Toma de decisiones en la dirección integrada de proyectos

La toma de decisiones en la
Dirección Integrada de Proyectos
1. Introducción
2. Antecedentes
3. Desarrollo del proceso de control de ejecución
3.1. Concepto de dirección
3.2. Control de ejecución del proyecto
3.2.1.- Línea Base
3.2.2.- Línea de progreso
3.2.3.- Seguimiento del proyecto
3.3. Preparación de la información para el control de ejecución del proyecto
3.4. Proceso de control de ejecución
3.4.1.- Información de las metas para el corte I por tareas
3.4.2.- Avance de las tareas. Completamiento
3.4.3.- Informe de estado en el corte anterior
3.4.4.- Análisis de los conflictos en el intervalo A
3.4.5.- Evaluación en el corte I
3.4.6.- Pronóstico en el intervalo B
3.4.7.- Toma de decisiones
3.4.8.- El informe de estado en el corte I
3.4.9.- Ajuste del proyecto para el intervalo B
3.4.10.- Información a los participantes y partes interesadas
4. Conclusiones
Bibliografía
1
La toma de decisiones en la Dirección Integrada de Proyectos
Dr. Ing. Roberto Delgado Victore. Prof. Titular. ISPJAE
Asesor del Ministerio de Educación Superior. Cuba. rdelgado@reduniv.edu.cu.
MSc. Martha Montes de Oca Richardson martha @matcom.uh.cu
Profesora Auxiliar, Facultad de Matemática y Computación, UH
Resumen.
La Dirección Estratégica Integrada y la Dirección por Objetivos, haciendo uso de los
Valores, representan la base para el desarrollo de la Dirección Integrada por Proyectos,
con el propósito de garantizar la continuidad en el proceso de Dirección
El control de ejecución por proyectos apoyado por las TICs, introduce un cambio de
estilo de dirección en la interacción entre el equipo de proyecto, los directivos y las
partes interesadas, con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto en el menor
plazo de tiempo posible, en el marco del presupuesto y con la calidad requerida por el
cliente y las partes interesadas.
El proyecto constituye la unidad básica organizativa del sistema de dirección en las
empresas que trabajan por proyecto y su cronograma de ejecución actualizado,
representa una herramienta fundamental para garantizar una mayor efectividad en la
toma de decisiones, por el fácil acceso a la información necesaria para identificar los
problemas en las tareas y brindar las decisiones oportunas que requiere la toma de
decisiones en el sistema de dirección.
El trabajo tiene como objetivo, el desarrollo de un procedimiento para ejecutar la toma
de decisiones en la Dirección Integrada por Proyectos apoyada por las TICs, tomando
como base la programación estructurada del proyecto con los correspondientes cortes,
la línea base, la línea de progreso y el seguimiento con el avance de las tareas,
permitiendo ejercer su control, a partir de la información que se genera en los cortes,
para con las decisiones tomadas en el corte anterior, el diagnóstico en el corte actual y
el pronóstico para el siguiente, tomar las decisiones estratégicas que garantizan el
cumplimiento de los objetivos, en un proceso integrado de dirección.
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1.- Introducción.
En el proceso de dirección por proyecto, el control de ejecución por cortes constituye
una de las fases más importantes por el nivel de información que genera y por su
incidencia en la toma de las decisiones, necesarias para lograr los objetivos del mismo,
en el menor plazo de tiempo, en el marco del presupuesto, con el apoyo logístico y la
calidad requerida por el cliente y las partes interesadas.
El concepto de identificación de la necesidad, la formulación del problema y la
asignación de su solución a un director de proyecto certificado, apoyado por la
estructura funcional de la empresa, con el uso de las TICs y una atención priorizada por
la alta dirección, es una tendencia que se generaliza con éxito a nivel internacional.
El objetivo del presente trabajo es brindarle un procedimiento al equipo de proyecto,
para desarrollar el control de ejecución por cortes apoyado por las TICs, a partir de la
planificación estructurada donde se genera la información de interés para los
participantes y las partes interesadas.
Un proyecto bien planificado, con estudio de alternativas, factibilidad, evaluaciones, con
una buena programación, definiciones de calidad, contrato, presupuesto y
financiamiento, facilita la tarea de dirección en la etapa de control de ejecución del
proyecto.
En el contenido del tema se desarrollan los conceptos de dirección, el análisis de la
información, el uso de la línea base, la línea de progreso y el seguimiento haciendo uso
de las TICs, para con la integración de estos conceptos, brindar los elementos
necesarios para el control de ejecución por cortes y la toma de decisiones, apoyado por
los indicadores, con el objetivo de facilitar el trabajo de dirección durante la ejecución de
los proyectos.
2.- Antecedentes.
La planificación y el control de ejecución son procesos importantes del sistema de
dirección en el ciclo de vida del proyecto. El desarrollo de las tecnologías informáticas
ha estimulado su uso en la planificación de los proyectos sin embargo, su uso ha
estado limitado en el control de ejecución por no disponer de una estabilidad en el
suministro de la información en los cortes y falta de capacitación por parte de los
ejecutores. El proceso requiere de una disciplina tecnológica motivada y exigida por el
personal directivo de la empresa.
La caracterización del proceso de generalización de la Dirección Integrada por Proyecto
en las empresas, refleja que la etapa de planificación se desarrolla satisfactoriamente,
pero en el proceso de control de ejecución, no se hace el uso adecuado de todas las
potencialidades que brindan las herramientas informáticas para garantizar un proceso
de dirección efectivo por cortes.
El estado del arte sobre el tema es rico por las múltiples publicaciones de empresas
que hacen uso de las tecnologías informática para ejercer el control, ya que en la
actualidad es prohibitivo el uso de sistemas manuales y modelos estadísticos para el
control de ejecución. Los sistemas informáticos están diseñados para facilitar el trabajo
3
de ls directores de proyecto, su equipo de trabajo y los directivos de la empresa,
suministrando la información necesaria para ejercer el control acorde con el desarrollo
actual de la Ciencia y la Técnica. No hacer uso de éste desarrollo, es negar la
efectividad del proceso de dirección de los proyectos, con toda la incidencia que esto
implica en el proceso inversionista y el desarrollo del país.
3.- Desarrollo del proceso de control de ejecución.
El proceso de control de ejecución en el marco de la Dirección Integrada por Proyecto,
requiere de la planificación y preparación del proyecto con su Estructura de
Desagregación de Tareas, recursos, los costos, presupuesto, financiamiento, la ruta
critica, la gestión de la calidad, definición de los cortes en función de las prioridades en
la base de datos , el uso de la línea base, la línea de progreso y el seguimiento, en un
proceso continuo, donde la toma de decisiones apoyado por un conjunto de
indicadores, permite identificar los conflictos, determinar las causas, identificar los
efectos, brindar soluciones y proceder a la toma de decisiones, en un marco donde el
trabajo del equipo DIP hace uso de las facilidades que le brindan las TICs. [3]
3.1.- Concepto de dirección.
La dirección por proyectos es una necesidad de la empresa, en la que el director de
proyecto actúa sobre un equipo de trabajo de forma consciente para ejercer el control,
tomando las decisiones oportunas en los puntos de corte, con el objetivo de dirigir el
proceso hacia el cumplimiento de los objetivos previamente definidos a través de la una
trayectoria de mínima de desviación, definida por la línea de deseo, haciendo un uso
adecuado de la información, con el propósito de alcanzar los objetivos en el menor
plazo de tiempo posible, con la calidad requerida y en el marco del presupuesto
previsto.
El desarrollo de un proyecto en el tiempo, define una línea de deseo representada por
una trayectoria que tiene su origen en A con el proceso de concepción del proyecto y su
fin en el cierre con el logro de los
objetivos. El proyecto en su etapa de
ejecución está sujeto a múltiples
afectaciones que describen una
trayectoria próxima a la línea de
deseo, con un conjunto de puntos de
inflexiones en ocasiones muy
diferentes a la prevista. La trayectoria
del proyecto es objetiva y se
desarrolla de forma espontánea o
bajo la dirección del equipo de
proyecto de la DIP. Si por un
procedimiento adecuado, es posible
establecer los cortes, identificar las
causas de las desviaciones en los cortes y actuar sobre ellas en un proceso continuo
de dirección, el desarrollo espontáneo del proyecto se transforma en un proceso
consciente de dirección. [6]
4
Para lograr un proceso dirigido en cada corte del proyecto, es necesario evaluar las
desviaciones y determinar las causas. Estas desviaciones pueden ser reflejadas en el
gráfico por un vector tangente a la trayectoria en el punto de corte. Después de
evaluadas las causas e identificados los efectos con las posibles soluciones, es
necesario tomar la decisiones que pueden ser materializadas en una corrección reflejo
de la toma de decisiones. La corrección induce una resultante R que dirige el proyecto
hacia el logro de sus objetivos a través de la menor trayectoria posible, con el objetivo
de alcanzar los resultados previstos con el mínimo de desviaciones.
El éxito del trabajo de dirección estará dado por el conjunto de decisiones conscientes,
tomadas durante la ejecución del proyecto, tendientes a lograr que la trayectoria sea lo
más próxima a la línea de deseo, lo cual incide directamente en el costo y el tiempo del
proyecto. Las desviaciones incrementan los costos reduciendo el margen de ganancia.
Cuando los desvíos superan los criterios de medida generan perdidas en el proyecto.
El arte de dirigir por proyecto, está dado por las posibilidades de obtener una trayectoria
con mínima desviación con relación a la línea de deseo, con un mínimo de desviaciones
con relación a la línea base, aplicando en cada corte la toma de decisiones estratégica
en función de los objetivos del proyecto. [6].
El proceso de dirección requiere de una definición precisa de sus objetivos, saber a
donde llegar, un control sistemático por cortes y una toma de decisiones efectiva en
función de sus objetivos, evaluando las desviaciones presentadas con el apoyo de las
TICs.
3.2.- Control de ejecución del proyecto.
En el siguiente esquema
se representa los pasos
más importantes del
proceso de control de
ejecución, se muestra la
secuencia a seguir en un
proceso cíclico y
repetitivo por cortes.
El sistema de
información debe ser
capaz de recoger los
criterios de medidas de
las tareas, que permitan
cumplir los objetivos
propuestos. El sistema
debe satisfacer los
requerimientos de la
estructura de
desagregación,
entregando a cada nivel
la información necesaria.
5
El sistema de información brinda las tareas que están en el cronograma de ejecución y
en aquellas que presentan dificultades, es necesario identificar las causas con sus
indicadores en sus notas, con una propuesta de las posibles soluciones. Para
garantizar este proceso es necesario hacer uso de la línea base, la línea de progreso y
el seguimiento del mismo. [6]
3.2.1.- Línea Base.
Durante la ejecución de un proyecto es necesario proceder a realizar un conjunto de
evaluaciones de costos, tiempo, calidad, logística y desempeño entre otros indicadores
que es necesario llevar de forma controlada para poder comparar los ajustes
intermedios con la programación inicial y medir las desviaciones del proyecto. La línea
base permite guardar esta información inicial con respecto a la cual se mide el avance y
las desviaciones del proyecto. Debe ser lo suficientemente estable como para asumir
las órdenes de cambio y suplementos que se presentan durante su ejecución. [8]
3.2.2.- Línea de progreso.
La línea de progreso representa la fecha de corte del proyecto en el hito programado,
permite evaluar sus desviaciones con relación a la línea base. Brinda una información
gráfica de fácil interpretación para identificar el estado de las tareas y el proyecto.
3.2.3.- Seguimiento del proyecto.
El seguimiento de las tareas con el % de completamiento, permite identificar con la
línea de progreso, el estado de las tareas y sus desviaciones con relación a la línea
base previamente establecida.
Las tareas tienen definidas el volumen de trabajo que permite asignar los recursos y
calcular los tiempos de ejecución. En el proceso de control se determina el %
completado para la fecha de corte reflejada en la tabla.
Por ejemplo, en la figura se muestra el resultado del control del proyecto haciendo uso
de la línea base, la línea de progreso y la tabla de seguimiento con los % completados.
La muestra gráfica del cronograma de ejecución permite obtener fácilmente una
caracterización del proyecto en el corte, vinculado las barras con los datos de la tabla,
donde se refleja que la tarea 11 Cimentación está atrasada.
3.3.- Preparación de la información para el control de ejecución del proyecto.
6
Durante el proceso de planificación se establecen las tareas estructuradas, su duración
y dependencias con los cortes programados (I 1), (I) y (I + 1), que definen los
intervalos A y B, la curva de costo planificado acumulado del trabajo planificado vs
tiempo o curva de la S, el financiamiento y la documentación prevista en el proceso de
concepción.
En el gráfico se muestran los intervalos A y B próximos al corte (I).
3.4.- Proceso de control de ejecución.
El proceso de control requiere de una preparación inicial en el cronograma de
ejecución, donde debe estar toda la información elaborada durante el desarrollo de los
proceso de planificación. Se dispone de la información prevista en el corte (I 1), la
caracterización en el intervalo A, la evaluación en (I), el pronóstico en B y las metas
para (I + 1) en un proceso continuo por cortes donde todos los integrantes y partes
interesadas intervienen actualizando la información en el intervalo A, procesando e
interpretando los resultados según el desarrollo de sus funciones.
3.4.1.- Información de las metas para el corte I por tareas
El proceso de control se inicia con la preparación de la información en la fecha donde
comienza el intervalo A, definiendo la fecha de corte en (I) y la información a los jefes
de tareas en el intervalo A de sus metas a cumplir en el corte. Esta información puede
ser a través de una reunión, publicación en el mural de la empresa, a través de un
correo electrónico,
acceso a una página
web, un reporte o
cualquier otro medio a la
disposición del director
de proyecto.
Este proceso se repite en
los cortes, pero después
de algunas reiteraciones,
los jefes de tareas
aprenden a entrar al
sistema y buscar su plan
de trabajo, con los ajustes que normalmente se presentan en las toma de decisiones. El
7
Nombre de tarea Duración
Proyecto prueba 35 días
Fi nanciamiento 23 días
F1 1 día
F2 1 día
F3 1 día
F4 1 día
F5 1 día
Proyecto 30 días
T1 10 dí as
MOVIMI ENTO DE TIERRA 3 días
CIMENTACION 4 días
MUROS EN PLANTA BAJA 3 días
T2 9 d ías
CERRAMIENTO P. BAJA 6 días
CERRAMIENTO P. ALTA 5 días
ENTR EPISO 3 días
A[2]
B[3]
C[4]
S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
15 dic '08 22 dic '08 29 dic '08 05 ene '09 12 ene '09
desarrollo de la cultura informática, contribuye con la publicación del proyecto en el
servidor y el resto de las partes interesadas acceden a la información, para precisar
cuales son sus metas a lograr acorde con las normas de producción y los criterios de
medida reflejados normalmente en la notas de las tareas, para obtener una buena
evaluación del desempeño en I. Para este caso la Cimentación una vez concluido el
intervalo A debe tener como primer indicador de tiempo al 80% de completamiento para
aspirar a obtener un buen desempeño.
3.4.2.- Avance de las tareas. Completamiento.
Estando ahora al final del intervalo A en la fecha de corte, se procede a brindar el % de
completamiento de las tareas comprendidas en el mismo.
Id Nombre de tarea Duración
1
Proyecto prueba 33 dí as
2
Financiamiento 23 dí as
3 F1 1 día
4 F2 1 día
5 F3 1 día
6 F4 1 día
7 F5 1 día
8
Proyecto 28 dí as
9
T1 8 d ías
10 MOVIMIENTO DE TIERRA 3 días
11 CIMENTACION 4 días
12 Control 1 0 días
13 MU ROS EN PLANTA BAJA 3 días
14
T2 9 d ías
15 CERRAMIENTO P. BAJA 6 días
16 CERRAMIENTO P. ALTA 5 días
17 Control 2 0 días
18 ENTREPISO 3 días
A[2]
B[3]
06/01
C[4]
A,C
B
13/01
L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V
22 dic '08 29 dic '08 05 ene '09 12 ene '09
Por ejemplo la tarea 11 Cimentación, al terminar el intervalo A está al 60% y debía estar
al 80%, por tanto está atrasada y en sus notas se explican las causas. Esta información
se actualiza en la tabla de seguimiento con la fecha de estado en la línea de progreso.
La información se genera en cada corte a partir del % de completamiento de las tareas,
precisando las tareas que presentan problemas, sus causas y el efecto que produce en
el proyecto de acuerdo con su prioridad y los indicadores afectados. Esta información
puede ser enviada por correo electrónico, en disquete ó haciendo uso del servidor de
proyectos. La calidad de la información determina la efectividad de la toma de
decisiones. La frecuencia de actualización del proyecto por cortes y la toma de
decisiones estratégicas puede ser semanal dependiendo de su prioridad. [11]
3.4.3.- Informe de estado en el corte anterior
Actualizadas las metas en el intervalo A, es necesario revisar el informe de estado en el
corte anterior (I 1), con el objetivo de analizar los acuerdos tomados y los principales
problemas analizados. En el CD de la DIP [8] puede encontrar plantillas para el informe
de estado elaborado desde la base de datos de proyectos en ejecución.
3.4.4.- Análisis de los conflictos en el intervalo A.
8
Con el análisis del informe de estado en (I 1), se precisan las incidencias de los
problemas en A, el cumplimiento de los acuerdos y la situación que presentan las
tareas atendiendo al cumplimiento de los indicadores.
Para este corte en (I), los conflictos se reflejan en la tarea de Cimentación con un
atraso y un informe en las notas que precisa los detalles, las causas y las posibles
soluciones
7 F5 1 a
8
Proyecto 28 días
9
T1 8 d ías
10 MOVIMIENTO DE TIERRA 3 días
11 CIMENTACION 4 días
12 Control 1 0 días
13 MUROS EN PLANTA BAJA 3 días
14
T2 9 d ías
A[2]
B[3]
06/01
C[4]
En el informe de estado en el Control 1 hipervinculado, se precisan los detalles del
intervalo A con la información necesaria para la toma de decisiones.
El jefe de la tarea resumen informa al director del proyecto ya sea en forma escrita, a
través de un disquete, el correo electrónico, página Web o depositando la información
de la tarea en el servidor. El jefe de un subproyecto funciona generalmente de forma
similar al jefe de la tarea resumen, los ajustes que se desarrollan en los subproyectos
se reflejan en el proyecto automaticamente. La informacion de las causas de las
afectaciones de las tareas quedan reflejadas en sus notas, con el objetivo de ser
validadas por los directivos. Es posible que un jefe de tarea reporta como causa la falta
del suministro del recurso y el directivo de compras o el suministrador discrepa del
criterio. Es posible que la causa sea por calidad de la tarea anterior según el flujo de
información o tecnológico y el directivo de calidad discrepa el criterio. Como todas
estas causas están publicadas en el servidor, antes de tomar decisiones los directivos
deben validar la información entrando al sistema. El diseño de las vistas
personalizadas permite informar a los directivos y partes interesadas de acuerdo con
las funciones que realiza.
En la información que brinda el proyecto en el corte, se refleja el costo, el presupuesto y
el financiamiento con la suficiente flexibilidad como para permitir que todos los
integrantes del proyecto dispongan de la información necesaria para gestionar sus
problemas y tomar como consecuencia las medidas que les garantice su cumplimiento.
3.4.5.- Evaluación en el corte I.
Caracterizados los conflictos en A
identificando las causas y posibles
soluciones, se cuenta con el
comportamiento del proyecto y se
procede a la evaluación del mismo
en el corte a partir de los
indicadores. [6]
El índice del control del tiempo
definido en el cronograma de
ejecución permite la evaluación de
9
$
T
Curva de costo acumulado.
CPTP
CPTR
CRTR
TC
FA
DR
VP1
VP
Plan y Real.
vc
CR=C
contb.
CPF
CEF
éste indicador a través del SPI reflejado en el tablero de comando. El CPI permite
evaluar el uso del financiamiento según el presupuesto previsto.
Tomando como base el diagnóstico en el intervalo A se procede a la evaluación del
corte I a partir de los indicadores de la tabla de valores acumulados en el Project,
CPTP, CPTR, CRTR y el CR, que permiten la evaluación integral del proyecto,
transfiriendo esta evaluación al informe de estado en el corte.
Indicadores para la gestión de costo y tiempo:
SPI = CPTR / CPTP
CPI = CPTR / CRTR
PIP=CPTPx100/CPF.
Porcentaje planificado de ejecución del presupuesto con relación al costo total
planificado CPF en la fecha de corte, de acuerdo con la línea base y en función del
avance físico.
PIR = CRTR x 100 / CEF Porcentaje real de ejecución del presupuesto con
relación al costo esperado final CEF en el momento del corte. [13]
Diferentes evaluaciones que pueden presentarse de un proyecto en ejecución.
Si CPI > 1 y SPI= 1 la evaluación debe ser de Bien.
Si CPI y SPI < 1 la evaluación debe ser de Mal.
Para valores intermedios, puede brindarse una evaluación de Regular en dependencia
de los valores numéricos alcanzados y las valoraciones cualitativas del resto de los
indicadores como la calidad, suministro y el desempeño del hombre que ejecuta las
acciones.
Los criterios de medida reflejados en las notas están asociados al costo, el tiempo, la
calidad, el desempeño y la logística. Un criterio válido es afirmar que los problemas de
calidad y logística normalmente se reflejan en el costo y en el tiempo, por tanto una
solución es buscar la forma de evaluar de conjunto estos indicadores para la evaluación
del proyecto. La combinación del costo y el tiempo brinda un criterio de evaluación del
proyecto que puede representarse en una matriz. Cada proyecto requiere de un análisis
personalizado en el corte I. Las evaluaciones de los proyectos en los cortes se recogen
en el tablero de comando y se reflejan en la base de datos de proyectos en ejecución
según sus prioridades.
La evaluación de proyectos por cortes con la línea de progreso y el seguimiento,
permite obtener en cada corte, una caracterización del proyecto, evaluar su
comportamiento, realizar un diagnóstico del mismo y brindar los elementos necesarios
para el pronóstico en función de la situación actual y las características del próximo
intervalo B, desarrollando un control sistemático por cortes.
1
Las personas no hacen lo que se le dice, hacen lo que se le controla . Las personas
deben hacer lo que es necesario hacer sin necesidad de un control externo, excesivo y
superfluo. El director del proyecto debe educar y facilitar las relaciones para que las
personas resuelvan los problemas que le competen. Cuando los problemas
disminuyen por una buena dirección pueden disminuir los controles. El control cuesta
dinero. En el autocontrol el uso de los valores y la ética juegan un papel importante. La
capacitación del hombre en su puesto de trabajo garantiza un mejor desempeño.
3.4.6.- Pronóstico en el intervalo B.
Con el comportamiento del proyecto en los intervalos anteriores al corte I y el
diagnóstico en A, es necesario desarrollar un pronóstico para el siguiente intervalo,
evaluando el efecto de A en B. [11]
Los efectos en B pueden ser muy variados y entre los más importantes están; la
evaluación de las órdenes de cambio con sus potenciales riesgos, la evaluación de la
calidad, el aseguramiento de los recursos, los indicadores y los riesgos planificados
para precisar su incidencia en el intervalo B. En el pronóstico pueden simularse las
afectaciones y conflictos de A en B con posibles balances de recursos, evaluar
alternativas y proponer soluciones, según la prioridad del proyecto en el fondo de
recursos compartidos, con el objetivo de obtener los criterios necesarios para la toma
de decisiones.
En el intervalo B es necesario prepararse para asumir las tareas bajo las condiciones
imperantes en el momento de la toma de decisiones, que pueden ser diferentes a las
planificadas, donde la gestión de la calidad, costo y tiempo con sus respectivos riesgos
representan indicadores importantes para garantizar el éxito del proyecto, de acuerdo
con la programación y los recursos necesarios para asumirlos. Sólo es necesario
evaluar las condiciones reales de ejecución del proyecto y proceder a la toma de
decisiones en un proceso proactivo a partir de la información que generan los reportes
en los cortes.
3.4.7.- Toma de decisiones.
1
La toma de decisiones constituye la esencia del proceso de gestión de proyecto con sus
respectivos indicadores y para lograr su efectividad es necesario disponer del informe
de estado en I-1, donde se refleja el comportamiento del intervalo anterior y los
acuerdos tomados, la evaluación de los indicadores en A y su incidencia en B, para de
una forma integrada proceder a la toma de decisiones estratégicas en (I), con la
participación de la estructura funcional de la empresa.
El análisis se realiza por los participantes, incidiendo sobre la información depositada y
publicada en el servidor, donde cada directivo evalúa y valida la parte que le
corresponde antes de la toma de decisiones.
La toma de decisiones en I se caracteriza por ser estratégica en función de los
objetivos generales del proyecto y las ejecuta el director de proyecto con su equipo. Las
decisiones tácticas diarias del proyecto durante el desarrollo del intervalo A se toman
por los jefes de tareas resumen, objetos de obra y subproyectos según la estructura de
desagregación, en coordinación con los integrantes del equipo, las decisiones
operativas diarias se toman en las tareas por sus jefes en el intervalo A en función de
sus metas planificadas. Todas las decisiones son reflejadas en las notas de las tareas y
consultadas por los participantes y partes interesadas
Para la toma de decisiones es necesario precisar las posibles interferencias con otras
tareas o proyectos, a partir de disponer de las prioridades definidas previamente por la
dirección de la empresa y reflejada en la base de datos. El fondo de recursos
compartidos y los almacenes de datos facilitan esta información en la DIP.
Si el problema está bien definido y caracterizado con un buen diagnóstico, siempre es
posible determinar las soluciones técnicas. Una de las habilidades más importantes
que debe tener el director de proyecto es saber identificar cuando el nivel de
información es el adecuado. Un problema mal identificado conduce a soluciones
erróneas. Un problema bien planteado siempre tiene una solución. Un uso excesivo
de tiempo en la búsqueda de información conduce a decisiones obsoletas. Un buen uso
del tiempo es la base para el desarrollo de un buen control de proyecto, utilizando las
TICs como apoyo, en un proceso cíclico y continuo en los cortes previstos del proyecto.
En la DIP la toma de decisiones desarrollada por los directores de proyectos
priorizados, a partir de la base de datos en el Fondo de Recursos Compartido, debe
presentarse en el consejo de dirección con el objetivo de compartir las decisiones,
fertilizarlas y llegar a decisiones robustas ajustadas en un proceso de integración,
donde la sinergia y el compromiso de las partes en la toma de decisiones del Director
de Proyecto juega un papel importante.
3.4.8.- El informe de estado en el corte I
Después de tomadas las decisiones y fijadas las metas para el próximo corte I+1, se
elabora un breve informe de estado sobre una plantilla que recoge la información del
reporte, que debe ser hipervinculado al hito en el corte I. Este informe en Word recoge
el análisis del comportamiento, el cumplimiento de los acuerdos en el corte I-1, la
caracterización del proyecto en el corte I, los indicadores, las decisiones con sus
1
respectivos acuerdos y las metas para el próximo corte I+1 entre otros aspectos de
interés. [7]
En este informe el director de proyecto determina el estado en que se encuentra la
evaluación general a partir de un conjunto de índices estratégicos ponderados y
reflejados en el tablero de comando.
3.4.9.- Ajuste del proyecto para el intervalo B.
Después de tomadas las decisiones se procede a ejecutar los ajustes en el proyecto en
el intervalo B, que pueden ir desde variaciones en el tiempo de ejecución de las tareas,
dependencias, nuevas asignaciones de recursos, ajuste de la logística, soluciones a
rechazos de calidad, no conformidad, órdenes de cambio, riesgos, requerimientos del
cliente, aplicación de doble turnos de trabajo o un balance de recursos interno según
los acuerdos durante la toma de decisiones.
Todos los ajustes que inciden en los indicadores que se reflejan en el tablero de
comando de la base de datos, son evaluados y analizados en los cortes estratégicos
con la participación de la estructura funcional de la empresa, que brinda la información
necesaria y su actualización para la toma de decisiones. Los ajustes son reflejados en
el cronograma de ejecución del Proyecto y puestos a la disposición de las partes
interesadas para precisar su plan de trabajo en el intervalo B. Esta será la información
básica para controlar en el hito (I + 1).
3.4.10.- Información a los participantes y partes interesadas.
Después de ejecutados los ajustes a partir de las decisiones tomadas, es necesario
informar a las partes del reajuste de su plan de trabajo en el intervalo B.
El sistema brinda salidas personalizadas con la información que requieren las partes
interesadas y permite el acceso de los participantes al sistema para la búsqueda de la
información necesaria para garantizar su plan de trabajo en función de los objetivos
parciales previstos en el intervalo B. Las páginas Web y el correo electrónico son
medios para informar a las partes. La vinculación del Project con el Project Server,
Almacenes de información y el Outlook, facilita el trabajo del equipo DIP haciendo uso
de las TICs. En el trabajo se hace uso de las herramientas que brinda el MS Project
2007 con los complementos del Office, los cuales se ajustan al procedimiento
desarrollado. [8]. Inicialmente se le brinda información a los participantes y las partes
interesadas, posteriormente de creada la necesidad de la información, entran al
sistema para buscarla y hacer uso de la misma en función de sus necesidades para
garantizar el cumplimiento de sus metas y objetivos previstos. El desarrollo de las
vistas personalizadas facilita el proceso de información. Este proceso contribuye con el
desarrollo de la cultura informática necesaria para el desarrollo de la DIP en la
empresa.
Este proceso se realiza, haciendo uso de la red informática y la pirámide de dirección,
de acuerdo con la matriz de responsabilidades definida para el proyecto y la empresa.
1
El análisis debe ser desarrollado sobre la base de los cortes programados, diseñando
salidas configuradas de la información hacia las partes interesadas en el proyecto,
mediante tablas, gráficos, informes de estado, reportes personalizados, vistas
personalizadas, páginas Web y vinculaciones dinámicas. La capacidad de análisis debe
estar en correspondencia con el volumen de información disponible y el asimilable, su
estructura y los requerimientos para realizar el control a cada nivel.
El sistema de control debe ser integral, desde el que realiza el inversionista y el director
del proyecto hasta el autocontrol que debe hacer el jefe de cuadrilla o el operador de un
equipo revisando el trabajo realizado y buscando la excelencia en el mismo. Este
enfoque integral en el control ha dado buen resultado en las empresas de éxito. El
control preventivo y planificado, que alerta ante un problema, garantiza un trabajo más
efectivo.
4.- Conclusiones.
Los escenarios de actuación y el entorno competitivo en el que se desarrollan las
empresas que trabajan por proyecto, reclaman el uso de la DIP apoyada por las TICs,
con el objetivo de acortar el tiempo de ejecución, tomando en cada corte las decisiones
que garantizan los objetivos previstos, en el marco del presupuesto y con la calidad
requerida por el cliente y la partes interesadas.
En el contenido del tema se brinda una metodología para el control de ejecución de
proyectos por cortes, lo que constituye una herramienta importante para el director de
proyecto y su equipo de trabajo, apoyado por todas las facilidades que brindan las
TICs.
El desarrollo actual del proceso inversionista necesita del uso de técnicas de dirección
en correspondencia con los requerimientos actuales del desarrollo de la Ciencia y la
Técnica, acorde con la capacidad cultural e intelectual del personal que trabaja en los
proyectos y con el uso del equipamiento especializado de alta tecnología. La toma de
decisiones morosas o arriesgadas, sin un nivel de información adecuado, pone en
riesgo el trabajo de un colectivo valioso de trabajadores que hacen uso de
equipamiento especializado en el desarrollo de sus funciones.
La actualización sistemática del resultado de los cortes en la base de datos con los
indicadores reflejados en el tablero de comando, permite a los directivos de la empresa
evaluar el comportamiento de los proyectos y obtener proyecciones estratégicas a partir
de la elaboración de pronósticos que facilitan la toma de decisiones en los cortes, con la
participación de la estructura funcional de la empresa.
El apoyo de las TICs permite el análisis, solución de los conflictos y toma de decisiones
con la participación de las partes interesadas, en un proceso integrado donde se
comparte la información, con el objetivo de garantizar la sinergia en función de
soluciones robustas en el proceso de gestión del proyecto.
La metodología se apoya en el uso del Project 2007, el Excel, Access, Project Server,
Outlook y las páginas Web con las redes informáticas y los servidores de proyectos,
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con el objetivo de garantizar la Dirección Integrada por Proyectos en las empresas en
proceso de perfeccionamiento empresarial.
El esquema de financiamiento, la curva de la S (CPTP, línea base de costos) y el
comportamiento de la producción CRTR, permiten el comportamiento del proyecto, el
diagnóstico, pronóstico y la toma de decisiones.
El proceso de dirección del proyecto requiere de un procedimiento efectivo, que aborde
con calidad y rigor la toma de decisiones, con el objetivo de lograr una trayectoria de
desarrollo del proyecto próxima a la línea de deseo, con el objetivo de lograr acortar
los plazos, garantizando la calidad requerida por el cliente, con un mínimo de
desviaciones y un alto desempeño del hombre capacitado que ejecuta las acciones.
El procedimiento muestra la forma de ejecutar el control de ejecución, a partir de un
mantenimiento por cortes sistemáticos de la información que se genera durante el
desarrollo del proyecto, brindando a las partes la información necesaria para el
desarrollo de sus funciones, con una atención efectiva de los directivos para garantizar
la disciplina en el flujo de información y actualización en el proyecto. Para el
cumplimiento de este objetivo es necesaria la actualización y capacitación del personal
que trabaja por proyecto. El Director de Proyecto debe estar certificado.
Las empresas en proceso de perfeccionamiento disponen del capital humano, los
medios técnicos informáticos y el equipamiento necesario para la ejecución de los
proyectos, la aplicación del procedimiento permite el cumplimiento de los objetivos con
una mayor efectividad, conjugando el desarrollo de la Ciencia y la Técnica, el
equipamiento tecnológico y el personal con los métodos de dirección a la altura del
estado del arte.
La DIP garantiza el proceso de control de ejecución de los proyectos que responden a
la Dirección por Objetivos en función de la Dirección Estratégica Integrada, en un
proceso integrado de dirección.
El Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría ISPJAE, en la facultad de
Ingeniería Civil, brinda asesorías y consultorías a empresas, desarrolla cursos de
postgrado, diplomados, maestrías y asesorías de doctorados en el tema.
rdelgado@reduniv.edu.cu
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Delgado Victore Roberto. (2010, febrero 2). Toma de decisiones en la dirección integrada de proyectos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-en-la-direccion-integrada-de-proyectos/
Delgado Victore, Roberto. "Toma de decisiones en la dirección integrada de proyectos". GestioPolis. 2 febrero 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-en-la-direccion-integrada-de-proyectos/>.
Delgado Victore, Roberto. "Toma de decisiones en la dirección integrada de proyectos". GestioPolis. febrero 2, 2010. Consultado el 29 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-en-la-direccion-integrada-de-proyectos/.
Delgado Victore, Roberto. Toma de decisiones en la dirección integrada de proyectos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-en-la-direccion-integrada-de-proyectos/> [Citado el 29 de Agosto de 2015].
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