Aportes teóricos al análisis y la gestión por procesos

Resumen

La gestión por proceso, es por excelencia una herramienta reguladora de la actividad empresarial, es un conjunto de disposiciones que planifican y controlan las transformaciones de la organización y la confección de un plan de acción para la mejora en función de la eficacia de los procesos que la integran, su esencia reside, en su papel coordinador de las actividades de los procesos, tanto fuera como dentro de la organización, supone un enfoque proactivo, integrador y de reflexión global ; el mismo no solo compatibiliza  los aspectos de la entidad sino que va orientando a la coordinación de los diversos niveles de decisión que actúan sobre los procesos de organización.

Al hacerse más complejos el trabajo y el manejo de las empresas y sobre todo el proceso de toma de decisiones, se hace evidente la necesidad de buscar la forma en que el saber pueda producir resultados superiores con más economía de tiempo, más precisos, adaptables e integrales. Para lograr tales resultados el Control de Gestión, toma cada vez mayor vitalidad al aportar un conjunto de métodos y procedimientos que viabilicen la consecución de los objetivos estratégicos de las organizaciones de hoy.

Introducción

La Gestión por Procesos es la llave para entender la organización como un sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural (Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; González Méndez, 2002; Hernández Lugo, 2002; Nogueira Rivera, 2002), lo cual la convierte en una herramienta poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos al pensar en sus clientes, como apuntan Zaratiegui (1999) y Nogueira Rivera (2002).

Estos planes se reflejan considerablemente en la idea de que “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” (Amozarrain, 1999), pues este enfoque reconoce que todo trabajo dentro de la organización se realiza con el propósito de conseguir algún objetivo, y que el objetivo se logra más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

Para mejorar el rendimiento de cada uno de los procesos es necesario estudiar cada uno de ellos, se debe aplicar las diferentes herramientas que existen para el estudio y mejora de los procesos.

Una de las principales formas de diferenciar los servicios de una empresa es proporcionar, de forma consistente, una calidad de servicios superior a la de la competencia.

Hoy día el cliente está más informado y es más exigente con los productos y servicios antes de adquirirlos. Los clientes exigen productos con mayor valor, en correspondencia con sus crecientes necesidades, el valor percibido está en función del balance de la percepción entre lo recibido y lo entregado, esta relación será determinante en su satisfacción.

Desarrollo

Gestión y Mejoras de Procesos

A continuación se analizaran los diferentes conceptos de procesos, las características del proceso, tipos de procesos, gestión de procesos, mejoras de procesos y tipos de mejoras de procesos.

Conceptos de procesos

En el cuadro 1.1 se puede observar los diferentes conceptos de procesos en aproximación a Medina León et al. (2010).

Cuadro 1.1. Conceptos de Procesos

Autor (Año)Definición
(Pall 1987)Organización racional de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final específico.
(Davenport 1990)Conjunto de tareas relacionadas en forma lógica, que se desarrollan para obtener un resultado definido.
(Lorino 1993)Conjunto de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial.
(Bendell 1993)Mecanismos mediante los cuales los inputs se transforman en outputs. Los outputs bien pueden ser servicios, productos, papeleo o materiales que sean diferentes a los inputs originales.
(Bendell 1994)La mayoría de los procesos fluyen a través de la empresa, pasan de departamento a departamento o de persona a persona, por tanto, no es extraño que, frecuentemente, los clientes externos no reciban lo que han pedido. Esta situación es comparable con una carrera de relevos, donde el testigo pasa de persona a persona dentro de la empresa. Al igual que ocurre en la carrera, en la vida empresarial los problemas ocurren en el momento del cambio, cuando el testigo se cae al suelo.
(Davenport 1993)Conjunto de actividades estructuradas y medidas, diseñadas para producir una salida específica para un consumidor o mercado específico.
(Juran 1993)Cualquier combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y/o personal empleado para lograr determinadas cualidades en un producto o servicio. Un cambio en cualquiera de esos componentes produce un nuevo proceso.
(Zaratiegui 1999)Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio —pedidos, datos, especificaciones—, más medios materiales —máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso.
(Amozarrain 1999)Unas secuencias de actividades a generar un valor añadido con una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga las necesidades del cliente.
(Rotondaro 1997)Mecanismos mediante los cuales los inputs se transforman en outputs. Los outputs bien pueden ser servicios, productos, papeleo o materiales que sean diferentes a los inputs originales.Una secuencia ordenada de actividades, que transforman entradas de los suministradores en salidas para los clientes con un valor agregado; conjunto de causas que generan uno o más efectos. Destaca la visión de cliente.
(Ponjuán 2005)Símbolo de actividad, todo proceso implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio.
Continuación. Cuadro 1.1. Conceptos de Proceso
Autor (Año)Definición
(Oficina Nacional de Normalización 2001)Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.
(Raso 2002)Es una secuencia de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario a partir de unos recursos.
(Sescam 2002)Conjunto de actividades interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.
(Nogueira Rivera, Medina León et al. 2004)Secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente la barreras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios)
(Ponjuán 2005)Símbolo de actividad, todo proceso implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio.
(Ponjuán 2005)Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en los elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, instalaciones, equipos, técnicas, métodos, información y otros.
(Brut 2007)Secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir una salida (resultado) que satisfaga los requerimientos del cliente.
(Modelo de excelencia)Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.
(Agudelo Tobón and Escobar 2007)Es un conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor a éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno

Fuente: en aproximación a Medina León (2010).

Una vez analizados los diferentes conceptos dados por los autores se concluye que el proceso es un conjunto de actividades y recursos conectados que convierten los elementos de entrada en elementos de salida o resultados que solucionan conflictos y facilitan el logro de objetivos y metas.

Los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos. En una organización, cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso. Negrín Sosa (2003), Nogueira Rivera (2003), Hernández Nariño (2010).

Según la revisión de los criterios desarrollados por Lorino (1993), Harrington (1997), Trischler (1998), Zaratiegui (1999),  Amozarrain (1999), Ortega Rodríguez (2002), Nogueira Rivera (2003); plantea Herrera Muñoz (2011), que es posible resumir que el enfoque en procesos se fundamenta en:

  • la estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes;
  • el cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana;
  • los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios que trabajan sobre el proceso;
  • los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe;
  • utilización de tecnologías para eliminar actividades que no añadan valor.

Algunas de las ventajas de su aplicación son las siguientes:

  • alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes;
  • muestra como se crea valor en la organización;
  • señala como están estructurados los flujos de información y materiales;
  • indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor- cliente entre funciones;
  • permite realizar las mejoras de los procesos con un carácter sistémico y holístico.

En resumen, proceso no es más, que una serie de acciones que se llevan a cabo para realizar un trabajo con calidad,  de una forma constante o sin interrupción de una manera eficiente y efectiva, eliminando todas las barreras con el objetivo de alcanzar un propósito de satisfacer a una persona o empresa, lo cual evita así, las pérdidas, despilfarros de recursos  y el cumplimientos de las acciones en el tiempo adecuado.

Características del Proceso

Nogueira Rivera, Medina León et al. (2004), plantean que entre  las características más relevantes de los procesos se encuentra su variabilidad y repetitividad, es esta última la que justifica que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica, prácticamente, por la cantidad de veces que se repita el proceso.

  • Variabilidad del proceso

Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a través de mediciones concretas. La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con lo que recibe del proceso.

  • Repetitividad del proceso

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo: a más repeticiones más experiencia y merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a multiplicar por el número de veces que se repite el proceso.

En cambio Alfonso Vila (2011), plantea otras características de proceso tales como:

Se pueden describir las entradas y las salidas.

  • Realizado por personas, grupos o departamentos de la organización.
  • Constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario.
  • Los destinatarios del proceso, internos o externos, son los que en función de sus expectativas juzgarán la validez de lo que el proceso les hace llegar.
  • Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas, información, tecnología, recursos financieros.
  • Cruzan uno o varios límites organizativos funcionales.
  • Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta ¿Qué?, no al ¿Cómo?.
  • Debe poseer un responsable y ser administrado según el ciclo de Deming.
  • Ser fácilmente comprendido por cualquiera.
  • Poseer indicadores que visualicen de forma gráfica la evolución del mismo.
  • Variables y repetitivos.
  • Dinámicos; dependen de los recursos, la habilidad y la motivación del personal involucrado para generar el resultado deseado.

Por otra parte Agudelo T, Escobar, J (2007), manifiesta que un buen proceso se reconoce si tiene claramente definidas y establecidas las características en el cuadro 1.2.

Cuadro 1.2 Características de los Procesos.

CaracterísticasSignificado
ObjetivoPropósito del proceso, que se pretende lograr con él; tiene relación con el producto.
ResponsablePersona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo control y asigna los recursos necesarios para lograr el objetivo.
AlcanceDeterminación de la responsabilidad del proceso, de tal manera que facilite la labor; determine el inicio y fin del proceso como referencia.
InsumosTodo lo que requiere como materia prima para ser transformada en producto final. Es el proceso el que convierte las entradas en salidas mediante las actividades de transformación y utilización de los recursos.
Continuación cuadro 1.2 Características de los Procesos.
CaracterísticasSignificado
ProductosTodo lo que entrega el proceso para un cliente, bien sea interno o externo y que debe responder a las necesidades identificadas para éste, puede ser tangible cuando es un bien material o intangible cuando se trata de un servicio.
RecursosTodo aquello que permite transformar los insumos en productos, clasificados como mano de obra, máquinas, medios logísticos o tecnología dura y blanda (hardware y software).
DuraciónPara el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el tiempo que se demora en entregar el producto, es el tiempo transcurrido desde la actividad identificada como inicio, entrada del insumo, hasta la actividad de identificada como fin, entrega de producto.
CapacidadLo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por la duración, y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en relación con el producto ofrecido.

Fuente: Agudelo T, Escobar, J (2007).

Tipos de Procesos

Trischler (1998) manifiesta que el tipo de proceso es un sistema de clasificación que ayuda al equipo de gestión del proceso a captar y entender el alcance y el contexto del proceso objeto de estudio.

Son cuatro (4) los tipos de procesos que se analizan según: el tipo de flujo del producto, el tipo de servicio del cliente, su alcance y otros.

La selección de cada una de estas clasificaciones es estratégica para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran la rapidez del servicio y otras permiten atender cambios rápidos de productos.

Según el tipo de flujo del producto

Karger and Bayha (2000), manifiesta que los procesos se pueden clasificar en línea, intermitente y por proyecto.

  • Proceso en línea

Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto definido. Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y aditamentos son los más adecuados, cada operación del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo.

Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para la cual fue asignado (Karger and Bayha 2000.).

  • Proceso Intermitente

Tiene la ventaja que se puede trabajar grandes variedades de productos y siempre se utiliza. Posee un bajo nivel de eficiencia y un gran trabajo de planificación y control.

  • Proceso por proyecto

Se utiliza para producir productos únicos, tales como: una casa, un puente, por lo tanto se habla de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.

Se enfoca en la planeación, secuencia y control de las tareas individuales para que se realicen con la mayor eficiencia.

Según el tipo de servicio al cliente

Los procesos de servicio al cliente se pueden clasificar en fabricación para inventarios y fabricación para surtir pedidos, según (Karger and Bayha 2000).

Según su alcance

Existen tres (3) tipos de procesos según su alcance entre ellos están los fundamentales, los específicos y los unitarios.

  • Procesos fundamentales

Son aquellos que abarcan todas las áreas y subprocesos de la organización, se desarrolla horizontalmente teniendo como entrada las necesidades del cliente y como salida la satisfacción del mismo.

  • Procesos específicos

Se desarrollan en dos o más áreas o talleres específicos y constituyen subprocesos de los procesos generales.

  • Procesos unitarios

Se desarrollan en un área específica, las actividades y tareas propias del mismo se circunscriben solamente a esta área específica.

Otros tipos de procesos

Existen otras clasificaciones de los procesos en función de varios criterios. Pero quizá la clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: claves, estratégicos, de apoyo. (Badia 1999).

Cuadro 1.3 Otros tipos de procesos

Nombre del ProcesoDefinición
 

 

 

Procesos claves

 

Son los que añaden valor para el cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización. También, denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc.
 

 

Procesos estratégicos

 

Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia y objetivos de la organización, la estructura de la Gestión de la organización, haciendo converger sus procesos hacia la satisfacción de los clientes, trasladándole a toda la organización los valores, estilos de operaciones y forma de actuación interna. Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio.
 

 

 

Procesos de soporte

 

Son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados clave por la misma, es decir, son aquellos centrados en dar soporte a los clientes internos, apoyando a los otros procesos y dirigidos por directivos internos, siendo imprescindible para la operación. O sea proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de logística.

Fuente: (Badia 1999)

Gestión por proceso

En el cuadro 1.4 se observa los diferentes conceptos de gestión por proceso en Medina León et al. (2010).

Cuadro 1.4  Conceptos de Gestión por Procesos.

Autor (Año)Definición
 

(Davenport 1993)

 

 

Conjunto de actividades estructuradas y organizadas para obtener un producto específico para un determinado cliente o mercado. Ordenamiento específico de las actividades de trabajo en tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas claramente identificadas en una estructura para la acción.
(Grieco 1997)Generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización en su conjunto.
(Amozarrain 1999)Gestión de la organización basándose en los procesos. Entiende estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
(Zaratiegui 1999)El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en interés de sus clientes.
Junginger (2000)Es la forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones económicas.
(Ponjuán 2005)Gestión integral de cada una de las transacciones o procesos que la organización realiza, no sólo pensar en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), si no ¿Por qué? y ¿Para quién lo hace?; puesto que la satisfacción del usuario, cliente interno o externo viene determinado más por el coherente desarrollo. del proceso en su conjunto que el de cada función individual o actividad.
Continuación  Cuadro 1.4 Conceptos de Gestión por Procesos
Autor (Año)Definición
(Sescam 2002)Forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Sobre su mejora se basa la de la propia organización.

Fuente: Medina León et al. (2010)

Medina León et al. (2010), revisa las opiniones de diferentes autores sobre Gestión por Procesos (cuadro 1.4) llega a la siguiente definición: la gestión por Procesos es el modo de gestionar toda la organización basándose en los procesos y percibe la organización como un sistema interrelacionado.

Su aplicación en una organización permite comprender la configuración de los procesos del negocio, sus fortalezas y debilidades, determinar los procesos que necesitan ser mejorados o rediseñados; establecer prioridades, iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos; reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, entre otras (Medina León et al., 2010).

Esta forma de gestión necesita un compromiso firme por parte de la alta dirección de la empresa, buena coordinación y conocimiento entre los miembros de la organización, dado que produce en ésta un cambio en cuanto al modo de llevar a cabo las actividades. Su efectividad radica en identificar los procesos, reconocerlos como un sistema y establecer sus interacciones orientadas a generar un resultado que responda a los requisitos del cliente (Medina León et al., 2010).

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo adecuadamente.

Cuadro 1.5  Elementos que describen un Proceso

ElementosConcepto
 

Salida y flujo de salida del proceso

Salida concreta” es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que “genera” el proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se pueden visualizar como un “flujo” constante (similar al agua que sale de un grifo).
Destinatarios del flujo de salidaEs la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega proceso en forma de flujo de salida.
Los intervinientesSon las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso.
Secuencia de actividades del procesoEs la descripción de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se  pretende que llegue.
Recursos utilizados en el procesoSon todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida.
Indicadores.

 

Son mediciones del funcionamiento de un proceso, indican cómo marcha la empresa y cuán competitiva es.

Fuente: (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2004)

 En el cuadro 1.6 se observa un grupo de términos relacionados con la gestión por procesos que son necesarios para facilitar su identificación, selección y estudio de acuerdo a Amozarrain (1999).

Cuadro 1.6  Términos relacionados con la gestión de procesos

TérminosDefinición
Procesos relevantesEs una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para asegurar un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Resulta una clasificación en la cual se seleccionarán los procesos más importantes para ser abordados en el plan de mejora.
Proceso DianaEs aquel que ha sido extraído de los procesos relevantes, el cual incide de manera significativa en los objetivos estratégicos y resulta crítico para el éxito del negocio.
SubprocesosSon partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
SistemaEstructura organizativa, procedimiento, proceso y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo: Gestión de la Calidad, Gestión del Medio Ambiente o la Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales. Normalmente se basa en una norma de reconocimiento internacional, que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
ProcedimientoForma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos el procedimiento se expresa en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
ActividadEs la suma de las tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultados un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
ProyectoSuele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo con un principio y un final claramente definidos. La diferencia fundamental entre los proyectos con los procesos y procedimientos estriba en su no repetitividad.
Mapa de procesoDefine la organización como un sistema de procesos interrelacionados, impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, muestra cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales “mapas” dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización.
Diagrama de flujosEs una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres.
IndicadorEs un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Fuente: Amozarrain (1999).

Mejoras de Procesos

James Harrington (1998) define mejoras de procesos como  la metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Sistema que ayuda a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo, asegurarse que sus clientes internos reciban productos sorprendentemente buenos.

Las mejoras de procesos se hace en varias fases partiendo de la sensibilización de la organización, para hacerla consciente de la importancia de los cambios; conformando equipos de trabajo para mejorar y controlar los procesos, entrenando a las personas que conforman los equipos en herramientas estadísticas o aplicativos con los cuales pueden mejorar los procesos y seleccionando los procesos críticos que se deben mejorar. Las mejoras continuas parte de conocer a fondo la situación actual de los procesos críticos, tal y como se están ejecutando en el momento, para que a partir de ese conocimiento se determine qué tipo de mejora le es aplicable (Agudelo Tobón and Escobar 2007).

Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue los problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de restaurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora (Medina León 2009).

La existencia de indicadores que puedan medir y controlar la efectividad de los procesos, es necesario, porque permiten poder interpretar lo que está ocurriendo, tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos, planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades, definir la necesidad de introducir un cambio y evaluar sus consecuencias.

Indicador de gestión, es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas; además menciona que pueden ser valores, unidades, índices y series estadísticas; además agregan valor cuando se presentan agrupados (Beltran 2000).

Rincón (1998), plantea que características de los indicadores son: simplicidad, adecuación, validez en el tiempo, conocimiento por parte de los usuarios, auditabilidad y su utilización. Al mismo tiempo, refiere otras características relacionadas con su composición, es decir debe tener un nombre que le permita la identificación y diferenciación de otro indicador; una forma de cálculo en el caso de indicadores cuantitativos, unidades asignadas, un glosario para identificar el documento donde se fundamenta el indicador y que exprese su naturaleza, vigencia, nivel degeneración y utilización; así como el valor agregado.

Hay indicadores básicos o primarios que identifican hechos (nivel uno del sistema de soporte a las decisiones) e indicadores compuestos e inteligentes que señalan en si interpretación sobre el desarrollo de un proceso. El seguimiento, evaluación y control de gestión del plan por proyecto/operación exigirá diversos tipos de indicadores (Zambrano 2008).

Existen tres (3) clases de indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, relacionados con la calidad y la productividad: eficacia, eficiencia y efectividad.

  • Eficacia

La eficacia es la capacidad de lograr el resultado que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados. En el anexo 1.1 aparecen otras definiciones.

  • Eficiencia

La eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado y eficiente es el “competente, que rinde en su actividad. Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos alcances: el primero, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar y el segundo, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. Otros conceptos se presentan en el anexo 1.2.

  • Efectividad

La efectividad es el logro de la mayor satisfacción del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y más económicos. Es decir, la efectividad es el logro simultáneo de la eficacia y la eficiencia. La capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera” y también como “realidad, validez. En el anexo 1.3 aparecen otros criterios.

Tipos de mejora del proceso

Existen dos (2) tipos de mejoras de procesos: las mejoras estructurales y las mejoras funcionales.

1.1.6.1. Mejoras estructurales

Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Las herramientas y técnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual.

1.1.6.2.  Mejoras funcionales

Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso, quizás sea más eficaz. Para este tipo de mejoras son útiles las herramientas clásicas de resolución de problemas, los sistemas de sugerencias, el diseño de experimentos y otras basadas en datos.

Servicios

En este acápite se definirán los conceptos  de servicios, características de los servicios y el ciclo y de servicios.

Conceptos de Servicios

En los últimos años se han desarrollado conceptos de servicios por distintos autores como se muestra en la cuadro 1.7.

Cuadro 1.7 Definición de Servicios

Autor – AñoConceptos
(Funch 1968)

 

 

Es el acto por el cual se añade valor al producto, y que puede ser caracterizado del siguiente modo. El servicio es algo intangible, que tiene una aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor.
 

(Kotler 1992)

Toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto físico.
(Lehtinen 1983)Son actividades de naturaleza intangible en los que participa un proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último.
Norman (1984)Está formado por actos e interacciones, que son contactos sociales. El servicio es mucho más que algo intangible, es una interacción social entre el productor y el cliente.
Richard L. Sandhusen (2002)Actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo.
Stanton, Etzel y Walter (2004)Actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades.
Lamb, Hair y McDaniel (2002)Es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas u objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un desempeño o un esfuerzo que no es posible poseer físicamente.
 

(Kotler 1992)

Para producir un servicio, puede requerirse o no de un producto tangible, sin embargo, cuando se requieren no hay transferencia de derechos de esos bienes tangibles durante la actividad o beneficio que una parte ofrece a otra.
(Schroeder 2006)El servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Un  servicio,  por lo tanto, nunca existe, solamente se puede observar el resultado después del hecho.
(Juran, Gryna et al. 1987)Un servicio puede proporcionarse a un consumidor, una instalación o  a ambos. Servicio es un trabajo realizado para otros (…) existen porque en ellos se pueden satisfacer, determinadas necesidades de los clientes.

Fuente: en aproximación a  Parra Ferié (2005).

En consecuencia servicios son actividades que pueden ser ofrecidas  en forma de alquiler o venta, donde se necesita del esfuerzo humano o mecánico a personas u objetos y tienen como objetivo principal brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades.

Características de los Servicios

Cuatro (4) son las características fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes se expresan en el cuadro 1.8.

Estas características,  han sido analizadas por varios autores, por lo cual pueden considerarse esenciales a la hora de definir una organización de servicio.

Cuadro 1.8  Características fundamentales de los servicios.

CaracterísticasDescripción
 

 

Intangibilidad

Los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden almacenarse, ni colocarse en el anaquel de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Esta característica de los servicios es la que genera mayor indecisión en los compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio.
 

 

Inseparabilidad

Los servicios con frecuencia se producen, se venden y posteriormente se consume; en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables. Dado que el cliente está presente en la prestación del servicio, la interacción suministrador-cliente es una característica importante y, tanto el suministrador como el cliente, afectan el resultado final del servicio.
Heterogeneidad   o        VariabilidadLos servicios son altamente variables, ya que dependen de quién los suministre, cuándo y dónde, debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega.
 

 

Carácter perecedero o imperdurabilidad

 

Los servicios no se pueden almacenar o guardar en un inventario para su venta o su utilización posterior. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carácter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los ejecutivos de servicios.

Fuente: Parra Ferié, Negrin Sosa et al. (2009).

Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de los productos de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos.

Ciclo del servicio

El ciclo de servicios según Albrecht (1990), es una cadena continua de acontecimientos que debe atravesar  un cliente cuando experimenta un servicio. Es el patrón natural, inconsciente, que existe en la mente del cliente y puede no tener nada en común con el enfoque técnico para establecer el negocio.

También, el ciclo de servicio es un mapa de momentos de verdad, de una institución, a medida que los experimentan los clientes; se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con la entidad.

El momento de la verdad es lo más importante en el ciclo de servicio, algunos autores lo define como se observa en cuadro 1.9.

Cuadro 1.9 Momento de la Verdad

Autor  (Año)

Definición

 

 

(Albrecht 1990)

Episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión del servicio” se le denomina momento de verdad, por otra parte es el átomo básico del servicio, la unidad indivisible más pequeña del valor agregado al cliente y que numerosos momentos de estos son los componentes fundamentales del servicio.
Diccionario Electrónico de Marketing, 2005Todos los puntos de contacto entre el consumidor o usuario y la empresa proveedora de un bien o servicio. De la calidad que se perciba en estos momentos de verdad, el cliente forma su actitud ante la empresa o el servicio.
(Acevedo Suárez and Gómez Acosta 2001)Los momentos de verdad, son aquellos instantes que marcan la diferencia entre el éxito y el  fracaso en cualquier actividad, profesión u oficio.

Fuente: García Junco (2009)

El Ciclo de Vida de los servicios cuenta con cuatro (4) fases: introducción, crecimiento, madurez y declive que se explica en  el anexo 1.4.

El mapa del ciclo de servicio debe elaborarse en forma circular para poder observar el proceso del contacto como flujo continuo y completo y no aislado e independiente.

Todos los servicios se suministran dentro del ciclo de servicio. El ciclo comienza en el punto donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema de suministro de servicios. Sigue cada contacto subsiguiente que hace el cliente con cualquier persona de la compañía.

Un momento de la verdad requiere la presencia del cliente externo y se materializa por el contacto del mismo con cualquier elemento de la organización.

Proyecto, programa, portafolio y gestión de proyectos

Se define qué es un proyecto, gestión de proyectos y se analiza la relación con programas, gestión de portafolios.

En aproximación a Heredia (1985) en el cuadro 1.10 se observan varias definiciones de proyecto.

Cuadro 1.10  Definiciones de proyecto.

Autor (año)Definiciones
(Cleland and King 1975)Es la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado.
(AMHON, PRODEMHON et al. s.a.)Como cualquier intervención que tiene las características: está planificada, está destinada a lograr un objetivo, tiene un presupuesto determinado y tiene un plazo determinado.
(PMI 2004)Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Es cualquier realización con punto de comienzo definido y con objetivos definidos mediante los que se identifican, entre otras cosas, la fecha de su terminación”. En la práctica, la mayoría de los Proyectos, dependen de recursos finitos y limitados con los que hay que cumplir los objetivos de Calidad, Costo, Plazo.
(Talledo J 2008)Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Continuación – cuadro 1.10  Definiciones de proyecto
Autor (año)Definiciones
  (Oficina Nacional de Normalización 2003)Proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.
(García Viniegra s.a)Constituyen la célula básica para la organización, ejecución, financiamiento y control de actividades vinculadas con la investigación científica, el desarrollo tecnológico, la innovación tecnológica, la prestación de servicios científicos y tecnológicos de alto nivel de especialización, las producciones especializadas, la formación de recursos humanos, la gerencia y otras, que materializan objetivos y resultados propios o de los programas en que están insertados.

Fuente: en aproximación a Heredia (1985)

Una vez Heredia (1985), revisa las diversas opiniones de diversos autores del concepto de Proyecto, lo define como la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado. Los proyectos nacen como respuesta a la necesidad de cumplimiento de determinados objetivos de cualquier empresa o institución y estarán enmarcados dentro de la finalidad de ésta, que tiene un punto de comienzo definido y con objetivos definidos mediante los que se identifican, entre otras cosas, la fecha de su terminación.

Si analiza esta definición, y se consulta las diferentes enciclopedias y autores se observa que coinciden en que un proyecto tiene: recursos materiales, humanos y financieros, objetivos, resultados, acción, gestión y tiempo.

En el anexo 1.5 se presenta las características de los proyectos sociales, productivos, infraestructuras e interior de la empresa, porque según sean éstos, así varían los grados de riesgo en su ejecución, como los grados de libertad que se tienen para su implementación. EI proyectos es muy importante por varias razones porque: facilita a las empresas el análisis de las posibilidades y beneficios que se obtendrán al ampliar las instalaciones existentes, modificar los procesos utilizados, fabricar productos, prestar nuevos servicios, montar nuevas plantas, abrir sucursales, etc.; posibilita la identificación, análisis y selección de alternativas de solución adecuadas a necesidades o problemas específicos; aporta a la toma de decisiones, al recomendar la solución técnica más adecuada e indicar los resultados que se esperan obtener con su implementación y operación.

Al referirse a proyectos es necesario también definir lo que se entiende por programas.

Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya administración se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual (Talledo J 2008). Según Polaino delos Santos (s.a), es el instrumento destinado a facilitar el logro de metas y objetivos definidos por un Plan y fija objetivos específicos que serán alcanzados mediante la ejecución de un conjunto de acciones integradas, denominadas proyectos.

En consecuencia programa es un grupo de proyectos relacionados cuyo fin es buscar la solución a un problema o necesidad humana.

Toda empresa e institución contiene un portafolio que se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

La gestión del portafolio incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos del negocio. También, se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la gestión del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas. En el cuadro 1.11, se encuentra la definición de Gestión de proyectos de varios autores.

La gestión de un proyecto  identifica los requisitos; establece unos objetivos claros y posibles de realizar, equilibra las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes; adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

Cuadro 1.11  Definición de gestión de proyectos

Autor (año)Definiciones
(Lewis R 2006)

 

Es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal.
(Cleland and Gareis 2006.)Es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mínimo y dentro de un período de tiempo especifico
(Gerenciales s.a.)Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gestión de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto
(PMI 2000)Arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales a lo largo del ciclo de vida del proyecto mediante el uso y la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para conseguir los objetivos prefijados de alcance, costo, plazo y calidad encaminados a satisfacer las necesidades y expectativas de una organización.

Fuente: elaboración propia.

Control, seguimiento, medición, evaluación y monitoreo de proyecto

Durante la ejecución del proyecto es necesario realizar diversas actividades tales como:Control

Es la técnica de poner en marcha planes y órdenes, observando, inspeccionando y registrando los avances para una comparación progresiva entre lo planeado y los resultados reales. El control será eficaz en proporción a la exactitud con que se observe cada paso definido de la serie de cambios producidos en los materiales desde el cuádruplo punto de vista de la cantidad, calidad, tiempo y lugar.

  • Seguimiento

Es la supervisión continua ó periódica de la ejecución de un proyecto para asegurarse de que se desarrolla de acuerdo al plan previsto.

  • Medición

Es la metodología utilizada para analizar, evaluar y controlar la implementación y el desarrollo del proyecto así como el cumplimiento de presupuestos e indicadores de gestión.

  • Evaluación

Es una función que consiste en hacer una apreciación, tan sistemática y objetiva como se pueda, sobre un proyecto en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de acción, su concepción, su realización y sus resultados.

  • Monitoreo del proyecto

Realizar verificaciones constantes para comprobar que la implementación avanza como se planifico.

En resumen monitorear y controlar el trabajo del proyecto es el proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial. El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permite resolver el problema de desempeño.

Conclusiones

Luego de haber examinado los diferentes conceptos y enfoques relacionados con los servicios, los sistemas de servicio, ciclo de servicio, la gestión por procesos y la mejora se llega a las conclusiones siguientes:

  1. Los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos. En una organización, cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso. Negrín Sosa (2003), Nogueira Rivera (2003), Hernández Nariño (2010).
  2. El servicio que prestan las instituciones gubernamentales puede llamarse producto-servicio ya que comparte las características propias tanto de los productos como de los servicios.
  3. El enfoque de procesos se presenta como una herramienta para el sector gubernamental por su cerca relación con la planificación estratégica, la mejora continua y la satisfacción del cliente.
  4. Los servicios presentan un grupo de características propias de ellos, las cuales los diferencian y los hacen únicos: Intangibilidad, Inseparabilidad, Variabilidad y Carácter Perecedero, que se encuentran presentes en las entidades turísticas del país.

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Efrain Conte Omar. (2015, marzo 6). Aportes teóricos al análisis y la gestión por procesos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/aportes-teoricos-al-analisis-y-la-gestion-por-procesos/
Efrain Conte, Omar. "Aportes teóricos al análisis y la gestión por procesos". GestioPolis. 6 marzo 2015. Web. <https://www.gestiopolis.com/aportes-teoricos-al-analisis-y-la-gestion-por-procesos/>.
Efrain Conte, Omar. "Aportes teóricos al análisis y la gestión por procesos". GestioPolis. marzo 6, 2015. Consultado el 16 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/aportes-teoricos-al-analisis-y-la-gestion-por-procesos/.
Efrain Conte, Omar. Aportes teóricos al análisis y la gestión por procesos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/aportes-teoricos-al-analisis-y-la-gestion-por-procesos/> [Citado el 16 de Octubre de 2018].
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