar de una gestión de continuidad, caracterizada por la estructura jerárquica, de procedimientos preestablecidos sin flexibilidad para iniciativas, y división del trabajo tradicional, a una gestión de innovación, con enfoque sistémico, con ambiente propicio para la iniciativa y creatividad, con consolidación y cohesión de valores del ser y el tener, con integración de funciones y formas organizativas autónomas con responsabilidad colectiva y social.

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El conocimiento, y conocimiento que genera valor, requiere la comprensión, interpretación y transformación del sistema social que es la organización, los procesos sociales al interior de las organizaciones; porque se construye, se gesta socialmente. Esto se lleva a cabo mediante el Diálogo y la participación activa sistemática y sistémica de todos los trabajadores.

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Ni el flujo de problemas ni el flujo de soluciones es privativo de nadie, tampoco la comunicación-información puede “gestionarse” de “arriba hacia abajo” o viceversa.

Para que sea verdaderamente un modelo de gestión, el conocimiento que es dinámico, también requiere de una organización dinámica.

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En conclusión, para apoyar la configuración o la arquitectura de un nuevo contexto para un cambio profundo de gestión, es necesario materializar las potencialidades de las relaciones de los sistemas sociales que constituyen las organizaciones, y utilizar la propia dinámica del conocimiento en la dinámica de los cambios.

A estos planteamientos, se agregan dos problemas y propuestas más.

En el proceso social que constituye el conocimiento, es imprescindible atender las tres fases constitutivas que contribuyen con la retroalimentación en el aprendizaje organizacional (Mertens, 2002). La primera fase establece el nexo con la formación, y conduce o no, a nuevos conocimientos. La segunda fase es la comprensión e interpretación de los fenómenos; y la tercera fase son las competencias o los conocimientos puestos en práctica a través de un proceso efectivo de aprendizaje.

Formación-aprendizaje-nuevos conocimientos (comprensión-interpretación-transformación)-competencias

Los problemas mayores que se confrontan es que en la actualidad se trabajan muy poco las competencias en formación, y luego en la empresa, no se sigue ni complementa con un proceso de aprendizaje.

Es aquí donde cobran especial importancia tanto el método de Senge como los hábitos de Covey. La incorporación de la subjetividad de los actores colectivos es una necesidad, no es una fascinación coyuntural. De otra manera las fases de aprendizaje no tienen sustento ni cohesión. (1)

La Visión Compartida no es sólo una idea común, ni una idea de una persona, es una fuerza inspiradora e impulsora, porque es una idea que se traduce en acciones colectivas. En consecuencia, se empieza a ver por todos como si existiera. Pocas fuerzas son tan poderosas como una Visión Compartida (Senge, P 1994), y pocas cosas se hacen tan poco en una empresa como el desarrollo de visiones compartidas.

Difícilmente se alcance la “Visión Compartida”, dirección común, la sinergia, si no se trabaja el “Dominio Personal”, si no se conocen las metas individuales, ni por los propios individuos ni por la organización que pasan por el reconocimiento conciente en la satisfacción de las necesidades, si no se tienen “hábitos de liderazgo personal”, que le da sentido a la vida; si no se trabajan los “Modelos Mentales” que determinan el modo de percibir el mundo, la empresa, el modo de actuar y de sentir. No se alcanzan los hábitos efectivos, la comunicación efectiva, la interdependencia; la interconexión de los procesos.

Es necesario insistir una y otra vez en la Visión compartida y efectiva, que responda a valores éticos humanistas, a las necesidades del ser sobre las necesidades del tener, sin desconocer estas, y que se satisfagan, las necesidades del individuo y de la organización, porque es la vía para alcanzar la Misión efectiva y esta a su vez se convierte en el terreno donde se hace efectiva la Visión.

En la práctica cotidiana, son eslabones perdidos para la mayoría de las organizaciones. Quizás por una simple razón: los cambios hay que producirlos lo más rápido posible, como para que no se “enfríe” el ambiente, y porque los plazos de solución, documentados y auditables, son de corto plazo como para trabajar los comportamientos individuales, grupales y organizacionales.

De esta forma, lejos de “enfriar”, lo que se enciende el fuego, que dura lo que duran los materiales de combustión, y más temprano que tarde se apaga.

Para establecer las interconexiones duraderas entre los procesos, y la mejora continua, hay que trabajar las interconexiones entre las personas, los hábitos de responsabilidad, autoconciencia, interdependencia, liderazgo personal, conciencia social, entre otros.

¿Es posible que un personal sin hábitos de interdependencia y cooperación que conduce a la Innovación, de Comunicación efectiva que conduce a la convivencia, de beneficio mutuo que conduce al bienestar común, al trabajo en equipo, de liderazgo personal que conduce a dar sentido a la vida, sea consciente de la importancia de las actividades y de sus contribuciones a los objetivos de la organización?

Definitivamente, no.

Una organización puede proponerse el cambio cuando la guía una visión, cuando tiene apoyo y comprensión del entorno externo que sustenta la responsabilidad social, cuando tiene un líder no sólo técnico, que alienta el aprendizaje y el crecimiento profesional, y cuando todos los integrantes de la misma tienen conciencia del papel que deben realizar; pero no puede cambiar si los integrantes de la organización carecen de las cualidades anteriores.

Y el conjunto de las cualidades o hábitos anteriores, forman parte del Clima Organizacional para conducir a la organización hacia una gestión de innovación y aprendizaje.

Por último, tomando en consideración que los determinantes de la competitividad sistémica (Esser,1996) a nivel micro, ampliamente aceptados, son: “capacidad de gestión, estrategia empresarial, innovación, redes de cooperación, logística empresarial, integración interna-externa”, además de otros a nivel meta, macro y meso, las evaluaciones y los indicadores pueden referirse a estos mismos factores, que son los que mejor reflejan los resultados cuantitativos y cualitativos superiores a nivel global de la entidad.

Conclusiones

Una Organización que Aprende, por definición, sería aquella donde prima el enfoque de aprendizaje con una gestión tal que lleva al conocimiento y estos se traducen a competencias, a mayor productividad, eficiencia y eficacia, y todo ello como parte de las políticas y estrategias de la organización.

Su mayor potencialidad radica en la capacidad de aprendizaje que se traduce en desempeños superiores a nivel individual, colectivo y de la organización, y la masa crítica de ideas se traduce en mayor Innovación, mayor iniciativa y creatividad, sobre la base de mayor autonomía y responsabilidad.

El Conocimiento no es objeto; es actividad humana, es proceso, son relaciones, son acciones individuales y colectivas. Por lo tanto, las consecuencias y los indicadores, cuantitativos y cualitativos, deben evaluarse a nivel de toda la organización. Los indicadores que mejor lo reflejan es el nivel de Innovación, de cambios y transformaciones que se requieren y se llevan a cabo, las mejoras continuas que llevan a resultados cuantitativos y cualitativos superiores, las adaptaciones rápidas a circunstancias cambiantes.

El Conocimiento se construye socialmente, necesita de una determinada gestión y entorno empresarial, y es dinámico, lo que obliga a atender y trabajar cada uno de estos aspectos de conjunto a nivel individual y colectivo.

El Conocimiento no debe ser reducido a la valoración ni medido en términos financieros individuales; debe evaluarse cualitativamente a nivel global y en términos de organización relacional.

La Gestión del Conocimiento no es coordinación de conocimientos-objeto ni conocimiento solamente; es parte integrante de la gestión organizacional y del comportamiento organizacional.

El Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento no es la cantidad de capacitación ni plan mejorado u óptimo de capacitación; es la capacidad colectiva para aplicar los conocimientos a la gestión, es la capacidad de mejora continua, la capacidad de innovación, que necesita de determinadas relaciones sociales para su aplicación.

(1) En “La Quinta disciplina en la práctica” Senge señala las nuevas aptitudes de la organización que aprende:

“Aspiración: la capacidad de los individuos, equipos y organizaciones de mayor envergadura para orientarse hacia sus auténticos intereses, y de cambiar porque lo desean, no sólo porque lo necesitan. (Todas las disciplinas de aprendizaje, pero sobre todo la práctica del dominio personal y el desarrollo de una visión compartida alientan estas aptitudes.

Reflexión y conversación: la capacidad para reflexionar sobre premisas profundas y pautas de conducta, tanto individual como colectivamente. El desarrollo de aptitudes para el diálogo no es fácil. En la sociedad contemporánea el diálogo se suele confundir con un juego de ping-pong donde no hay conversación ni pensamiento conjunto.

Cada individuo expone su perspectiva, los demás responden. A menudo preparamos nuestra respuesta aun antes de haber oído lo que dice la otra persona. En cierto modo, lanzamos el balón antes de haberlo atajado. Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos. (Estas aptitudes cobran especial fuerza en las disciplinas de los modelos mentales y el aprendizaje en equipo).”

Bibliografía

  • Alhama, B.R.; Alonso, A.F. y Martínez,N.T (2005): Dimensión social de la empresa.
  • Esencia de las Nuevas Formas Organizativas. Covey,S. (1998): Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.
  • Lavanderos,L. y Arenas,T. (2006): A New Approach for Knowledge management Networks of Intellectual Capital Knowledge Systems, Síntesis, Chile.
  • Gerald,A.D. (2003): El Capital Humano en las teorías del crecimiento económico, Eumed, net, Málaga.
  • Gutierrez,G. (2002): Modelización de la Complejidad, Tunquelén, México.
  • Núñez, I. (2001): Bases para la introducción de la gestión del conocimiento en Cuba. Ciudad de La Habana.
  • Senge,P. (1995): La quinta disciplina en la práctica, Granica, Barcelona.
  • Senge, P. (2000): La danza del cambio. El reto de avanzar en las organizaciones que aprenden. Gestión.

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Alhama Belamaric Rafael. (2006, noviembre 9). Aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/aprendizaje-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/
Alhama Belamaric, Rafael. "Aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento". GestioPolis. 9 noviembre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/aprendizaje-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/>.
Alhama Belamaric, Rafael. "Aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento". GestioPolis. noviembre 9, 2006. Consultado el 18 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/aprendizaje-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/.
Alhama Belamaric, Rafael. Aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/aprendizaje-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/> [Citado el 18 de Diciembre de 2018].
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