Modelos de Negocio: catalizadores de las propuestas de valor

En el presente artículo se abordan los principales elementos teóricos conceptuales referentes a los modelos de negocio como sistemas de generación de valor y se puntualiza su importancia para el éxito de las organizaciones. Igualmente, se reflejan los criterios de diferentes autores sobre los componentes de un modelo de negocio, se destacan las diferencias entre los enfoques abordados y se identifican los elementos comunes.

Puntos clave

• Los modelos de negocio son fundamentales para definir cómo las empresas crean, entregan y capturan valor.
• La herramienta Business Model Canvas ayuda a visualizar y evaluar componentes clave de un modelo de negocio.
• La innovación y el enfoque en el cliente son esenciales para adaptarse y sobresalir en mercados competitivos.

Introducción

Con el paso de los años, el surgimiento de los negocios electrónicos y la creciente tendencia a la globalización, se ha convertido en una necesidad que la empresa posea herramientas que le permitan aumentar su distinción en el mercado. El modelo de negocio es una de estas herramientas, la cual no fue popular hasta finales del siglo XX. “Toda empresa tiene una noción implícita del mercado que atiende: los tipos de individuos e instituciones que son, y no son, clientes. Las empresas revolucionarias, sin embargo, se centran no solo en el mercado atendido sino en el mercado total imaginable”. (Hamel, 1996).

El presente artículo tiene como objetivo sistematizar, desde el punto de vista teórico, los puntos esenciales del modelo de negocio y la integración de las herramientas necesarias para su evaluación. Por ello, en el primer epígrafe se definen los conceptos compartidos por los distintos conocedores de la materia a partir de los criterios más relevantes de la segunda mitad del siglo XX en adelante. Se muestra la percepción de los autores sobre el tema y, a modo de síntesis, se resaltan los puntos básicos que deben abarcar todo modelo de negocio. En el epígrafe dos se plasma la metodología Business Model Canvas, resaltando las facilidades que aporta su uso.

Se emplea el método de la abstracción científica, haciendo dejación en un primer momento de los elementos no esenciales para llegar a conocer los fenómenos estudiados en profundidad. De esta forma, la investigación lleva un plano de análisis de lo general a lo particular, comenzando con el estudio de los modelos de negocio desde el punto de vista teórico y concretando en el segundo capítulo con una propuesta particular.

De igual forma, se emplea el método de observación científica, puesto que el objeto de estudio requiere de un conocimiento previo. Este método permite confeccionar el marco teórico de la investigación. Posteriormente, se utiliza el método de análisis y síntesis que ayuda a descomponer el objeto de investigación en los diferentes elementos que lo conforman para poder integrarlos más adelante. Este método brinda señales sobre cómo funciona el objeto. También se hace uso del método histórico-lógico, el cual posibilita conocer las distintas etapas del desarrollo del objeto y su evolución cronológica, además de proporcionar los elementos más importantes del fenómeno y el objeto en sus conexiones internas y esenciales. Al mismo tiempo, se emplea el método dialéctico, el cual permite profundizar y llegar a la esencia del fenómeno analizado.

1. El aporte a la cadena de valor de la empresa de los modelos de negocio

En el modelo clásico de la gestión estratégica, es el alto mando de la empresa quien toma de forma centralizada las decisiones estratégicas de la entidad. Analizando los conceptos de esta generación acerca de las grandes corporaciones, la gestión estratégica se caracteriza por ser un proceso elitista, donde claramente la lógica dominante se muestra en “la manera en que los directivos conceptualizan el negocio y realizan decisiones críticas respecto a la asignación de los recursos”. (Prahalad & Bettis, 1986)

Fue en las últimas décadas del siglo XX que la definición modelo de negocio despierta el interés de las corporaciones a través de la figura de Peter Drucker. Fue en 1954 cuando deslumbró al mundo corporativo con su obra más relevante: La práctica de la gestión empresarial. “Drucker señaló las ocho áreas críticas que requerían el cumplimiento mínimo de objetivos para asegurar la vitalidad corporativa: 1) la posición en el mercado; 2) la productividad; 3) los recursos materiales y financieros; 4) la innovación; 5) la rentabilidad; 6) la contribución del trabajador; 7) el rendimiento directivo y 8) la responsabilidad pública”. (Flaherty, 2002)

Esta estructura de actividades se aplica para todo tipo de negocios, desde las grandes corporaciones hasta el emprendimiento. Las áreas señaladas por Drucker no difieren mucho de lo que abarcan los modelos actuales, de hecho, la innovación y la búsqueda de la eficiencia operativa continúan siendo temas importantes del éxito empresarial. Drucker siempre destaca la importancia de la vertiente transformacional y, con ella, la necesidad del enfoque hacia el cliente. Más adelante, (Porter, 1987) analizó la organización a partir de 9 actividades primarias y de apoyo, que le permiten diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto, generando valor. Estas se concatenan como una secuencia, donde las primarias y de apoyo se complementan en función de optimizar la cadena de valor. Este despliegue de actividades permite entender los costos y los posibles puntos de diferenciación.

Slywotzky (1996), se refiere concretamente al modelo de negocio como “la totalidad de procesos por el que la compañía elige a sus clientes, define y diferencia su oferta, define las tareas que va a desarrollar, así como aquellas que va a externalizar o subcontratar, configura sus recursos para acudir al mercado y así conseguir beneficios”. Su definición se torna en una referencia muy cercana al concepto contemporáneo. Se centra en que la empresa debe escoger aquel segmento de mercado que puede percibir su propuesta de valor. Aquí se denota la necesidad de diferenciar la oferta.

Para (Timmers, 1998): “Un modelo de negocio es una arquitectura de productos, servicios y flujos de información incluyendo una descripción de varios actores del negocio y sus roles, una descripción de los beneficios potenciales de diferentes actores del negocio y la descripción de las fuentes de ingreso”. El autor hace referencia a la diversificación y gestión de los procesos empresariales en la red

Este los clasifica según la novedad y el grado de complejidad en: tienda electrónica, suministro electrónico, centro comercial electrónico, mercado de intermediarios, comunidades virtuales, proveedores de servicios de la cadena de valor, integradores de la cadena de valor, plataformas de colaboración e intermediarios de información. Los modelos de negocio basados en el internet aportan más valor mientras más actividades empresariales recojan en la web. Destacar que estos modelos de negocio tienen mucha versatilidad, pues pueden crecer ya sea a través de la introducción de nuevos productos, la introducción en nuevos mercados o ambos simultáneamente.

El concepto de modelo de negocio de Ethiraj, Guler y Singh (2000), se destaca por encima de otros autores de su tiempo al plantear que la definición de metas, estrategias, tecnologías y la estructura de la organización bajo una configuración específica puede crear valor para los clientes. Todo parte de una coordinación de la estrategia con la capacidad innovadora de la empresa, lo que da como resultado una ventaja competitiva.

Para Rosenbloom & Chesbrough (2002), las funciones del modelo de negocio son: “articular la proposición de valor, identificar el seguimiento del mercado, establecer la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura de costos y los beneficios potenciales, que describen la posición de la empresa dentro de un sistema de valores y la formulación de la estrategia competitiva” (Dourado, 2015). Este concepto tiene elementos bien esclarecidos. Uno es que se parte de la definición de la estructura de la cadena de valor, y el otro de satisfacer las demandas del segmento de cliente elegido, siendo imprescindible para la empresa complacer de forma consciente y continua a sus consumidores, sin embargo, de forma general no se separa mucho de las definiciones de Ethiraj, Guler y Singh. En ambos casos se trata de complacer al cliente para general valor y en un final, lograr un buen posicionamiento en el mercado.

Magretta (2002), define el modelo de negocio como “un análisis de la cadena de valor que impregna la organización como un todo y debe identificar quién es el cliente; qué valor tiene para el cliente; que beneficio genera y la lógica económica inherente”. Además, destaca en su obra, la necesidad de diferenciar el concepto de “estrategia”, y el de “modelo de negocio” que, aunque complementarios, se refieren a etapas distintas del posicionamiento de la empresa en el mercado.

Morris, Schindehutte y Allen definen en (2005) su concepto de modelo de negocio como: “Una representación concisa de un conjunto integrado de variables de decisiones en áreas estratégicas, operacionales y económicos, donde se pretende generar una ventaja competitiva sostenible en los mercados definidos”. Cuando los autores incorporan el término “sostenible” dentro de la generación de valor se refieren a la innovación, o sea, se refieren a que los modelos que parten de ideas innovadoras pueden perdurar en el largo plazo, gracias a la diferenciación que le confiere esta característica a un producto o servicio.

Desde la popularización de los modelos de negocios, han surgido confusiones con respecto a la delimitación de la función de la estrategia y el modelo. Casadesus-Masanell y Ricart definen su modelo de negocio como “… la lógica de la empresa, la forma en que opera y crea valor para las partes interesadas [stakeholders]” (Dourado, 2015). Por otro lado, la estrategia se resume como la elección del modelo a través del cual se insertará en el mercado la propuesta de valor. “Una forma de visualizar esta relación, inspirada en Casadesus-Masanell y Ricart (2011), es considerar toda iniciativa empresarial como una arquitectura de capas interconectadas, cada una de ellas representando un diferente nivel de abstracción y, por lo tanto, de concreción de los elementos implicados.” (Muñoz, Climent, y Yáñez, 2014). Lo cual se resume en que ambos conceptos conviven en la búsqueda del éxito, además de que coexisten en momentos distintos de la formulación de una idea de negocio.

Los planteamientos vanguardistas de Osterwalder, son definitivamente la integración de los elementos más destacados de los aportes realizados por los autores antes mencionados. En su disertación doctoral este establece que: “Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles” (Osterwalder, 2004). Para el año 2009 el concepto que alguna vez aborda con mucho nivel de detalle, nombrando los elementos que componen la cadena de valor, se convierte en una síntesis precisa de lo que realmente es el modelo de negocio. Este es una descripción exacta de la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor. (Osterwalder & Pineur, 2009). Este concepto abordado por el autor tiene una gran trascendencia y uso en el mundo empresarial pues es una definición simple y aplicable a cualquier entidad. La metodología CANVAS, por supuesto, responde con sus nueve elementos esta secuencia.

El enfoque hacia el cliente es un elemento común entre todos los modelos de negocio, desde el inicio de su planteamiento. Si bien es esencial producir en función de las necesidades de los clientes para garantizar los niveles de ventas, también lo es el análisis de la sinergia entre el medio externo e interno de la empresa. Delimitar las funciones de la empresa y de sus agentes externos, permite desagregar los componentes del modelo en diferentes áreas, por lo que es posible analizar las interrelaciones entre estos. Una serie de criterios figuran en la literatura empresarial, acerca de aquellos componentes que conforman un modelo de negocio.

2. Análisis de los componentes de un modelo de negocio

Son muchos los autores que han abordado la temática de cuáles son los componentes que deben estar presentes en un modelo de negocios, a continuación se abordan los principales exponentes teóricos que se pronunciaron sobre la misma con un enfoque lógico histórico que permite reflexionar sobre los elementos que fueron tomando los unos de los otros.

Componentes del modelo de negocio según Hamel

Dentro del conjunto de opiniones reconocidas a gran escala sobre este tema, Hamel destaca como especialista en los modelos de negocio y sus componentes, de ahí que su obra desde el siglo XX sirva como referente en el mundo empresarial. “Algo clave que se debe recordar es que las estrategias verdaderamente innovadoras son siempre, el resultado de acciones afortunadas. La previsión, sin embargo, no surge en un vacío estéril, sino que emerge en el fértil fango de la experiencia (Hamel, Killer Strategies that make Shareholders rich. , 1997) El objetivo principal del Modelo de Negocio de Hamel es la creación de valor… “dice que el desafío fundamental que enfrentan las empresas es reinventar su modelo de negocio continuamente, no sólo en tiempos de crisis (…) Ese es el objetivo; Utilizar un concepto de negocio innovador es lograr variación estratégica y cambiar las bases dentro del ámbito de un mercado. (Kloutschek & Borgström, 2005)

El esquema realizado por Hamel se divide en cuatro componentes esenciales. Cada componente está relacionado con otro a través de una interfaz, los cuales se encuentran desagregados por puntos, primordiales en el entendimiento de cada componente. Estos están ubicados en una secuencia lógica que tributa a obtener un modelo de negocio renovado en la medida que los 4 aspectos para medir el resultado potencial de la entidad sean positivos, tal y como se muestra en la figura 1.

Figura 1: Componentes del modelo de negocio según Hamel. Fuente: Elaboración propia, adaptado de Hamel (1997)

1. Interfaz del cliente: Consta de cuatro elementos: cumplimiento y soporte, información y conocimiento, dinámica de relaciones y estructura de precios.
2. Estrategia central: Implica cómo las empresas eligen competir. La estrategia central incluye tres elementos: misión empresarial, alcance del producto/mercado y base para la diferenciación.
3. Recursos estratégicos: Los recursos estratégicos son los recursos que existen en una empresa, por ejemplo, competencias centrales, activos estratégicos y procesos centrales. Cambiar los recursos de las empresas puede conducir a una innovación del concepto de negocio. Las empresas que poseen recursos únicos y específicos pueden lograr ventajas competitivas.
4. Red de valor: Este componente rodea a la empresa y complementa y amplifica los recursos propios de la empresa. Los recursos críticos de muchas empresas suelen estar fuera de su propio negocio. La red de valor está compuesta por los siguientes elementos: Proveedores, socios y coaliciones. (Kloutschek & Borgström, 2005)

La estrategia define, en un primer momento, el enfoque hacia el cliente que puede tener la entidad. El buen trato, la gestión de la retroalimentación, la personalización del servicio/producto y la prestación de los servicios posventa son factores proporcionales al beneficio del cliente. En un final, la satisfacción de la demanda y la expansión de los mercados es la esencia de estos procesos. Tras la definición de la estrategia competitiva, la empresa debe poseer una serie de recursos que tributen a la diferenciación de la entidad. Para esto, la innovación es la clave: sean sus profesionales, la materia prima, la calidad del producto resultante, la capacidad o la automatización de los procesos, es necesario que el cliente perciba la cantidad de valor invertida en el producto. En un final, la red de valor permite conocer a la empresa el alcance que posee en el mercado. En función de los objetivos estratégicos, esta debe crecer en dirección del buen posicionamiento y la estabilidad del negocio. La apropiación de la mayor cantidad de ventajas competitivas en el proceso es, sin duda, la mejor opción.

Como resultado los 4 factores se utilizan como medidores de la potencialidad del modelo: “Eficiente: …el valor que los clientes otorgan a los productos supere el costo de entregar esos valores. Unicidad: …tiene que ser único en el sentido de que los clientes aprecien el modelo de negocio. Adecuarse: …si el concepto es ofrecer a los clientes productos de alta calidad, tiene que ser coherente con la calidad desde el principio hasta el final” (Kloutschek & Borgström, 2005). Los impulsores de beneficios básicamente resumen que todo proyecto debe ser rentable y debe ir aumentando el rango de beneficios a mayor innovación.

Componentes del modelo de negocio según Afuah y Tucci

Afuah y Tucci ven el modelo de negocio como un método por el cual las organizaciones crean y utilizan sus recursos, además las dinámicas entre los componentes de la organización. Lo definen de la siguiente manera:

“Se puede entender como un modelo diseñado para generar dinero para sus propietarios en el largo plazo. En este caso, se definen diez elementos que compondrían el modelo de negocio: los beneficios, el valor de los clientes, el alcance del producto, el precio, los aliados y proveedores que favorezcan un mejor y mayor flujo de los productos, la identificación de las actividades relacionadas entre sí, la implementación, las capacidades, la sostenibilidad y la estructura de costes.” (Afuah & Tucci, 2001)

Afuah y Tucci, para el año 2003, le agregan cierta importancia a la gestión de las finanzas en un modelo. Este se basa en un conjunto de nueve actividades que pueden funcionar con o sin Internet. Para ambas posibilidades se realizan una serie de preguntas, las cuales ayudan a ver las potencialidades y desperfectos pertenecientes a cada una de las cuestiones. La adopción de internet impactó los costos de transacción de las empresas, creando valor a través de un proceso que denominan “destrucción creativa” puesto que afectó en profundidad sus cadenas de valor. (Afuah & Tucci, 2001) ¿Por qué no aprovechar esta fuente de ventaja competitiva?

Los autores llevaron a cabo un análisis de cómo el internet incidía en los modelos de negocio, principalmente en las ventajas que se consiguen con el uso de este. Para ello separaron en tres grupos secuencias, mediadora e intensiva, las organizaciones que poseían un bajo, medioo alto nivel de tecnología incorporada en su modelo, “… los modelos de negocios son dinámicos e incorporarán todos aquellos elementos que signifiquen mejorar su actualmodelo tales como una nueva tecnología, nuevos actores en el mercado, una nueva normativa y nuevas tendencias de gestión…” (Afuah & Tucci, 2001)

La esencia del aporte de los autores se basa en cómo la introducción del internet puede cambiar radicalmente la estructura de la cadena de valor de la empresa, así como producir una alteración en sus componentes y como este puede constituir una oportunidad o una amenaza. Es necesario destacar que en el internet se pueden incorporar todos los procesos que realiza una empresa, de ahí su impacto en las industrias y en la vida de los consumidores. Por tanto, este tipo de análisis ha tenido una relevancia en el mundo empresarial.

Componentes del modelo de negocio según Chesbrough y Rosenbloom

Para Chesbrough y Rosenbloom la mejor forma de configurar un modelo de negocio es estableciendo seis parámetros acordes a las funciones básicas de la empresa y se relación con el entorno. Concluyen que la innovación es necesaria para garantizar la competitividad del modelo: definir la estructura de la cadena de valor, especificar la estructura de costes y los potenciales beneficios, describir la posición de la empresa dentro del sistema de valor, formular la estrategia competitiva. En la figura presentada se ve claramente el orden lógico de los 6 procesos definidos:

Figura 2. Elementos para configurar un modelo de negocio. Fuente: Tomado de Sánchez (2020)

El primer punto que se debe considerar es la propuesta de valor. A través de la definición de esta se trazan las estrategias para conquistar al cliente potencial. ¿Cómo se crea valor? A través de la oferta de un producto o servicio, al cual se le asigna un nivel determinado de tecnología en función del nivel de competitividad que se estime del producto. Con una propuesta de valor aprobada, es hora de adentrase en el segmento de mercado deseado. En un final, el mercado dictará qué tan bueno es producto, en dependencia de la cantidad de valor que pueda captar de la propuesta. En tercer lugar, es necesario definir la estructura de la cadena de valor, que será la vía de comunicación con los clientes. Se usa para distribuir el producto o servicio; en consecuencia, se da a conocer la propuesta de valor al cliente. En cuarto lugar, estiman la estructura de costes y los beneficios potenciales. Esta función hace alusión a las fuentes de ingreso. A continuación, Se describe la posición de la empresa dentro del sistema de valor y se formula la estrategia competitiva.

“Consideran que es la función más importante porque la estrategia competitiva de una empresa; consiste en desarrollar aquello que hacen mejor que los competidores, es decir, consiste en desarrollar la ventaja competitiva de la empresa y mantenerla en el tiempo. La combinación de estos seis parámetros de forma interrelacionada hace que el modelo sea difícil de imitar y suponga la creación de una ventaja competitiva para la empresa que lo posee”. (Sánchez, 2020)

Algo que resaltar del modelo de Chesbrough y Rosenbloom es que a la hora de la toma de decisiones estratégicas este tipo de esquema no tiene una estructura accesible para los directivos.

No obstante, estas seis funciones se podrían resumir en dos: la creación de valor y la captación de valor. El proceso de creación de valor (proceso interno) ya abarca los subsistemas empresariales que le asignan su propio valor, sea un producto o servicio (en todo momento están presentes los flujos de costo); y la captación del valor se resume en relaciones con el cliente, competencia y canales de distribución. La creación de valor se refiere a aquellas actividades que van desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto al consumidor final.

“Y, la captación de valor, se refiere al establecimiento de un recurso único, activo o posición dentro de las actividades, en las que la empresa tiene una ventaja competitiva. (…) Por ello, su propuesta se basa en la innovación, a partir de un modelo de negocio vigente se tiene que pensar en etapas de avance para mejorarlo. (…) las empresas suelen destinar más recursos a la innovación tecnológica que a la innovación en modelos de negocio. (Rosenbloom & Chesbrough, 2002)

En sentido general los autores basan la propuesta de valor en la capacidad de innovar de las empresas, tanto en sus modelos de negocio como en sus ideas y tecnologías.

Componentes del modelo de negocio de Shafer, Smith y Linder

Shafer, Smith y Linder (2005) realizan una profunda revisión en la literatura referente a los modelos de negocios, agrupando en tablas resúmenes aquellos elementos que abarcaban los conceptos de distintos autores de los ochenta al 2002. Se analizaron 42 conceptos para hallar los puntos comunes entre estos, lo que dio como resultado un consenso sobre los elementos bases de un modelo de negocio o de gestión. “La principal barrera que surge a la hora de establecer los componentes que ha de reunir un modelo de negocio o de gestión, tiene que ver con que no hay uniformidad entre los autores sobre las categorías que lideran dicho concepto: IT (sistemas de información), e-business, estrategia, tecnología, etc.” (Bayonas, 2023).

El diagrama de afinidad identifica que los elementos que debería tener todo modelo de negocio son cuatro: “a) las elecciones estratégicas; b) la creación de valor; c) la red de valor y d) la captación de valor”. Como se muestra en la figura 3:

Figura 3: Componentes del diagrama de afinidad según Shaffer, Smith y Linder. Fuente: Elaboración propia (Shafer et al., 2005)

Cada uno de los componentes mencionados engloba una serie de conceptos:

• Las elecciones estratégicas engloban los clientes, la propuesta de valor, las capacidades/competencias, los ingresos, los competidores, la producción, la estrategia, el posicionamiento, la diferenciación y la misión.
• La red de valor se refiere a los proveedores, la información y relación con el cliente, los flujos de información, flujos de producción y servicios.
• La creación de valor engloba los recursos y las actividades.
• … La captura de valor se referiría a los aspectos financieros, así como, al coste y los beneficios. Normalmente, las empresas exitosas, crean valor gracias a diferenciarse de la competencia. (Shafer et al., 2005)

Bayonas (2023), según el análisis de Shaffer, Smith y Linder (2005), destaca que es posible encontrar inconvenientes a la hora de implantar un modelo de negocio: una errónea definición de la estrategia, ausencia de viabilidad, ya sea económica o técnica. Además, una empresa puede crear valor para sus clientes, pero fallar en la capacidad de capturar ese valor en forma de ingresos. Por lo tanto, es importante que una empresa tenga una estrategia sólida para la captura de valor y se asegure de que está creando valor para los clientes de una manera que sea sostenible y rentable a largo plazo.

Una empresa es capaz de generar relaciones con distintos grupos de interés, los cuales forman la cadena de valor de la misma, proveedores, socios, canales de distribución, relaciones con los clientes, deben incluirse en las elecciones estratégicas de la empresa. Resaltar el uso del diagrama de afinidad por parte de los autores, lo cual le confiere una complejidad mayor al razonamiento de los elementos de su modelo.

Componentes del modelo de negocio RCOV de Demill y Lecocq

Demill y Lecocq (2009), definen que “… el modelo RCOV es un modelo genérico, moderado y dinámico; la clase de herramienta que puede resultar útil para que los directivos piensen en las consecuencias de los cambios emergentes y de las decisiones estratégicas en el modelo de negocio al completo”.

Los tres componentes que conforman el modelo RCOV son: recursos y competencias (RC) para generar valor, organización (O) de la empresa dentro de una red de valor o dentro de los límites de la empresa y la proposición de valor (V) para los productos y servicios suministrados. Los tres elementos poseen algo en común y es que se refieren a las capacidades internas de la empresa de generar un valor sostenible, por ende, diferenciación, a medida que sus ingresos se potencian por este valor agregado.

Los autores declararon acerca de las organizaciones: “Analíticamente, cada elemento que forma parte del modelo RCOV puede cambiarse o puede cambiar independientemente, sin que sea necesario cambiar la coherencia de un modelo de negocio. Por ejemplo, una empresa puede subcontratar sus suministros sin cambiar el valor que se entrega a los clientes, puede adquirir nuevos recursos o desarrollar nuevas competencias, sin cambiar los otros dos componentes de su modelo de negocio (…) La sostenibilidad de una organización puede referirse a su capacidad para prever las consecuencias sistémicas de un determinado cambio en un componente dado de su modelo de negocio. Por “organización” se entiende la elección de operaciones que una entidad asegura y las relaciones que establece con otras entidades”.

Dicho de otra forma, para examinar el componente “organización” en la compleja trama de relaciones que una empresa crea con los participantes externos (proveedores, clientes, competidores, reguladores), es necesario tener en cuenta la dinámica cambiante del entorno.

Figura 4. Componentes del Modelo RCOV. Fuente: Tomado de Lecocq y Demil (2009)

Los autores plantearon, además, que: “(…) la estructura de costes está impulsada, en esencia, por los recursos y las competencias que la empresa adquiere y desarrolla, así como por la organización que despliega, con el fin de llevar hacia las diversas actividades de su cadena de valor y de su red de valor. Finalmente, el modelo de negocio consiste también en pensar en la proposición de valor que la empresa proporciona al cliente a través de sus productos y servicios por sí mismos, y cómo esos productos y servicios se comercializarán, así como pensar en su fórmula de beneficios (Johnson y cols., 2008). (…) dadas las características de la evolución del modelo de negocio, la sostenibilidad de una organización puede referirse a su capacidad para prever las consecuencias sistémicas de un determinado cambio en un componente dado de su modelo de negocio.

Un aporte de los autores es la “coherencia dinámica”. Esta es la capacidad que permite a la entidad adaptarse a las condiciones que ofrece el entorno. Es posible cambiar los componentes del modelo en función de estos cambios externos, sin perder la coherencia entre los componentes del modelo. En un final permite a la empresa mantener un rendimiento constante a medida que busca una mayor obtención de beneficios.

Componentes del modelo de negocio de Osterwalder y Pigneur

Sobre los inicios de los modelos de negocio de Osterwalder y Pigneur, Herrera (2015) acota: “El modelo Canvas tiene su origen en la tesis doctoral de Osterwalder del 2004. Su principal aporte es la conceptualización de los principales elementos que forma parte de un modelo de negocio. Adquiere relevancia por el hecho de permitir la definición, implementación y seguimiento de la estrategia empresarial… Cuatro pilares respaldan su teoría y son la innovación de productos (incluida la propuesta de valor de la empresa para el segmento de clientes objetivo), la relación con el cliente (que implica la estrategia de información con los clientes objetivo para desarrollar su confianza y lealtad), la gestión de infraestructura (que implica recursos en una red de socios y el desempeño de cuestiones de infraestructura y logística) y financieros (que abarcan el modelo de ingresos y el modelo de costos y, en consecuencia, pérdidas y ganancias) ”.

La conceptualización de Osterwalder y Pigneur se sintetiza en nueve elementos fundamentales: Segmento de mercado, Propuesta de valor, Canales, Relaciones con los clientes, Fuentes de Ingresos, Recursos claves, Actividades claves, Asociaciones Claves y Estructura de costes. Sin dudas, la ventaja más visible del lienzo es poder trabajar en él de forma dinámica: los elementos están ubicados de forma estratégica, de manera que en una sola página pueden ser reducidos y esclarecidos los puntos del modelo. El lienzo es fácil de entender, por tanto, es una herramienta aplicable a todo tipo de propuestas de negocio, sin importar la complejidad de este. De esta forma, se permite el esclarecimiento de los objetivos reales del negocio y una correcta ramificación de la propuesta de valor.

3. El Modelo Canvas, la alternativa más utilizada

“Se considera que los modelos de negocio cierran la brecha entre la estrategia (el posicionamiento, los objetivos y las metas de la empresa) y los procesos de negocio (que implican la comprensión y la implementación de información estratégica…” (Osterwalder & Pigneur, 2002)

Figura 5: Componentes del Modelo Canvas. Tomado de Osterwalder & Pineur (2009)

a. Segmentos de clientes

Los clientes son la base de cualquier modelo de negocio, pues ninguna empresa sobrevive sin sus consumidores. La empresa va a poner todos sus esfuerzos en cubrir las necesidades de sus segmentos de cliente seleccionados.

Existen varios tipos de segmentos y con identificarlos se gana un enfoque especializado que puede garantizar el éxito de la oferta. Partiendo de este punto, es recomendable segmentar la oferta cuando: Las necesidades son diferentes, se necesitan distintos canales de distribución para llegar al cliente, requieren otros tipos de relaciones, si la rentabilidad recibida mayor o menor y por último si están interesados en consumir (pagar) diferentes aspectos. El mapa de empatía puede resultar una herramienta útil para tener certezas sobre los gustos, actitudes, preferencias y aspiraciones de los clientes. Ayuda en un final a saber por qué elementos pagaría el cliente.

Una vez definidos estos segmentos, según Osterwalder y Pigneur se podrían agrupar por tipos: mercados de masas, nicho de mercado, segmentado, diversificado y plataformas unilaterales. Con todo lo antes definido es necesario formular la “propuesta de valor”.

b. Propuesta de valor

Esta no es más que la razón por la que los clientes elegirían el producto de la empresa por encima de competencia. El objetivo de este aspecto es identificar aquella combinación de elementos que genere más valor para los segmentos de clientes previstos. Para ello Osterwalder y Pigneur parten de las siguientes preguntas:

• ¿Qué problemas resuelven al cliente al usar el producto o servicio propuesto?
• ¿Qué necesidades satisface el cliente al usar el producto o servicio propuesto?
• ¿Qué valor les dará a los clientes la compra del producto o servicio?
• ¿Qué características debe tener el producto o servicio para cada segmento del mercado?

Se crea una propuesta de valor cuando se logra un mix de aspectos como: novedad, desempeño, personalización, hacer el trabajo, diseño, marca-estatus social, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad, conveniencia, facilidad en su uso. Una propuesta valor trazada sobre la base de los aspectos anteriores tiene mayores probabilidades frente a la competencia del mercado.

c. Canales de distribución

Los canales son el medio a través del cual se hace llegar la propuesta de valor al cliente. Estos pueden abarcar comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Es aquí donde se hace contacto con el cliente, por tanto, su experiencia es la que determina en última instancia el valor del producto o servicio.

Las funciones de este elemento están dirigidas a sensibilizar al cliente con la misión de la empresa, el local, la página web, la atención que se brinde, marcarán su proyección hacia la imagen de la marca.

Fundamental: Los canales son la vía en la que se efectúa la compra de bienes y servicios, mientras más facilidades y atractivos tenga el cliente para comprar, más deseable se hace la acción de compra. Es cierto que los precios son una clave importante a la hora de escoger el producto, sin embargo, no es un determinante, el tiempo, el trato y los requisitos visuales del entorno pueden también ser la razón de la compra.

En un final la empresa necesita analizar los datos de satisfacción del cliente. Establecer mecanismos para una retroalimentación efectiva es la clave para personalizar las ventas a los segmentos. Así se obtienen ventajas competitivas sólidas, y reconocibles por el público. Brindar apoyo a los clientes en la fase posterior de la venta, le da al cliente una sensación de seguridad y confianza.

En el marco actual los canales tradicionales, como la venta personal en las tiendas físicas, no es precisamente fundamental para el cliente, si bien hay algunos que necesitan de esto para sentirse especiales, la gran mayoría por el alto dinamismo de la modernidad, necesita de rutas de compra y pago rápidas y seguras.

Los tipos de canales existentes pueden ser resumidos de la siguiente forma: Propios: fuerza de ventas, ventas Web, tiendas propias, y Ajenos: Compañeros, mayorista. Los canales propios establecen vías directas con los clientes, exceptuando a las tiendas propias que pueden ser indirectas y los indirectos son aquellos que pertenecen a los socios de la empresa.

Después que se establece la combinación de canales en dependencia de si son directos o no que se utilizarán para entregar la propuesta de valor a los segmentos de mercado, se señalarán que tipo de relaciones se establecerán con el cliente.

d. Relaciones con clientes

“Una empresa debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de clientes. Las relaciones pueden variar de personales a automatizadas. Las relaciones con los clientes pueden estar impulsadas por las siguientes motivaciones: Adquisición de clientes; retención de clientes; Impulsar las ventas (upselling)”. (Osterwalder & Pineur, 2009)

Es en este punto donde se debe analizar la forma más directa y creativa para poder establecer relaciones a largo plazo con estos. “Las relaciones con los clientes que exige el modelo comercial de una empresa influyen profundamente en la experiencia general del cliente”. (Osterwalder & Pineur, 2009). Es por esta razón que se debe evaluar con detenimiento el objetivo relacional que se persigue con el cliente. Si es la fidelización del cliente el objetivo final no se debe escatimar en la composición de estudios en función de saber su nivel de satisfacción, si volvería o recomendaría.

Reconocer las vías actuales sobre las que se establecen las bases de la relación con el cliente es importante para reconocer qué nuevas vías podrían aportar valor sin dejar de ser compatibles con el modelo. Definen Osterwalder y Pigneur varios tipos de relaciones que se pueden establecer con los clientes, estas son: asistencia personal, asistencia personal dedicada, autoservicio, servicios automatizados, comunidades y co-creación. Por ejemplo: en las relaciones de co-creación: El cliente forma parte del proceso la creación de valor. Esto adelanta dos pasos, uno, se sabe lo que quiere el cliente y dos, hay una entrada de valor a la empresa. Finalmente, todo cambio en cualquiera de los aspectos tiene costos asociados por lo que tampoco se puede desperdiciar tiempo e insumos en trabajar relaciones que no van a dar frutos. Todos los elementos anteriores constituyen información clave para definir las fuentes a través de las cuales la empresa captará el valor generado, es decir, las fuentes de ingresos.

e. Fuentes de ingresos

Si los clientes constituyen el corazón de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus compras arterias. Una empresa debe preguntarse: ¿Por qué valor está realmente dispuesto a pagar cada segmento de clientes? Responder con éxito a esa pregunta permite a la empresa generar una o más fuentes de ingresos de cada segmento de clientes. Cada flujo de ingresos puede tener diferentes mecanismos de precios, como precios de lista fijos, negociación, subasta, dependiente del mercado, dependiente del volumen o gestión del rendimiento. (Osterwalder & Pineur, 2009)

La suma que el cliente esté dispuesto a pagar supone un reconocimiento por su parte del valor del producto o servicio. Por tanto, se hace necesario clasificar las vías por las cuales son percibidos los ingresos.

La forma más común por la cual se perciben ingresos en la mayoría de los negocios es la venta de activos, seguida por la cuota por uso. El resto de definiciones son comunes de igual manera, pero comprenden definiciones más complejas. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.

La cuestión es resolver las tres principales interrogantes sobre cómo se generará ingresos a partir de una idea:

¿Qué cantidad de dinero los diferentes segmentos de mercado están dispuestos a pagar por el producto o servicio? ¿De qué forma los clientes actualmente pagan por un producto similar al que se piensa ofrecer? ¿Preferirían pagar de una forma diferente a como lo hacen actualmente? ¿Estas fuentes de ingresos y formas de pago permitirán llegar al margen deseado para garantizar el éxito del negocio? Para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos todos los modelos deben considerar los recursos claves que se requieren para ello. Es ese el objetivo del sexto bloque del modelo canvas. (Sánchez, 2020)

f. Recursos clave

Los recursos clave son las propiedades y características más relevantes, que permiten a la empresa crecer y ofrecer una propuesta de valor rentable, y acorde a las relaciones establecidas con los clientes.

La empresa puede estar en posesión de los recursos o no, un ejemplo claro de esto es el caso de los recursos financieros, pues la tendencia actual se basa en poseer dinero ajeno para ahorrar en cargas fiscales y pérdidas de recursos propios. Es necesario destacar, dentro de la organización de los recursos claves, la importancia de los recursos intelectuales, pues son la base de la innovación y por ende la esencia de la sostenibilidad y solidez del modelo de negocio. No es menos cierto que son difíciles de desarrollar, pero cuando se logran pueden ofrecen un alto valor al modelo, ya que son la clave de la diferenciación con respecto a la competencia. Los recursos humanos conforman la plantilla de todas las empresas, por lo que la fase esencial del proceso de creación de valor parte del ingenio de los trabajadores implicados. Por tanto, el recurso clave al que más cuidado y atención se le debe prestar es a la plantilla empresarial.

g. Actividades clave

Estas actividades son las acciones más importantes que una empresa debe hacer para operar con éxito, por otra parte, son diferentes entre sí y dependen del tipo de modelo de negocio de la organización. La Producción, Resolución de problema, Plataforma/Red, son de manera general las actividades que pueden generar valor al modelo de cualquier empresa. Al igual que los recursos claves, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Las actividades también varían en función del modelo de negocio.

h. Asociaciones Clave

Este aspecto, junto a los recursos y las actividades conforman el patrón estratégico de la empresa. Una vez precisados todos los puntos anteriores, el modelo de negocio está prácticamente definido. Es primordial que la empresa se rodee de socios que compartan sus intereses, metas y además aporten valor al resultado final. .

Ya una vez identificadas las alianzas, recursos y actividades claves se puede tener una idea clara sobre cuál será la estructura de costos de la empresa. Con todo el recorrido realizado por el lienzo se puede afirmar que el modelo de negocio está casi completo. Con el esqueleto del proyecto armado por la toda la información señalada, es siempre posible prever una estructura de costos:

i. Estructura de costes

A modo general, este cuadrante se basa en crear valor y desarrollarlo, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos son todas las actividades que incurren en costes. Tales costes se pueden calcular con relativa facilidad después de ajustar los recursos clave, actividades clave y asociaciones clave. Una vez definida esta estructura de costes, la composición del modelo de negocio está completa, por lo que ha llegado el núcleo del modelo de negocio.

Según la metodología CANVAS la concepción de un modelo de negocio consta de cinco etapas. Las mismas se sintetizan en el Recuadro 1.

Las etapas mostradas presentan una secuencia lógica, simple y comprensible. Cada etapa parte de un proceso de aprendizaje de la que le antecede, de ahí que la dinámica constructiva del modelo se haga tan simple a intuitiva.

Es posible concluir que: Los prototipos son una herramienta poderosa para desarrollar nuevos e innovadores modelos de negocio. Como pensamiento visual hacen tangibles los conceptos abstractos y facilita la explotación de nuevas ideas (…) Es evidente que el prototipo no es el fin en sí mismo, sino que se utiliza para jugar un papel clave en la creación de nuevos modelos de negocio que solo pueden sostenerse con un gran trabajo de investigación. (Osterwalder & Pineur, 2009) Sin duda alguna el Modelo CANVAS presenta una amplia ventaja ante los modelos presentados en el epígrafe pasado.

El modelo canvas es una solución creativa para la proposición de modelos de negocio acordes a las exigentes demandas de los consumidores actuales. Es cierto que el lienzo permite resumir hasta las más complejas ideas en pasos simples de orden lógico, sin embargo, un modelo por sí solo es una representación de un pequeño fragmento de realidad, no agrupa el ecosistema que rodea a un negocio.

Consideraciones Finales

1. Tras la sistematización de los diferentes conceptos de modelos de negocios se llega a la conclusión de que el concepto más abarcador sobre modelos de negocio lo da Alexander Osterwalder. Este consiste en la simplificación de la lógica empresarial en crear, distribuir y capturar valor. A modo de resumen, los modelos planteados cumplen con pautas básicas como, enfoque al cliente, estructura de la cadena de valor, la estructura de costos, fuentes de ingresos, la competencia en mercados específicos, la necesidad de generar esquemas sostenibles, innovadores y trascendentes en la búsqueda de las ventajas competitivas.
2. Osterwalder y la metodología canvas superan en utilidad y simplicidad a los modelos abordados. La organización del lienzo, y toda la metodología de evaluación que completa al modelo, hace muy fácil a la persona visualizar directo desde la etapa de modelación los puntos fuertes del negocio, la lógica de sus actividades, la correcta distribución de los elementos. Ofrece mucha seguridad a quienes prueban el lienzo y sienten la necesidad de crear. Cabe destacar que el modelo también es popularmente usado en la cotidianeidad para la toma de decisiones.

En resumen / FAQ

1. ¿Qué es un modelo de negocio y cuál es su importancia para las empresas?
   • R: Un modelo de negocio es un sistema diseñado para generar valor mediante la definición clara de quiénes son los clientes, la oferta de valor que se les proporciona, y cómo esta oferta les beneficia. Es crucial para el éxito de las organizaciones porque establece cómo una empresa crea, entrega y captura valor, lo que a su vez determina su sostenibilidad y éxito en el mercado.
2. ¿Cómo ha evolucionado el concepto de modelo de negocio a lo largo del tiempo?
   • R: La noción de modelo de negocio ha ganado popularidad desde finales del siglo XX, evolucionando de ser una idea implícita en la gestión empresarial a un concepto bien definido y central en la estrategia corporativa. Con el tiempo, se ha pasado de enfocarse solo en el mercado atendido a considerar el mercado total imaginable, integrando la innovación y la eficiencia operativa como elementos clave.
3. ¿Cuáles son los componentes clave de un modelo de negocio?
   • R: Un modelo de negocio debe contemplar la propuesta de valor, el segmento de mercado objetivo, la estructura de la cadena de valor, la estimación de costos y beneficios potenciales, y la posición de la empresa dentro de un sistema de valores. También debe definir claramente la estrategia competitiva para satisfacer las demandas de su segmento de cliente elegido.
4. ¿Por qué se destaca el Business Model Canvas para analizar modelos de negocio?
   • R: La metodología Business Model Canvas tiene la capacidad de sistematizar de manera clara y concisa los elementos esenciales de un modelo de negocio. Esta herramienta se valora por facilitar la evaluación y la innovación en los modelos de negocio, permitiendo a las empresas adaptarse y responder de manera más efectiva a los cambios del mercado.

Recursos adicionales en línea

• Síntesis sobre la definición, funciones y elementos básicos del concepto de modelo de negocio. La investigación sugiere una definición que encapsula el modelo de negocio como un sistema que detalla cómo una organización crea, entrega y captura valor, enfatizando la necesidad de una representación lógica y coherente de los sistemas empresariales para la generación de ingresos y la entrega de valor a los clientes.
• Una perspectiva al concepto de modelo de negocios. El documento discute cómo los modelos de negocio son fundamentales en la diferenciación de las empresas dentro del mercado, enfatizando que un modelo por sí solo no garantiza el éxito sin una estrategia adecuada que lo respalde.
• Modelos de Negocio. Un análisis y valoración de las propuestas actuales. Análisis de los distintos enfoques y componentes de los modelos de negocio, así como de su evolución y relevancia en el contexto empresarial actual. Ofrece una herramienta útil para la evaluación y mejora de modelos de negocio actuales y futuros, enfatizando la importancia de la innovación y la adaptabilidad en el diseño de modelos de negocio eficientes y competitivos.
• Factores determinantes del éxito en la empresa. Tesis doctoral que se centra en identificar las prácticas de gestión que impactan significativamente en el rendimiento empresarial y pueden ser integradas en modelos de negocio o gestión exitosos.
• Lista de reproducción de 5 videos: (1) Qué es un modelo de negocio; (2) Cómo definir el modelo de negocio; (3) Modelo de negocio y estrategia; (4) Innovación en modelos de negocio; y (5) Ejemplos de modelos de negocio.
• El uso del modelo de negocio para la innovación empresarial: aportes de los principales autores. Mediante una revisión bibliográfica, se analiza el concepto de modelo de negocios y sus componentes críticos, proponiendo finalmente una definición integradora y destacando los elementos esenciales para su construcción, orientados a transformar ideas en proyectos viables o repensar la organización frente a la dinámica del mercado.
• The Business Model Canvas. Un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y cambiar modelos de negocios. Guía exhaustiva sobre cómo diseñar, evaluar, y modificar modelos de negocio utilizando el lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas).

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