ANÁLISIS DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS

Autor: Lic. María C. De Sousa De R.

Análisis descripción y diseño de cargos

10-2003

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Definición de Competencia
Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia.
Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias “ como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio “ (pág. 22)
Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) “la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo“.
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.

A continuación se hará una breve explicación del proceso de elaboración del perfil de competencias:
a. Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro. Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso:
1. Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato.
2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.
3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.
4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.
b. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)
La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización.
Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas criticas de trabajo en situaciones especificas.
Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos (BEI) son las siguientes:
- Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por los paneles de expertos.
- Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una situación especifica en el ambiente político de una organización especifica).
- Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos, 1996,Pág. 35)
c. Análisis de Datos
Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una clara y precisa comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.
d. Validación
El modelo de competencia puede ser válida a través de una segunda serie de entrevistas de incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las competencias identificadas se relacionan con la actuación de los trabajadores como fue identificada por el panel de expertos
e. Planificación de las Aplicaciones
Con los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes críticos, el análisis de las mismas y identificadas las competencias, se procede a crear una serie de políticas y técnicas de recursos humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y poder así cumplir con los objetivos y metas estratégicas planteadas por la organización.
f. Informe Final
Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de los cargos analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996)
 
Componentes de un Modelo de Competencias
El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:
a. Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las relaciones del modelo, los cluters o grupos de competencias y los nombres de las competencias.
b. Cluters o grupos de competencias: es una representación sistemáticamente ordenada del modelo de competencias. En los cluters se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras según su naturaleza.
c. Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva comprensión de las competencias es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea.
d. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento.
e. Ejemplo de comportamiento: aún cuando los indicadores conductuales son un elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual.
Para una mayor explicación de los componentes de un modelo de competencias a continuación se procede a dar un ejemplo del mismo en la figura 5.
 
Cluters
 

 
Nombre y Definición de         Indicadores Conductuales
la Competencia
 
Representación Gráfica
 
Figura 5. Componentes de un modelo de competencias. Fuente: Elaboración propia
 
Aplicación del Modelo de Competencia en la Gestión de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un trabajador requiere o necesita para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo.
Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como estilo actual de la gestión de recursos humanos provee un enfoque multifacetico destinado a satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de relieve el interés en este concepto que incluye tanto la planificación estratégica como la estimulación de altos desempeños y el análisis de resultados, así como la planificación de carreras y la aplicación de planes de contingencias.
El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los recursos humanos y a través de él se puede crear políticas, normas, procedimientos y técnicas de recursos humanos. En la figura 6 se muestran los diferentes elementos de una gestión integrada de recursos humanos en torno al modelo de competencias.



 
A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de competencias en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.
a. Selección y Contratación
Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:
1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.
Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir.
Hay Group durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias.
 
Cuadro 3
Competencias genéricas
 
Fuente: Elaboración propia
b. Diseño y Evaluación de Puestos.
Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán dichos cargos a la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organización.
c. Evaluación de Desempeño.
 Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar información referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cuáles son sus potencialidades y sus debilidades.
d. Remuneración.
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.
e. Valoración del Potencial.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.
f. Planes de Carrera.
Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) “ el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos “ (pág. 54)
g. Planes de Sucesión.
Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) “ los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización determinar las competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en puestos claves, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro”. (pág. 63)
Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de la organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en practica los planes de sucesión.
h. Formación y Desarrollo.
Con los programas de formación y desarrollo aseguran “ la actualización y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la compañía” (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pág. 49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas:
a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un óptimo desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica:
- Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptación a nuevas tecnologías a través del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y gerenciales.
- Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso de los individuos en su puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en sí mismo, autocontrol y motivación al logro.
- Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera.
- Satisfacer la demanda del personal en lo que atañe al autodesarrollo y formación mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos técnicos, experiencia, etc.
- Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a través del desarrollo de competencias relacionadas con la motivación al logro, iniciativa, compromiso con la organización, conocimiento técnico.
b. Desde el punto de vista de la organización, el entrenamiento persigue reducir los costos, lo que implica que:
- Reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas del trabajador con el tiempo requerido para la ejecución eficaz de una tarea.
- Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se evita que el individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe fortalecer.
- Reducir costos generales de administración por medio de la creación de un clima psicológico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la consecución de objetivos de la organización, ya que la elaboración del perfil de entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades reales de la organización.
La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización. Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones.
Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles.
De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente capitulo la propuesta de un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias.
 
5. Propuesta
En este capítulo se presentará la propuesta de un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias y el mismo esta constituido por el titulo, síntesis descriptiva, objetivos, diseño del instrumento y metas propuestas.
 
Titulo
Diseño de un Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia para el personal que labora en la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela (APUCV) y del Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela (IPP de la UCV).
 
Síntesis Descriptiva
Una organización es un sistema de acción social que satisface necesidades sociales y está integrado por recursos tecnológicos, materiales, financieros y humanos, que interactúan para proporcionar bienes o servicios. Los tres (3) primeros tipos de recursos son, hasta cierto punto, fácilmente predecibles, detectables o medibles, pero no sucede lo mismo con los recursos o factor humano.
Seria muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere.
Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o complementar, en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto de trabajo que se le asigne en una organización.
Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar necesidades de entrenamiento que se efectúan en la organización, ya que nos proporcionan los indicios o síntomas para identificar las diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una organización deberían realizar y lo que en realidad hacen.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el medio idóneo para enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencia y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
 
Objetivos
El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencias tiene los siguientes objetivos:
a. Determinar las necesidades de entrenamiento que presenta el personal de la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, para desarrollar conocimientos y destrezas requeridos para mejorar su nivel de desempeño.
b. Consolidar esta información para diseñar un Plan Anual de Entrenamiento dirigido al personal que labora en la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela.
 
Diseño del Instrumento
El instrumento diseñado para detectar las necesidades de entrenamiento cuenta con dos (2) secciones; la primera sección se solicita datos del supervisor y la segunda datos del empleado.
En La sección de Datos del Supervisor, se solicita las siguientes informaciones:
1. Compañía. Indique la compañía a la cual esta adscrito
2. División o Departamento. Indique la División o Departamento a su cargo
3. Apellidos y Nombres. Señale su primer apellido e inicial del segundo y su primer nombre e inicial del segundo
4. Cargo. Señale la denominación de su cargo
5. Frecuencia con que evalúa al trabajador. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: F= Frecuentemente, R= Regular, E= Esporádicamente, N= Nunca
En la sección Datos del Empleado, se solicita las siguientes informaciones:
6. Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el primer nombre del empleado a evaluar
7. Cédula de Identidad. Anote el número de la Cédula de Identidad del empleado
8. Cargo que desempeña. Indique el cargo que desempeña el empleado
9. Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: Adm. = Administrativo, Asis. = Asistencial, Doc. = Docente
10. Fecha de Ingreso. Anote el día, mes y año correspondiente a la fecha de ingreso a la institución
11. Antigüedad en el cargo. Indique el tiempo que tiene el empleado desempeñando el cargo actual
12. Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel educativo finalizado, título obtenido y/o ha obtener e indicar si esta estudiando actualmente el empleado
13. Evaluación de Eficiencia. Marque con una (x) si su supervisado ha sido objeto de evaluación de eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la última evaluación y el resultado del mismo, E = Excelente, MB = Muy Bueno, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente
14. Conocimiento sobre el Instituto de Previsión y/o Asociación de Profesores. Marque con una (x) el grado de información que tiene el empleado sobre la estructura, políticas, normas, procedimientos, etc., de la Institución y/o Asociación. Justifique su respuesta en la casilla de Observaciones, en caso de que haya señalado (Poco) o (No).
15. Entrenamiento recibido desde su ingreso en la institución. Señale la denominación de las actividades de entrenamiento recibido por el empleado en la institución, instructor y/o institución responsable del mismo, fecha y duración de la actividad de entrenamiento
16. Principales funciones o tareas que realiza el empleado. Enumere las funciones o tareas más importantes que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de dominio de la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente
17. Competencias. De acuerdo con las especificaciones del cargo de su supervisado, marque con una (x) el nivel de desempeño, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente, NA = No Aplica
18. Necesidades de Entrenamiento Detectadas. Señale las necesidades de entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias
19. Entrenamiento sugerido. Señale el entrenamiento sugerido en función de las necesidades de entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad 1er = Primer Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer Trimestre, 4to = Cuarto Trimestre. Marque con una (x) el horario del mismo, HT = Horario de Trabajo, FT = Fuero del Horario, M = Mixto
20. Observaciones. Señale cualquier observación
21. Firma del Empleado. Estampe su firma en señal de muestra de veracidad de los datos suministrados e indique la fecha
22. Firma del Supervisor. Estampe su firma en señal de aprobación y indique la fecha
23. Firma de la Oficina de Recursos Humanos. Estampe su firma en señal de aprobación y indique la fecha
 
Metas Propuestas
Entre las metas que se persiguen con la siguiente propuesta son las siguientes:
a. Mejorar la comunicación entre supervisor y supervisado, a través del intercambio de información relacionadas con las necesidades detectadas.
b. Aplicar el instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia, para obtener información precisa y veraz de las necesidades de cada empleado, con el fin de elaborar el Plan Anual de Entrenamiento.
c. Estimular el desarrollo profesional integral del personal que conforma las instituciones.
d. Garantizar que el personal amplie su nivel de conocimientos, habilidades y destrezas incrementándose así el nivel de productividad de las instituciones.
e. Garantizar que el personal cuente con las competencias requeridas para desempeñar eficientemente sus funciones y cumplir con los objetivos y metas de la organización.
En el siguiente capitulo se expondrá la importancia de la detección de necesidades de entrenamiento basada en el modelo de competencia.
 
6. Destacar la importancia de la detección de necesidades de entrenamiento con el enfoque de competencias
La importancia del entrenamiento ha sido comprobada por el trabajador y por la organización experimentando en ambos casos grandes ventajas. En el trabajador, el entrenamiento es superación constante y para la organización adquiere un carácter significativo cuando éste se trasforma en mejoras, crecimiento, innovación, cambios, calidad y productividad.
Teóricamente, este proceso podría describirse como un ciclo en el que la organización recibe estos beneficios en la medida que crea las oportunidades para que sus empleados reciban el entrenamiento que necesitan. En realidad, factores como el desarrollo constante de la tecnología, la globalización, la inestabilidad en el mercado mundial, en fin, los cambios que actualmente nos muestra un agitado entorno han modificado los criterios bajo los cuales sé venia desarrollando el intercambio entrenamiento – trabajador, entrenamiento – organización.
Estos cambios exigen de la organización tomar como ventaja competitiva el conocimiento y como el verdadero recurso al trabajador, transformando lo que éste piensa, sus expectativas y necesidades en una fuente inagotables de información sobre el entorno y el ambiente reinante en la empresa.
Por otro lado, el individuo debe adoptar un rol activo dentro de la organización dejando el rol pasivo que había estado representando en el proceso de enseñanza – aprendizaje. El trabajador debe involucrarse en este proceso planteándose un aumento de la responsabilidad en su trabajo para optar a mayores niveles de innovación y creación en el mismo; todo esto en función del crecimiento personal y el alcance de posiciones de mayor nivel en la organización.
Las necesidades de entrenamiento conforman el grupo de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas que el individuo no posee, y que deben ser aprendidos por éste con la finalidad de lograr un desempeño de éxito en su cargo.
La detección de estas necesidades constituye la primera y más importante fase del proceso de entrenamiento basado en competencia, ya que es en esta etapa donde se realiza el diagnóstico, que consiste en identificar en el trabajador las deficiencias presentes y las futuras de acuerdo a las expectativas de la organización, así como sus potencialidades; datos esenciales para la creación y desarrollo de cualquier plan que la organización inicie con estos fines.
Debe tenerse en cuenta que el cumplimiento y efectividad de esta fase depende básicamente de la correlación que exista entre las necesidades individuales y las políticas, visión, misión, objetivos y metas de la organización.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el medio idóneo para enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencia y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos de conocimientos, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
Más allá de los beneficios que para la organización pueda tener el reconocimiento de las competencias y su aplicación en el proceso de entrenamiento, está la comprensión de las mismas por parte del trabajador quien debe percibirlas e identificarlas como una parte de sí mismo, y a relacionarlas con el desempeño y enriquecimiento de su trabajo. En este proceso el entrenamiento funge como facilitador, orientado a la formación del individuo hacia situaciones especificas que requieren la presencia de determinadas competencias; cuando esto ocurre es que ambas partes - trabajador y organización – se unen y se benefician del mismo proceso.
 
7. Conclusiones
En función del análisis de la bibliografía consultada, se derivan las siguientes conclusiones:
La importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales.
Antes de la elaboración y ejecución de un plan de entrenamiento, es un requisito indispensable efectuar una eficaz detección de necesidades de entrenamiento, de tal manera que sea posible obtener información precisa y veraz sobre quienes deben ser entrenados y en cuáles aspectos o áreas.
El modelo de competencia, a pesar de ser un tema que se mantiene en el tapete en los últimos años, existía ya desde 1960 una corriente interesada en este aspecto, y no fue sino hasta 1973 con Douglas McClelland que logro concretarse. Este modelo se basa en una serie de características que están relacionadas con un desempeño superior en un puesto de trabajo, y así como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes, existen también otras características como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difíciles de detectar son también necesarias para lograr dicho desempeño.
El modelo de competencias de recursos humanos es susceptible de ser aplicado en cualquiera de las actividades de la administración de recursos humanos, y debido a la interrelación que mantienen entre sí dichas actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado en algunos de los subsistemas de la administración de recursos humanos, se agrega a los otros subsistemas, se forma una especie de cadena de beneficios entre ellos.
Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento del recurso humano se debe llevar a cabo un análisis de los requerimientos de los cargos y una evaluación de la fuerza laboral, con el propósito de saber con que personal cuenta la organización y estar informado sobre cuáles serán los posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.
La aplicación del modelo de competencia en la detección de necesidades de entrenamiento permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los individuos en el desempeño de su cargo, pero además se puede detectar potencialidades de los trabajadores con desempeño superior, lo cual puede ser aprovechado por la organización en el desarrollo de planes.
 
Recomendaciones
De las conclusiones obtenidas en el presente estudio se presentan las siguientes recomendaciones:
En toda organización resultará beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del individuo, con el propósito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeño de su puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.
Toda organización debe de llevar a cabo el proceso de detección, utilizando para ello un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento, que se adapte a las características de la organización, esto permitirá conocer el entrenamiento que requiere cada empleado, de una manera objetiva y adaptada a la realidad de su desempeño y progreso dentro de la organización.
De manera muy evidente, se ha demostrado que los cambios han comenzado a tener un impacto en las organizaciones, ante esta realidad surge la necesidad de adoptar nuevos enfoques que contribuyan al éxito empresarial y especialmente en la gestión de la gerencia de recursos humanos, incorporar el proceso de competencia como modelo de transformación organizacional que permita sobrevivir a las organizaciones en este mundo tan cambiante.
El modelo de competencia debe ser concebido dentro de las organizaciones, como una herramienta clave que facilitará la gestión global de la gerencia de recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan en vehículo de comunicación acerca de los valores de la organización, lo cual podrá contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo cual representa el recurso más valiosos de todas las empresas.
Las organizaciones para competir exitosamente en este mundo, se hace necesario que ellas vean al entrenamiento de su fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo, convirtiéndose en actor de su proceso de aprendizaje y de la definición de sus propias necesidades en función de los requerimientos de su cargo dentro de las organizaciones.
Llevar a cabo el proceso de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias, con la comparación entre dicho modelo y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que deberá ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende tanto el trabajador como la organización se benefician con este proceso..
 
8. Bibliografía
· Amaro Guzmán, Raymundo (1990). Administración de Personal, Editorial Limusa, México
· Chiavenato, Idalberto (1995). Administración de Recursos Humano.Editorial MacGraw-Hill. México
· Craig, Robert y Bittel, Lester. (1989). Manual de Entrenamiento y Desarrollo de Personal. Asociación Americana para Entrenamiento y Desarrollo (ASTD),Editorial Diana. México
· Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernandez, G. (1996). Las Competencias:Clave de una Gestión Integrada de los Recursos Humanos. (2ª de.).Ediciones Deusto. España
· Grados, Jaime A. (1999). Capacitación y Desarrollo de Personal. Editorial Trillas. México
· Gomez-Mejías, Luis, David B. Balkin y Robert L. Cardy. (1997). Gestión de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. España
· Levy – Leboyer, Claude. (1997). Gestión de las Competencias, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, España
· McGehee, William y Thayer, Paul. (1986). Capacitación, adiestramiento y Formación profesional. Editorial Limusa. México.
· Nuñez, Jorge (1997). Competencias Recursos Humanos: Aplicación de las Competencias en los Procesos de Recursos Humanos. Calidad Empresarial, 22-25
· Oficina Central de Personal de la Presidencia de la República (OCP). (1982) Serie de Adiestramiento.( Detección de Necesidades), Documento No.3. Caracas
· Reza Trosino, Jesús Carlos (1998). Cómo Diagnosticar las Necesidades De Capacitación en las Organizaciones. Editorial Panorama, México
· Rodriguez, Mauro y Patricia Rodriguez. (1991). Capacitación Efectiva.Editorial McGraw-Hill, México
· Sikula, Andrew F. Y Mckenna., Jhon F.. (1992). Administración de Recursos Humanos. Editorial Limusa. México
· Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, Vice-rectorado Académico, Decanato de Postgrado. (julio-1998). Componente de Sintesis: Orientaciones para la elaboración del Informe Final.(3era. ed.).Caracas: Autor. Material mimeografiado Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998,Julio). Manual de Trabajo de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Material mimeografiado.
· VILLEGAS, José Manuel. (1988). Administración de Personal, Editorial Texto, S.R.L. Caracas.
 
9. Anexo
APUCV – IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES
 DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A- 001)
Este instrumento tiene como objetivo:
1. Determinar las necesidades de capacitación y/o entrenamiento que presenta el personal de la Asociación de Profesores y del Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, para desarrollar conocimientos y destrezas requeridas para mejorar su nivel de desempeño
2. Consolidar esta información para diseñar el Plan Anual de Entrenamiento dirigido al personal administrativo, asistencial y docente de las instituciones, de allí que se le agradece cumplir con las instrucciones siguientes:
· Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de contestarlas
· Escriba con letra de imprenta y en bolígrafo de color negro o azul
· Responda todas las preguntas
· Llene un instrumento de detección de necesidades de adiestramiento por cada empleado bajo su supervisión
· Al entregarle los instrumentos de detección de necesidades tiene un (1) mes para ser devuelto a la Oficina de Recursos Humanos
· Lea el Instructivo anexo, para consultar alguna duda
 
Gracias por su colaboración
APUCV – IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
INSTRUCTIVO PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO DE
DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A- 001 )
DATOS DEL SUPERVISOR
1. Instituto. Indique la compañía a la cual esta adscrito
2. División o Departamento. Indique la División o Departamento a su cargo
3. Apellidos y Nombres. Señale su primer apellido e inicial del segundo y su primer nombre e inicial del segundo
4. Cargo. Señale la denominación de su cargo
5. Frecuencia con que evalúa al trabajador. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: F=Frecuentemente, R=Regular, E=Esporádicamente, N= Nunca
Datos Del Empleado
6. Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el primer nombre del empleado a evaluar
7. Cédula de Identidad. Anote el número de la Cédula de Identidad del empleado
8. Cargo que desempeña. Indique el cargo que desempeña el empleado
9. Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: Adm. = Administrativo, Asis. = Asistencial, Doc. = Docente
10. Fecha de Ingreso. Anote el día, mes y año correspondiente a la fecha de ingreso a la institución
11. Antigüedad en el cargo. Indique el tiempo que tiene el empleado desempeñando el cargo actual
12. Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel educativo finalizado, título obtenido y/o ha obtener e indicar si esta estudiando actualmente el empleado
13. Evaluación de Eficiencia. Marque con una (x) si su supervisado ha sido objeto de evaluación de eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la última evaluación y el resultado del mismo, E = Excelente, MB = Muy Bueno, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente
14. Conocimiento sobre el Instituto de Previsión y/o Asociación de Profesores. Marque con una (x) el grado de información que tiene el empleado sobre la estructura, políticas, normas, procedimientos, etc., de la Institución y/o Asociación. Justifique su respuesta en la casilla de Observaciones, en caso de que haya señalado (Poco) o (No).
15. Entrenamiento recibido. Señale la denominación de las actividades de entrenamiento recibido por el empleado en la institución, instructor y/o institución responsable del mismo, fecha y duración de la actividad de adiestramiento
16. Principales funciones o tareas que realiza el empleado. Enumere las funciones o tareas más importantes que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de dominio de la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente
17.  Competencias. De acuerdo con las especificaciones del cargo de su supervisado, marque con una (x) el nivel de desempeño, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente, NA = No Aplica
18. Necesidades de Entrenamiento Detectadas. Señale las necesidades de entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias
19. Entrenamiento sugerido. Señale el entrenamiento sugerido en función de las necesidades de entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad 1er = Primer Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer Trimestre, 4to = Cuarto Trimestre. Marque con una (x) el horario del mismo, HT = Horario de Trabajo, FT = Fuero del Horario, M = Mixto
20. Observaciones. Señale cualquier observación
21. Firma del Empleado. Estampe su firma en señal de muestra de veracidad de los datos suministrados e indique la fecha
22. Firma del Supervisor. Estampe su firma en señal de aprobación y indique la fecha
23. Firma de la Oficina de Recursos Humanos. Estampe su firma en señal de aprobación y indique la fecha
 
APUCV – IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A-001)
Dedicatoria
A Dios y a todos los Santos por estar siempre a mi lado
A mis padres, quienes con su esfuerzo y voluntad sembraron en mi el ánimo, deseo e interés por superarme cada día más y lograr las metas y objetivos trazados
Agradecimientos
Por su contribución durante el desarrollo y culminación del presente estudio, expreso mi más sincero agradecimiento:
- A mi Asesor Dra. Gertrudis García quién me brindó su orientación, colaboración, apoyo y experiencia para cumplir con los objetivos propuestos
- A la Sra. Dalía Jaramillo, Jefe de la Oficina de Recursos Humanos del Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, por su colaboración y apoyo en la realización del presente estudio
- A todo el personal que labora en la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela por la colaboración prestada
- A mi familia por su apoyo incondicional al momento de trazarme y culminar mis metas y objetivos
A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron para cumplir con mis objetivos y metas propuestas.
 
Resumen
Este estudio se inserta en la línea de investigación Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, en el Programa Procesos de Recursos Humanos, Subprograma de Desarrollo y Retención, específicamente en los estudios sobre el proceso de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia
Las organizaciones modernas deben considerar como meta prioritaria en sus planes organizacionales, disponer de recursos humanos capacitados, con unas competencias altamente desarrolladas que les permitan avanzar al mismo ritmo que los cambios científicos y tecnológicos, lo cual contribuye a incrementar la productividad de la organización. En este sentido, el modelo de competencia aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser logrado, de esta forma identifica las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas. La finalidad del presente estudio se centra en la propuesta de un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia. En su contenido se revisaron definiciones de entrenamiento, objetivos, importancia y como está constituido el Subsistema de entrenamiento. Asimismo se describió el proceso de detección de necesidades de entrenamiento y el modelo de competencia. Posteriormente se presenta la propuesta y la importancia de la detección de necesidades de entrenamiento basado en competencia y finalmente las conclusiones y recomendaciones.
Descriptores: Entrenamiento, Proceso de Detección de Necesidades de Entrenamiento y el Modelo de Competencias
 
 
Trabajo enviado por:
Lic. María C. De Sousa De R.
mdsousa@hotmail.com
Asesor:
Dra. Gertrudis García
Caracas, Mayo 2001
Republica Bolivariana De Venezuela
Universidad nacional experimental Simon Rodriguez
Vice-rectorado academico
Decanato de postgrado

 

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Lic. María C. De Sousa De R.

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