Teorías basadas en la necesidad de la planeación económica – estratégica

Autor: Lic. Yanelis de la Caridad Hernández Alvarez

Estrategia y dirección estratégica

02-2006

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INTRODUCCIÓN

En este mundo globalizado en el que nos desarrollamos, la competitividad empresarial descansa en la capacidad de las organizaciones para adaptarse, anticiparse y responder creadoramente a los cambios que se producen en su entorno. Sin embargo el entorno empresarial se ha vuelto cada vez más turbulento y dinámico. La globalización de la economía y la competencia son partes de esta realidad cotidiana, a su vez fuertes cambios políticos, ambientales sociales, tecnológicos y culturales modifican las expectativas de las empresas y a veces determinan su funcionamiento.

Este país como parte de las relaciones económicas internacionales no vive ajeno a estas transformaciones. Las nuevas realidades del mundo en que la economía cubana se ha introducido constituyen hoy su ambiente externo, y en este tendrá que desenvolverse de forma permanente en el futuro. Este precisamente es el entorno de la economía cubana y de gran parte de su sector empresarial.

Constituye un hecho concreto en este país que ya no es posible dirigir nuestras entidades con una visión a corto plazo, se necesita capacidad para prever el futuro, ya sea para adaptarse y responder a él o bien para contribuir a provocarlo, que es lo más aconsejable bajo determinadas circunstancias y condiciones.

Resulta innegable que para lograr la recuperación de la empresa cubana actual en el contexto nacional, sobre bases sólidas que permitan la eficiencia, eficacia y competitividad sostenida y para una reinserción exitosa en el ambiente externo, se debe planificar y dirigir la economía estratégicamente.

DESARROLLO:

1.1 Conceptualización de la  Planeación Económica dentro de la
Planeación Estratégica.

¿Que es Planificación?:

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificación como conjunto de actividades:

La planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico de preparación y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar (por ejemplo: planificación financiera; de la producción, de personal, de cooperación entre empresas, unidades de la Administración etc.).

La planificación debe entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de organización y management que debe ir acompañado por el Controlling - sin ese control racional de lo que se prepara y realiza, ni puede hablarse, en estricto sentido “organizacional”, de una planificación.

Planificación y Toma de decisiones:

En cuanto actividad organizacional, es esencial en la planificación la “toma de decisiones”.

Se trata de que los responsables con competencias organizacionales bien definidas, al planificar, tras una preparación adecuada, tomen decisiones que serán premisa de las decisiones de ejecución de lo planificado.

El término “premisa” indica aquí que el sujeto de decisión futura, tendrá que tener en cuenta las decisiones del planificador. Esto puede hacerse, por ejemplo, restringiendo un consumo de recursos (medido como coste) a un presupuesto; o construyendo una habitación en una terraza cuya estructura había sido diseñada para soportar el peso de esa construcción futura.

Hay que evitar caer en la tentación de confundir “planificar” y “determinar” (en el sentido de aquella frase de Franco: lo dejo todo atado y bien atado: es decir, no podréis ni decidir el apartaros de los principios de mi régimen): sin ámbito de libertad, sin margen de maniobra para la futura “decisión”, ésta ni siquiera sería posible. Entonces no se habrá planificado, sino se habrán dado órdenes militares (a la antigua: sin capacidad de decisión en el subordinado que es considerado como mera pieza mecánica).

Planificación como "solución de problemas"

Organizar es siempre una actividad sistémica que introduce una diferencia entre el sistema organizado y el entorno con un diferencial en el grado de complejidad. La complejidad se manifiesta tanto en la incertidumbre sobre el futuro, como también en lo que afecta a los problemas mal estructurados La dimensión del organizar en que ese tratamiento de la complejidad se refiere al futuro es precisamente la “planificación”.

Además, la planificación, como parte de la actividad del organizar, implica seguir la racionalidad instrumental o teleológica (de seguimiento de objetivos –telos-) aplicando pues métodos adecuados a la solución de los problemas. Por esta razón, en la preparación de las decisiones de planificación (premisa de las futuras) es esencial la configuración del proceso de solución de problemas.

Evolución de los sistemas de planificación.

Sobre el año 1916 el ingeniero industrial francés H. Farol plantea en sus obras que planificar es prever, calcular el porvenir prepararlo; prever es ya actuar. Con el advenimiento de la Gran revolución Socialista de Octubre en 1917, su principal líder (V. I. Lenin) se manifiesta en este campo e introduce la planeación perspectiva en los planes de electrificación de la URSS, o sea, plantea que el Socialismo + Electrificación = Comunismo. Para asegurar esto es necesario trazar planes quinquenales y anuales. Esto es un aporte importante de V. I Lenin, ya que por vez primera se consideró la necesidad de plasmar objetivos de forma organizada y el proceso para conseguirlos.

En los años 40 y 50 del siglo pasado, y en particular, después de la II Guerra Mundial existe la siguiente situación:

• Crecimiento económico y rápido desarrollo de los mercados (Esto provoca que las organizaciones comiencen a estimar la evolución del entorno donde les ha tocado actuar y desarrollarse)
• Surge y se consolida la D.P.O.
• Se consolida la teoría y práctica de la planificación perspectiva.
• La correcta definición de los objetivos se convierte en derrotero previsible del futuro.

En los años 50 y la primera mitad de los años 60 aparece la planificación a largo plazo, la cual engloba todas las actividades de la empresa. Esta tiene un horizonte temporal de 3 a 5 años. Las empresas cuando planifican a largo plazo deben considerar el entorno (mercado en que está presente la empresa) y su evolución. El objetivo esencial es hacer más y mejor lo que ya se sabe hacer. La capacidad de producción y financiación de la empresa debe estar a tono con el crecimiento del mercado. Sin embargo la previsión constituye aún la extrapolación del pasado ya que comprende la tendencia estimada de la demanda, los precios, etc. En este período se produce una aceleración del ritmo de las innovaciones tecnológicas e intensificación del comportamiento competitivo, así como tenemos la existencia de alta demanda del mercado y la competencia, lo cual hace más difíciles las elecciones estratégicas: Desarrollo de nuevas tecnologías, nuevos productos, penetración de nuevos mercados, etc.

Todo lo anterior hace que la Planificación a Largo Plazo se descompone en dos aspectos:

1. Planeación estratégica, que incluye:

• Fijación de grandes orientaciones.
• Modifica, mejora o acomoda la posición de la empresa frente a la competencia.
• Se centra en áreas que comprometen el porvenir de la empresa.
• Gestiona el cambio.
• Requiere de la participación de un número limitado de directivos.

2. Planeación operativa, que incluye:

• Garantiza una continuidad temporal.
• Afecta a todos los responsables.

En esta época también aparece la planeación estratégica integrada, la cual comprende una articulación de la PE y la PO. La misma comprende:

• Diagnóstico de la posición competitiva de la empresa en los diferentes segmentos económicos.
• Elaboración de un plan estratégico que determine el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de estos segmentos.

- Elaboración de planes operativos (Programación y coordinación de acciones para realizar la estrategia elegida)

• Elaborar presupuestos para implementar y controlar las acciones a corto plazo que se derivan de los planes operativos.
• Participación de Cúspide Estratégica, Mandos Intermedios y Núcleo Operativo.
• Aparición de la Planeación Estratégica Diferenciada. (Analiza la Planeación Estratégica y la Planeación Operativa como procesos relativamente independientes entre sí.

-Cúspide Estratégica: Comunica a los Mandos Intermedios y Núcleo Operativo con el plan estratégico (Define la estrategia de desarrollo a poner en práctica y los objetivos a alcanzar por las diferentes áreas).
-Mandos Intermedios y el Núcleo Operativo: Deben elaborar los planes operativos.

En los años 70 se produce un desarrollo estable de la producción, incremento de la RCT, una alta demanda del mercado y la competencia.
Por tanto, la planeación estratégica se enfrenta a problemas como:

1. Mundialización de los mercados (Desarrollo de intercambio comercial y desarrollo de inversiones en el extranjero.)
2. Aparición de oligopolios que provocan que las empresas no dominantes busquen alianzas internacionales, diversificaciones o apoyo público.
3. Incremento de la RCT (Innovaciones tecnológicas)
Todo esto aumenta el riesgo de las operaciones o elecciones estratégicas.

Desde los años 80 hasta la actualidad podemos decir que las posiciones teórico-prácticas se mueven en las siguientes ideas:

• El futuro no se puede prever, sino que hay que inventarlo.
• No se puede hacer más de lo mismo, pues los que están en la cúspide y dominan el mercado lo impiden. Por tanto, hay que hacer cosas distintas, innovar constantemente, hacer camino al andar.
• Es necesario desarrollar el pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención estratégica.

Podemos señalar lo siguiente:

• La dirección estratégica requiere de un pensamiento, una actitud y de una intención de quienes la practiquen.
• La dirección estratégica representa un proceso mental o intelectual, más que procedimientos o técnicas.
• El orden correcto es primero tener un pensamiento estratégico, y después poseer una metodología.
• En la actualidad debemos hablar más de dirección estratégica que de planificación estratégica.
• La dirección estratégica gana en eficiencia empleando una metodología adecuada a las características de la organización.
• No existe una herramienta metodológica única para llevar a cabo la planificación y la dirección estratégicas.

Modelos y procedimientos para la dirección estratégica de las organizaciones.

La necesidad de un modelo, una metodología que guíe la formulación de la estrategia de dirección empresarial se hace patente a partir de la concepción de la estrategia como un conjunto de objetivos y de líneas de acción orientado hacia el futuro, como expresión de una voluntad de la empresa frente a los muchos factores que condicionan su evolución.

La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias determinadas. No existen recetas que
proporcionen la estrategia adecuada para cada empresa, en cada época distinta de su vida. Numerosos, y de distinta índole, son los factores que influyen en la selección de una metodología para el desarrollo de la estrategia empresarial:

a) Misión y propósito de la organización.
b) Tamaño de la organización.
c) Estilo directivo.
d) Complejidad del medio ambiente.
e) Complejidad de los procesos básicos.
f) Cultura estratégica de sus actores principales.
g) Calidad de la información disponible.
h) Conocimiento y experiencias de los implicados en el proceso.
 
Al valorar los modelos, nos damos cuenta que algunos de ellos tienen un enfoque de marketing, haciendo énfasis en el análisis de la competencia, otros, sin embargo centran su atención en elementos económicos o puramente de dirección. Sin embargo, independientemente de las diferencias que pueden existir entre ellos, condicionadas por las características concretas donde fueron aplicados, debemos reconocer que existen elementos comunes a todos los modelos: la gran mayoría tiene en cuenta la misión y la visión de la organización y la relación de ésta con su entorno, así como plantean la necesidad de objetivos estratégicos y un proceso de evaluación y control de la estrategia trazada.

El concepto de estrategia.

Como se conoce actualmente no existe ninguna definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos, otros la definen como un conjunto de acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la definen como conjunto de objetivos y políticas de la institución.
Según Mintzberg ( ) el reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil concepto. Por ello a continuación se presentan algunas definiciones y consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las 5 “ P “

Estrategia como plan: Para casi todos a los que se le pregunta, la estrategia es un plan una especie de curso de acción consciente determinado. Una guía para abordar una situación específica a lograr objetivos establecidos. La estrategia como plan aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro humano y significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos aspectos esenciales se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Una organización puede amenazar con ampliar la capacidad de sus plantas, para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza no la expansión. La estrategia nos lleva al plano de la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas.

Estrategia como patrón: Es necesario definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Según esta definición durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford ofreció su modelo T sólo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más estrategia. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se halla asumido un patrón tal cual se planteó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos.

Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización. Como patrón la estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones especificas para las organizaciones y así encausarlas en cursos de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización.

Estrategia como posición: En particular es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar “ medio ambiente o entorno”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo.

Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de participar en la percepción del mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo la Hewlett – Packard ha desarrollado el “Modelo H –P” sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que la Mc Donald se ha hecho famosa sobre la base de su énfasis en “ La calidad, el servicio y la limpieza”. En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo.

Borges – Andrade destaca que lo más importante es entender que las estrategias tiene su razón de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser eliminadas y brechas para ser superadas. Partiendo de que no se conoce una definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia es recomendable insistir en las características comunes.

¿Cuáles son las características principales ?

1- la mayoría de las definiciones apuntan a que la estrategia permite orientar las decisiones que determinan los recursos y las principales acciones para lograr el objetivo propuesto y por tanto la efectividad del funcionamiento de la organización.
2- La estrategia debe entenderse como un fenómeno objetivo, las condiciones surgen quieran o no sus participantes, sean advertidas o no de sus alcances o influencia.
3- La estrategia tiene un carácter dinámico dado que lo favorable de hoy, mañana puede convertirse en amenaza.
4- Lo que maneja la estrategia son posibilidades y potencialidades que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades.

El concepto de pensamiento estratégico:

El pensamiento estratégico puede definirse como la capacidad del ser humano de percibir las influencias del entorno en términos de totalidades para analizar, comprender y accionar, a diferencia del pensamiento tradicional que sólo percibe partes de este y de manera inconexa y estática.
El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Planeación:

La suposición o creencia que las economías se comportaban de manera lógica y con cierto nivel predecible conduce a concebir estrategias como la armazón de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basada en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.

Suponiendo que las herramientas se usen correctamente, este estilo de planeación traza un camino para alcanzar objetivos futuros y crea ciertas escalas contra las cuales se miden los resultados. Las organizaciones que así lo hacen producen planes que en la práctica no son otra cosa que una versión ampliada de los objetivos cuantitativos en la medida en que los análisis parecen producir respuestas acertadas, estos planes se vuelven inflexibles e inmodificables, muchas veces sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas.

El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Visión:

La mayor consideración e importancia del factor humano como filosofía basada en los valores, las habilidades y la intuición del líder o directivo, ha provocado que los modelos clásicos de planeación estratégica fueran criticados, las organizaciones exitosas rompen con los viejos moldes y crean una visión compartida del futuro. Los líderes visionarios inspiran a sus organizaciones cuando describen lo que debía y podría ser posible y no se empecinaron en seguir, solamente, lo que los modelos analíticos les delineaba de talladamente.

¿Cómo formular una estrategia?

Debido a que no existe una técnica para formular estrategias que sirva para todos los casos, los autores más prestigiosos recomiendan que en la formulación se disponga de suficiente información y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre.

Efectivamente el éxito de las estrategias está en primer lugar en la claridad y precisión del objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros el contexto, los diferentes actores y los factores críticos a considerar.

¿Cuál es la lógica que debe seguirse para la elaboración de una estrategia?

• Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr .....Mirar los contextos internos i externos en sus diferentes dimensiones.
• Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.
• Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro del objetivo.
• Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo. Establecer los pasos lógicos de la estrategia y su secuencia para combinar atores, factores y acciones.

¿Cuál es la técnica más empleada para elaborar las estrategias?

La técnica de la matriz DAFO, que popularmente se emplea interpretando en cada uno de los cuadrantes los diferentes tipos de estrategias: Primer cuadrante: oportunidades y fortalezas: estrategias ofensivas. Segundo cuadrante: defensivas, de adaptación y de subsistencia.

Para realizar el estudio de viabilidad y la evaluación de las estrategias se recomienda, entre otros, considerar los elementos principales siguientes:

1- Descripción de estrategia: lo más simple que sea posible, en términos que permita tener una clara idea de las acciones que de ella se desprenden.
2- Objetivos: Indicar el objetivo al que ella está dirigida, así como el resto de los objetivos con el cual está relacionada.
3- Factores relacionados: se describen los factores externos en términos de oportunidades y amenazas, así como los internos (fortalezas y debilidades) que están relacionados con la estrategia propuesta.
4- Orientación estratégica del riesgo: Indicar si la orientación estratégica se encamina a la sostenibilidad de la organización. La adaptación a las condiciones futuras o a los cambios organizacionales. Es posible que tenga una o varias orientaciones simultáneamente.
5- Demanda estimada de recursos: Estimar la demanda de los recursos financieros clasificados en moneda nacional y divisas, en tres grupos: baja, media y alta.
6- Resultados esperados: Estimar la contribución al logro del objetivo y el plazo previsto en tres grupos: bajo, medio y alto.

En relación con la evaluación de las estrategias, pueden apuntarse las enseñanzas siguientes referidas por un autor prestigioso de la temática . ( ) El hecho que una estrategia halla funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia. Por supuesto, hay otros factores, como la suerte, la abundancia de recursos, decisiones excelentes, errores del enemigo, etc que contribuyen a los resultados finales. Aún cuando cada situación estratégica sea única, existen algunos criterios básicos comunes que tienden a definir lo que es una buena estrategia éstos son los siguientes:

Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas u objetivos de las unidades subordinadas pueden tener su especificidad. No todas las metas pueden ser precisadas numéricamente, pero si poder verificarse, entenderse bien y ser decisivas.

Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos y baja la probabilidad de éxito.

Concentración: ¿Acaso la estrategia concentra el poder en el lugar y en el momento decisivo? ¿Define con precisión la estrategia que es lo que faculta que la organización sea más poderosa?

Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planteado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? Los líderes deben ser seleccionados y motivados de tal manera, que sus propios intereses y valores coinciden con las necesidades del papel que se les asigne.

La estrategia exitosa requiere de compromiso, no sólo de aceptación.

Sorpresa: ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con la correcta sincronización, la empresa puede alcanzar el éxito fuera de toda proporción, en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.

Seguridad: ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la organización? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus principales?

Conceptos y elementos fundamentales sobre Estrategia

¿Las organizaciones, cuyo desempeño está basado en la actuación de su personal, y la que tengan sus agentes externos con los que tiene relación? De lo anterior se puede deducir, que la actuación del personal de la organización y los agentes externos, se basa en la estrategia que da la dirección de la organización y la motivación que tengan ambos.

• Que exista una adecuada estrategia para lograr ser más competitiva.
• Que dicha estrategia sea clara y entendible, para que el personal la pueda llevar a cabo.
• Que exista suficiente motivación en el personal, para que la estrategia se ejecute.
• Que exista una clara identificación de los agentes externos a la organización.
• Que exista motivación, para que los agentes externos actúen de acuerdo a la estrategia.

Evolución del concepto: “Estrategia.”

En la literatura internacional se maneja un grupo de conceptos, los cuales analizaremos a continuación:

• Definición de objetivos de la empresa y las líneas de acción para alcanzarlos, lo que quiere hacer la empresa en el futuro. Actuación pensada en términos de objetivos y medios para lograrlos en un momento determinado. (Chandler Andrews, 1962).

• Es la dialéctica de la empresa con su entorno. (Ansoff, I.1976).

• Es la fórmula para obtener el éxito, el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en qué comprometerse, el plan para lograr una posición favorable en el campo empresarial, es la adopción de medidas para enfrentar un mundo externo, cambiante, es comprender las características peculiares de una industria y el programa para hacerlos fuertes. (Theodore A. Smith, 1979).

• Es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar estas metas, presentados en la forma de definición de actividades a la que la empresa se consagra o va a consagrarse. (K. R. Andrews, 1980).

• La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, con fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico. (Menguzzato, M y J. Renau, 1984).

• Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. (Tabatoni y Jorniou, 1985).

• Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores, de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar la estrategia hay dos claves: hacer lo hago bien y escoger a los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica. (Hatten.K.J, 1987.)

• Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente a través del tiempo. ( Stoner, 1989).

• Son programas generales de acción y despliegues de recursos para lograr objetivos completos de una organización y sus cambios, son políticas que gobiernan la determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. ( Henil Weihrich, 1990).

• La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente y comprende acción defendible frente a las cincos fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. (Michael E. Porter).

• Es un modelo de decisión que revela las acciones, objetivos o metas de la empresa, las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva como respuesta de: En qué clase de negocio está la empresa, o en qué negocio requiere estar, qué clase de organización quiere ser. (Francisco J. Manso, 1991).

• Estrategia es el conjunto de criterios, de decisiones y acciones, que orientan las actividades y configura la empresa, asignando recursos. (Javier Cantera, 1994).

Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en la práctica su misión. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente a través del tiempo. (J.Stoner, 1997).

• Es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. (Santesmases, 1999).

• Indica la forma de moverse de la realidad a lo que deseamos lograr, puede considerarse una guía de acción para concentrar y asignar recursos y voluntades. (Seminario – Taller sobre Planificación Estratégica).

El análisis profundo de la bibliografía consultada y de cada uno de los conceptos anteriores, nos permite destacar y precisar lo siguiente. Las definiciones y conceptos tienen muchos elementos comunes. Todos de una u otra forma hacen referencia a que la estrategia es:

• Un patrón coherente.
• Un grupo de decisiones que se integran dirigidas a un objetivo.
• Un mapa que todos deben conocer y en el que todos pueden hacer algún aporte.
• Una descripción del negocio de la compañía hacia el futuro.
• Una exigencia actual de la dirección.
• Una motivación para lograr algo.
• Una forma de establecer prioridades y asignar recursos.
• Una respuesta a las oportunidades y amenazas externas.
• Una manera de expresar la cultura de la organización.
• Una manera de convertir debilidades en fortalezas internas.
• Una manera inteligente de aplicar la dirección proactiva, más ventajosa que la reactiva.
• La capacidad de la organización para responder con previsión a los cambios que se producen en su entorno. Se reconoce una capacidad de respuesta y no sólo de adaptación.

En un grupo significativo de definiciones donde aparecen los términos: objetivos, políticas, procedimientos, reglas, programas. Es lógico que así sea, ya que si la estrategia establece la meta general y las formas en que las organizaciones se comportan, sobre la base de determinados objetivos estratégicos; las políticas, procedimientos, reglas y programas, consignan los detalles para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización.
 
Las políticas, constituyen guías generales para la toma de decisiones. Establecen los límites de las decisiones, especifican aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canalizan el pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible con los objetivos de la misma. ( Stoner, 1997).
 
Los procedimientos, constituyen los parámetros detallados para el manejo de acciones organizacionales que ocurren con regularidad. Las políticas se llevan a cabo mediante los procedimientos. (Stoner, 1997).
 
Las reglas, establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación. Las reglas señalan en detalle acciones específicas que se deben tomar en determinadas situaciones. (Stoner, 1997).
 
Los programas, abarcan un grupo relativamente amplio de actividades operativas, y especifican etapas de importancia, su orden y cronología, y la unidad que será responsable de cada etapa. Un programa muestra: 1) los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo, 2) la unidad o miembro de la organización encargado de cada paso, y 3) el orden y la sincronización de cada paso. (Stoner, 1997).

Relación de la estrategia con elementos del proceso directivo.

Estrategia empresarial – Objetivos de dirección.

No existe entre los autores una definición aceptada por todos sobre los objetivos. En su significado amplio un objetivo se describe como un estado, situación o resultado futuro que se desea alcanzar.
 
Lo que a continuación exponemos son algunos conceptos de objetivos que aparecen en la literatura consultada:

• Son una descripción de los resultados que deben de ser alcanzados. (Morrisey,1979).
• Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier empresa, departamento o proyecto, además si estos tienen alguna importancia práctica para la organización deben ser verificables. Un objetivo es verificable si en alguna fecha prefijada en el futuro, se puede mirar atrás y decir con certidumbre “si se logro” o “no se logro”. (Koontz,1990).
 
• Los objetivos son la razón de ser de todo sistema artificial, con la característica adicional de que el propio sistema es capaz de formar objetivos nuevos o de modificar los anteriores productos de la práctica social. (Carnota, 1990).

Los objetivos pueden clasificarse de varias formas:

• Por su contenido: Políticos, económicos, tecnológicos, ideológicos, etc.
• Por su nivel: Nacional, provincial, municipal, etc.
• Por el tiempo: Largo, mediano y corto plazo.

Sin embargo, la clasificación quizás más útil durante su formulación, es la relacionada con su precisión: objetivos trayectoria, objetivos normativos y objetivos tareas. Los objetivos trayectoria indican la continuidad y generalmente son expresiones cualitativas. Se utilizan para plantear estrategias globales. Los objetivos normativos expresan un estado deseado, generalmente derivado de un objetivo trayectoria y por lo tanto acompañado de expresiones cuantitativas o cualitativas. Los objetivos tareas generalmente fijan la norma específica por la cual se guiaran las acciones operativas de la organización, por ello deben caracterizarse por su precisión. Expresan en cantidad, cualidad y tiempo lo que se desea alcanzar.

Desde el punto de vista jerárquico el primer nivel de objetivo esta definido por la misión de la organización como la expresión mas general de su razón de ser en cuanto a su papel social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación de su entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que este presenta, así como de la propia situación interna de la organización. El tercer nivel corresponde a los objetivos que se fijan los niveles de decisión en las distintas unidades de la organización, muchas veces denominados objetivos funcionales, los cuales resultan de la derivación de los generales o de segundo nivel, en todos los casos constituyen una referencia para los objetivos del nivel inmediato inferior.

En el proceso de formulación de los objetivos estos deben cumplir los siguientes requisitos:

Pertinentes: Que estén en función de la finalidad del sistema y apoyen su materialización, así como de las políticas, directivas y estrategias que emanan de la de la gerencia superior.
 
Medibles: Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en términos cuantitativos, por ejemplo, “elevar en un 2% la productividad...”, “reducir los costos de transportación en un 20% con relación al año anterior”; etc.
 
Sin embargo, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr y, en estas circunstancias, habría que expresar con toda claridad, los parámetros cualitativos que servirán de base a la gerencia para controlar su proceso e impacto correspondiente.
 
Factibles: No todo lo que se necesita se puede lograr en un período o lugar determinados. El balance adecuado entre necesidad y posibilidad, así como entre tareas y recursos disponibles constituye un instrumento de gran utilidad para la gerencia, que no puede ni debe soslayarse. La correcta evaluación entre las necesidades y las posibilidades reales de satisfacerlas es uno de los primeros pasos en la estrategia de un proceso de planificación con visión realista.
 
Aceptables: Los objetivos deben satisfacer, las expectativas y valores de todos aquellos que, de forma directa y muchas veces indirecta, están interesados en la materialización de los resultados que se pretenden alcanzar. En primer lugar, los objetivos deben de ser aceptados por los objetivos de su ejecución. Al mismo tiempo, la gerencia a sus diferentes niveles debe dar su necesaria aprobación y apoyo. Por ultimo, y no menos importante, es la aceptación del objetivo por parte de los beneficiarios de su cumplimiento.
 
Flexibles: Los objetivos no son una camisa de fuerza porque ello negaría el desarrollo dinámico de los sistemas organizacionales y su necesidad de adaptación a las condiciones cambiantes que impone el medio en que se desarrollan. Por supuesto, que la flexibilidad no debe convertirse en tolerancia ilimitada al cambio de objetivos y metas. Cada modificación debe estar plenamente justificada y seguir un procedimiento similar al establecido para la formulación de los objetivos inicialmente aprobados.
 
Motivadores: La participación colectiva en la identificación de los problemas y en la formulación de los objetivos para darle la debida solución es en si, un factor motivacional de gran importancia para los actores sociales que intervienen en este proceso., mas aún si son ellos los que deben materializar los resultados que se esperan alcanzar.
 
Cuando el responsable de una ejecución de la tarea participa en la concepción de su necesidad, lo hace sentir mas útil y satisfecho con la labor que realiza. Pero esto solo no basta, es necesario que el individuo llegue al convencimiento de que al cumplir con los objetivos institucionales realiza parte de sus aspiraciones como persona.
 
Comprensibles: Su formulación debe ser fácilmente entendible por todos los que están vinculados a su concepción y ejecución. A tal efecto, deben estar redactados en forma clara y sencilla a fin de evitar interpretaciones erróneas que dificulten su cumplimiento.
 
Comprometedores: El objetivo debe identificarse con una determinada área de responsabilidad e incluso, con los propios individuos que deben ejecutar las acciones necesarias para su realización. Cada objetivo, una vez aprobado, es de obligatorio cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus ejecutores, en términos de resultados.

Estrategia Empresarial - Estructura Organizativa

El éxito de la implantación de la estrategia, depende en parte, de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la estructura de la organización. Las posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia.
 
Álvaro Cuervo, en su artículo: “Bases para el diseño organizativo de la empresa”, plantea:...”La estructura es el sistema mas estable de relaciones entre los miembros de la organización, determina las actividades a realizar por cada individuo y unidad organizativa, así como las relaciones que deben mantener entre ellos y configura, por lo tanto, el marco de desarrollo de la toma de decisiones. La estructura organizativa, como elemento integrador de los elementos individuales y colectivos para el logro de los objetivos de la estrategia, parece ser un elemento determinante del éxito o el fracaso empresarial. (Álvaro Cuervo, 1989).
 
La estructura puede ser definida como “el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades. (Strategor, 1988). O también como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. (Mintzberg, 1984).
 
A partir de los trabajos de (Chandler, 1962), las interacciones estratégicas y estructuras han sido objeto de gran atención, tanto, en el ámbito teórico, como empírico. Casi todos los autores llegan a una serie de conclusiones, la esencial de las cuales es que: “La estructura sigue a la estrategia”.
 
Peter F. Drucker, en su artículo: “Llega una nueva organización a la empresa”, señala que “… en cuanto a su estructura, sus problemas y asuntos de dirección, la empresa, en próximos años, se parecerá muy poco a la típica empresa que hoy hemos conocido, y que aun se consideran normas en nuestros textos…”
 
Será una organización basada en la información. Su estructura será un área clave que se verá afectada cuando una empresa varía su potencial, de proceso de datos, a una estrategia de producción de información.
 
Las organizaciones basadas en la información requieren objetivos comunes, claros y sencillos, que se traduzcan en acciones concretas. Tendrán que ser capaces de captar rápida y oportunamente toda la información que genere su entorno y poner todo el conocimiento de su personal en función de procesar esa información y llegar a un proceso de aprendizaje que le permita avanzar en este entorno tan cambiante. Las estructuras actuales no están diseñadas para jugar este papel. Se demanda rápidamente un cambio de estructura. Uno de los retos básicos al que se enfrenta la dirección en esta nueva estructura empresarial es el de proporcionar una visión de conjunto, y que esta la comparta la gran mayoría de sus miembros.

CONCLUSIONES

Hemos llegado a la conclusión que no se puede ver planeación estratégica sin ver planeación económica, puesto que no existe entre ellas el divorcio producto de la necesidad que tienen las instituciones de hoy en día a trabajar con estos conceptos y llevarlos a la práctica.

Concluimos además que la planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico de preparación y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones.

La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias determinadas. No existen recetas que proporcionen la estrategia adecuada para cada empresa, sino con amplia visión se debe buscar la alternativa correcta.

Autores:

Lic. Yanelis de la Caridad Hernández Alvarez - yanelis@suss.co.cu
Lic. Erizbel Amat Alvarez - erizbel@suss.co.cu
Lic. Lázara Valdés Mederos - lazara@suss.co.cu
M. Sc. Rafael Enrique Viña Echevarría - rafaele@suss.co.cu
Lic. Maydelin Orozco García - maydelin@suss.co.cu
Lic. Eglys Panadés Bonet - eglys@suss.co.cu

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Lic. Yanelis de la Caridad Hernández Alvarez

yanelisarrobasuss.co.cu

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