Primeramente señalar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre sí: Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepción “multidimensional”, lo que explicaría la variedad de percepciones –por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión- en las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias.
Enfoque tipológico: en el que el clima tendría una configuración total, aún integrada por distintas propiedades, lo que explicaría la existencia de un macroclima global de la organización, y la inercia de éste.
Pero además se deben distinguir tres tipos de clima:
- Clima de logro
- Clima de afiliación.
- Clima de poder
A continuación se muestran las seis dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el clima laboral:
- Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.
- Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad del resultado está en ellos.
- Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de desempeño.
- Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y a relación que estos guarda con los objetivos generales de la organización.
Otro grupo de características es el que considera que el clima se compone de:
- Autonomía / Conflicto
- Relaciones sociales / Estructura
- Calidad de recompensa / retribución
- Relaciones rendimiento / retribución
- Motivación / Polarización del estatus (acentuación de los límites intermiembros)
- Flexibilidad / innovación
- Apoyo mutuo / interés recíproco de los miembros
A continuación se muestran tres ejemplos de diferentes empresas:
Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95).
Un estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostró la relación entre el clima laboral positivo y los indicadores de desempeño.
A principios del año fiscal, se entregó a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad.
La retribución variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeño. A finales del año fiscal, mostró una correlación positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeño.
Es decir, independiente del país donde la empresa desarrollará su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros.
Una empresa multinacional petroquímica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llevó a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo.
Se midió y comparó el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeño clave: cash flow e ingresos operativos netos.
Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlación con ambas variables, ya que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio.
LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear).
En un estudio de los presidentes de una compañía líder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeño de la organización en general. Se dividió la compañía en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio.
En este estudio, se comprobó que la variable de clima era predictiva de altos o bajos niveles de desempeño en un 69 por 100. En el caso de variables específicas, la precisión aumentó a un 75 por 100.
