LA ENTREVISTA LABORAL

Autor: Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH 

Administración y gerencia

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I- LA COMUNICACIÓN HUMANA


La comunicación pertenece a lo más básico de nuestra experiencia.

El sujeto es esencialmente social y el hombre se conforma, se configura como tal a partir de las relaciones que se establecen con los otros hombres. Por lo tanto vamos a decir que el sujeto es el emergente de una compleja trama de vínculos; y la comunicación, en consecuencia, ocupa un lugar fundamental en la posibilidad de establecer relaciones y vínculos con los otros.-

Nuestra organización social, laboral y familiar no sería posible si no existiera la comunicación. Además pensemos que si no existiera esta posibilidad de comunicarnos, sobre todo en los momentos posteriores al nacimiento, no podríamos subsistir, pensando que el hombre nace en un estado de total indefensión y que en este momento no podría ni siquiera satisfacer sus necesidades mínimas y básicas. 

Existe una interrelación entre lo que es la comunicación y el aprendizaje". Es decir que hay una interdependencia. La comunicación sigue el riel del aprendizaje y viceversa. Nosotros no nacemos sabiendo comunicarnos, sino que debemos pasar por un proceso de aprendizaje de la comunicación.

Decimos entonces, que pasamos por un proceso de aprendizaje de la comunicación, pero para aprender es fundamental el poder comunicarse y comunicarse eficazmente.

Conceptualizamos la comunicación como el medio que permite acciones mutuas entre las personas. Existe comunicación cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar. Mientras más sentidos intervengan, mejor será la comunicación.

En la teoría de la información se designan convencionalmente a un Emisor y a un Receptor que se representan gráficamente unidos por una doble flecha. Esta indica que sólo se puede hablar de comunicación, en el estricto sentido de la palabra, cuando el R tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del emisor.

La comunicación implica la transmisión de ideas, de pensamiento, de habilidades. El E es el que emite el mensaje, y el R es el que lo recibe o descifra. Hay una codificación y decodificación. Para ese intercambio de comunicación hablamos de una retroalimentación. Y para que ese intercambio sea entendido por las personas participantes de este proceso, es importante que exista algo en común, esto es el código para que estos sujetos puedan entenderse.

Comunicación proviene de la palabra latín "COMUNIS" que significa poner algo en común. 

El código es simplemente el lenguaje. Es el producto social compartido en grados variables por los integrantes de una sociedad y forma parte del sistema cultural. Cuando hablamos del lenguaje no solamente nos referimos al lenguaje hablado sino también al lenguaje de los gestos, la postura corporal, etc.


Este código no lo traemos dentro, no nacemos con un código sino que debemos aprenderlo, y en el aprendizaje de estos códigos pasamos por experiencias individuales. La apropiación del código es particular, singular y única para cada persona, pero siempre dentro de lo que está socialmente vigente. Por ejemplo, antes no se usaba la lycra, se usaba el banlon; si ahora lo nombráramos nadie lo entendería. Entonces el código varía según las épocas, los estratos sociales, los lugares. Hay un código base con el cual nosotros nos movemos y comunicamos, pero también hay códigos específicos que tiene que ver con las actividades que realizamos o con la posición que sostenemos; por ejemplo el código de un médico o de un deportista.

Cuando uno no comparte el mismo código se pueden producir situaciones de malos entendidos. Pichon-Riviére decía que "la comunicación es un contexto que incluye un medio de señales que todos aquellos que se comunican deben saber codificar y decodificar de la misma manera ya que de lo contrario se producen situaciones de malos entendidos". 

Un elemento que debemos tener en cuenta cuando nos comunicamos es el contexto. El contexto es el medio o ámbito donde se realiza una comunicación. Ésta nos dará información para darle el sentido preciso a lo que estamos observando.

Hay una relación entre el código y el contexto ya que éste actúa selectivamente para saber qué palabras puedo usar, qué gestos puedo tener, qué actitud corporal, etc. Por ejemplo: No hablamos ni actuamos de la misma manera en nuestra casa que en nuestro trabajo.

En una situación de comunicación todo lo que va de una persona a otra es Información. Esta información puede ser sonidos, olores, imágenes, etc. La comunicación para ser transmitida necesita de un canal. En el caso de dos personas hablando, el canal es el aire a través del cual se desplazan las imágenes y sonidos. Cuando utilizamos otro código como la escritura o el telégrafo los medios de comunicación son los canales.

Todo lo que va de una persona a otra es información. Dentro de esa información podemos distinguir lo que es el Mensaje y lo que es el Ruido. El mensaje es aquello que focalizamos sobre nuestra conciencia, o lo que le prestamos más atención. Si tomamos el ejemplo de lo que es la figura con el fondo, el mensaje es lo que se recorta como figura sobre el fondo del ruido (Por ejemplo: mientras estamos dando esta charla, fuera del curso se sienten personas que van y vienen, por lo que podemos decir que la charla es el mensaje y las personas de afuera los ruidos). Muchas veces el ruido puede transformarse en mensaje.

El ruido disminuye la correspondencia entre el mensaje emitido y lo recibido receptores. Hay ruidos externos que pueden interferir nuestra comunicación y también hay situaciones de ruido interno que tienen que ver con situaciones o problemática de distinta naturaleza, por las cuales la persona está pensando y que le permite escuchar algunas cosas y otras no. Por ejemplo: cuando una persona tiene un problema económico o afectivo y lo lleva permanentemente en la cabeza, si alguien le habla no escucha realmente lo que dicen.

Además hay situaciones de negación de la información cuando alguien le dice algo a la otra persona que toca su problemática interna particular y le produce angustia o miedo; por lo tanto niega la información.


"Paul Watzlawick" da un grupo de leyes para la comunicación a las que las llama AXIOMAS PRAGMÁTICOS:

"NO ES POSIBLE LA NO-COMUNICACIÓN". Tiene que ver con el hecho que cuando uno piensa en la comunicación, piensa en la comunicación consciente, voluntaria, intencional, donde el mensaje que se trasmite al otro es "yo quiero comunicarme con vos". Por ejemplo estamos sentados en el banco muy enojados con los brazos cruzados sin decir una palabra. Si nos hablan no respondemos porque no queremos comunicarnos. En realidad con nuestra postura corporal o no contestando estamos comunicando que no deseamos comunicarnos. En general en la familia se dice que no hay comunicación, o que entre padres e hijos no existe esta interacción y en realidad lo que sucede es que la comunicación es incompleta, insuficiente. No es que no haya comunicación sino que a veces que por situaciones de indiferencia, de desencuentros con el otro, el mensaje que recibimos no es el mensaje que esperamos o deseamos.

"EN LA COMUNICACIÓN HUMANA PODEMOS DISTINGUIR UN LENGUAJE ANALÓGICO Y UN LENGUAJE DIGITAL". El lenguaje digital es aquel de las palabras (hablada y escrita). Se llama digital porque guarda una relación solamente convencional entre el signo y aquello que representa; por ejemplo: no hay nada en la palabra "tenedor" que represente a un tenedor. El lenguaje analógico es el lenguaje de los gestos, de la postura corporal, del uso del espacio, de la distancia, del tiempo, del tono, la decadencia, el contexto. Se llama analógico porque guarda una relación de semejanza entre el gesto y aquello que representa. El lenguaje onomatopéyico de los chicos ("tu-tu" por ejemplo) también forma parte de éste lenguaje.

A veces puede haber coherencia entre al lenguaje analógico y el digital y otras puede haber contradicciones. En general privilegiamos el lenguaje digital, pero hay situaciones en donde atendemos primordialmente al lenguaje analógico, por ejemplo, si una persona dice "te quiero" más allá del uso de estas palabras se estará atento al tono de voz, de los gestos, la cercanía, etc.

Un elemento interesante para trabajar respecto del lenguaje analógico es el uso de la distancia, del espacio entre les personas que se comunican. Por ejemplo, no es lo mismo la distancia entre dos personas en una relación de pareja que entre dos que no se conocen. El uso del espacio y la distancia la da significación a nuestras comunicaciones. Esto es aprendido desde lo cultural, por ejemplo los latinos utilizamos distancias mucho más cortas que los sajones Otro elemento importante del lenguaje analógico es la mirada. Hay miradas que acompañan y otras que paralizan.

"EN TODA COMUNICACIÓN HUMANA SE DISTINGUE UN NIVEL DE CONTENIDO Y UN NIVEL DE RELACIÓN". El nivel de contenido tiene que ver con la información que nosotros transmitimos y lo que hacemos a través del lenguaje digital, a través de la palabra. El nivel de relación es transmitido a través del lenguaje analógico, es decir a través del uso de la distancia, el espacio, los gestos, la postura corporal, etc. Yo le transmito al otro como debe ser entendida la comunicación. 

"LA PUNTUACIÓN DE LA SECUENCIA". En general tenemos la tendencia a ver las cosas desde nuestro punto de vista. Entendemos que la conducta del otro es la causa que nosotros seamos de distinta manera. Por ejemplo cuando vemos a un hombre callado y una mujer charlatana. Si nosotros indagamos a cada uno de ellos, la mujer dice "yo soy conversadora porque él es tan callado que nunca me cuenta nada, y si yo no pregunto no me entero de lo que pasa"; y si le pregunto al hombre diría "yo soy callado porque mi mujer me vuelve loco a preguntas y me habla todo el día". Tenemos la tendencia a puntuar la secuencia de la interacción y de la comunicación; es decir, ver una situación como causa y otra como efecto de la anterior.

"LOS INTERCAMBIOS COMUNICACIONALES PUEDEN SER SIMÉTRICOS O COMPLEMENTARIOS". En los simétricos cada una de las personas que se comunican tratan de igualar las conductas recíprocas, sea bondad, maldad, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al mismo nivel. Los complementarios se caracterizan por tener una máxima diferencia. La conducta de las dos personas que se relacionan son distinta pero enganchan, son complementarios, por ejemplo la relación jefe-subordinado.

Los intercambios simétricos y complementario no son en sí mismos ni buenos, ni malos. Lo ideal es que por momentos podamos tener intercambios comunicacionales simétricos y por otros momentos, y por lo menos en distintas áreas, los complementarios.


II- LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

La buena comunicación en los grupos es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organización. No obstante, resulta muy difícil lograr este objetivo, sobre todo en los inicios de un grupo. Esto sucede porque cada persona posee su propio discurso o necesidad y por esto suelen darse monólogos paralelos que generan confusión y desconcierto. 

El proceso natural de la comunicación grupal, es que en un principio cada uno habla desde sus propias necesidades, expectativas y utilizando sus propios códigos. La nueva situación suele ser ansiógena por lo desconocida, sin embargo, es necesario que gradualmente se produzca el entendimiento y la comunicación vaya haciéndose cada vez más clara y efectiva. Para que exista, realmente la posibilidad de buenas comunicaciones, es fundamental la actitud positiva de los miembros para interactuar o trabajar con otros (TELÉ).

De esta manera, observamos que la comunicación en la organización, es responsabilidad de todos los integrantes de la misma, los cuales establecen distintos tipos de relaciones. Cada vínculo determina diferentes maneras de comunicarse. (Por ejemplo comunicaciones verticales, horizontales, oblicuas, externas, formales, informales, personales, grupales)

La comunicación se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral, pero implica diferentes esfuerzos y características de acuerdo a cada situación particular. Por ejemplo la situación de "entrevista"es un momento fundamental de comunicación, donde todos los elementos de ésta (mensaje, código, contexto, retroalimentación, etc.) tendrán vital importancia para su resultado.


Cómo ayudar a una buena comunicación

Un proceso de comunicación bien logrado, ejerce sobre el receptor el efecto deseado. La confusión muchas veces es la consecuencia de una comunicación mal hecha, y deja al receptor carente de comprensión. Por esto, es necesario tener en cuenta:

· LAS COMPETENCIAS

Es una simplificación pensar que para construir un mensaje, el emisor sólo necesita conocer un código que remite a determinados referentes. Son muchas otras las competencias que juegan en la producción de cualquier enunciado y en su decodificación. Estas competencias son:
- lingüísticas y paralingüísticas, las cuales reúnen los conocimientos que los sujetos poseen de la lengua.
- comunicativa, que es la que utiliza un emisor al elegir entre las cualidades lingüísticas que conoce, la adecuada a la situación comunicativa.
- ideológica y cultural, donde se incluyen los conocimientos que cada individuo tiene sobre el mundo y los sistemas de valores con los que se ubica frente a él.


· LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Cuando existe desinterés en la comunicación, o el mensaje nos resulta desagradable, se obstaculizan las relaciones laborales, generando formas distorsionadas de comunicación:
- Comunicación unidireccional o sin retorno: es aquella en la que no se obtiene feedback, o si hay no lo tenemos en cuenta.
- Comunicación saturada: consiste en enviar diferentes mensajes, a una misma persona, sobre el mismo o diferentes temas.
- Comunicación verborrágica: se dan tantos detalles sobre el mensaje que terminan por hacerlo incompleto o poco claro.
- Comunicación agresiva: es la consecuencia de una falta de empatía por parte del emisor.
- Comunicación fuera de código o nivel: se produce cuando no se tiene en cuenta si el código es entendible para el receptor, por ejemplo cuando se utilizan jergas técnicas o abreviaturas difíciles.
- Comunicación inoportuna: surge de la falta de oportunidad en la transmisión del mensaje.
- Comunicación insuficiente: el mensaje es tan escueto que no transmite todos los datos.
- Doble mensaje: transmite un concepto que deja la posibilidad de interpretar otro.
- Comunicación entrecortada: es consecuencia de permanentes interrupciones, como llamados telefónicos o visitas inesperadas. Algunos estudios sostienen que ambos son dos de los factores más importantes en la pérdida de tiempo de los integrantes de una organización.


· LA RETROALIMENTACIÓN

Debe comprenderse que mensaje emitido no implica necesariamente mensaje recibido. Los receptores de mensajes, muchas veces, no piden aclaraciones del mensaje que recibieron, lo cual contribuye a que la comunicación sea confusa. Por esto, los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean transmitir y luego asegurarse que el mensaje ha sido correctamente entendido. Esto puede realizarse a través de preguntas o solicitando respuesta.

· EL SABER ESCUCHAR

Este es un principio fundamental que abre la posibilidad al diálogo en una Institución, ya sea con sus miembros o con personas ajenas a ellas.

Con este principio se hace posible conciliar diferentes opiniones e ideologías, en busca de una comprensión mutua.

El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como "la adivinación de pensamientos", es decir, suponer que la persona siente o piensa, muchas veces poniéndole aspectos que pertenecen a nosotros mismos.

Es fundamental demostrarle a las personas que se desea escucharlas, haciendo que el hablante se sienta cómodo y pueda expresar claramente sus opiniones.

· EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIÓN

Es fundamental arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organización. Por consiguiente, las comunicaciones deben planificarse según las características del contexto en la que se desarrollan.

La cultura de la organización será la que facilite o no el desarrollo adecuado de las comunicaciones, mostrando los códigos y canales adecuados a utilizar, a través de sus políticas y estrategias de comunicación.

· LA PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La responsabilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar proyectos y acciones que optimicen las relaciones humanas, corresponde al área de recursos Humanos. De esta manera, se deberá atender, muy especialmente, al desarrollo de las comunicaciones.

Es fundamental que las comunicaciones de una organización generen beneficios para esta. 

Toda comunicación implica costos y beneficios para el emisor y receptor. Por costos entendemos los esfuerzos que esta demandará en términos de tiempo, recursos, compromisos personales, etc. Los beneficios son las consecuencias positivas que de esta interacción resultarán. Por consiguiente, la comunicación debe estar planificada sobre los elementos concretos y reales con los que cuenta la organización concretos.


Para planificar y mantener comunicaciones eficaces, se aplican diferentes técnicas:

- Técnicas de planeamiento: se aplican antes del momento de comunicarse y colaboran en planear la estrategia de comunicación. Para utilizarlas se tiene en cuenta quién será el receptor, cuáles son sus filtros, objetivos e intereses, cuál es el mejor código, cuál será el medio más apropiado, cómo transmitir más claramente el mensaje y cuál es el contexto de la comunicación. Por ejemplo: para un proceso de selección se decide implementar entrevistas estructuradas, auditorías de Recursos Humanos, correo electrónico.

- Técnicas de mantenimiento: se aplican durante la comunicación para asegurar una comunicación eficaz. Por ejemplo: la técnica "DOS PIES", cuyo nombre está formado por las iniciales de siete técnicas específicas, las cuales representan una posición filosófica frente a la comunicación. Tener los DOS PIES en la comunicación, significa tener todos los sentidos puestos en ella.

D: mantener la doble vía en la comunicación
O: observar pistas no verbales y escuchar con atención
S: lograr seguridad de una comprensión exacta

P: hacer preguntas abiertas
I: dar indicios de aceptación
E: expresar de nuevo
S: hacer silencio

Lograr una buena comunicación, facilita las relaciones que se establecen con todos los miembros de una organización y en todos los procesos de ésta. Además, es un aspecto prioritario en la toma de buenas decisiones, ya que permite conocer la realidad de una organización y sus necesidades.


III - LA ENTREVISTA


Es un diálogo sostenido, entre dos o más personas, con un propósito definido, y no por el sólo hecho de conversar. Supone una correspondencia mutua entre las partes, y consiste en palabras, gestos, posturas, y otros conectores comunicacionales.

Es la herramienta de selección de personal por excelencia y permite a ambas partes, conocer distintos aspectos de interés. 
La entrevista también puede utilizarse en otras situaciones, por ejemplo: dar a conocer los resultados de la evaluación de desempeño, medir la satisfacción, comunicar la desvinculación del empleado etc.

Lineamientos generales

Es una realidad, la escasez de candidatos adecuados que se pueden encontrar en el mercado laboral. Esta es una buena razón para señalar cuán importante significa ser un buen entrevistador.

En él, se centra la gran tarea de detectar esos individuos valiosos que la organización necesita. La preparación formal, la experiencia, la destreza, incluso una dosis de intuición, suele ser de gran utilidad. Los más diestros, suelen caer en la tentación de guiarse sólo por el feeling. En ningún caso es suficiente. Se desvirtúa el real objetivo de la búsqueda, que es dar con la persona adecuada en todos los aspectos. 

El verdadero desafío se nos presenta, cuando frente a las apariencias, demos saber separar los elementos importantes, de aquellos otros que sólo muestran un brillo pasajero. En síntesis, la misión del observador es ver más allá.

Una buena selección se nutre de un buen candidato y un buen entrevistador:

Hay algunos vicios en los que se incurre con frecuencia. Por ejemplo: falta de preparación técnica; utilizar sólo la intuición para evaluar; utilizar sólo la técnica; lo recomendado es hacer una aplicación combinada de ambas herramientas; la incorrecta elaboración del perfil que se busca, por lo tanto un referente equivocado, despista la orientación que se debe seguir para lograr el objetivo; seleccionar en una primera instancia, esto es en general, insuficiente; no se piden referencias; aceptar postulantes que no se ajustan a la necesidad del puesto, por exceso o defecto de requisitos etc.

El éxito de la entrevista pide tiempo, dedicación, preparación.

Otra pauta que debemos respetar, es la relación asimétrica entre entrevistador y entrevistado. Es decir, procurar un sano equilibrio entre crear un clima agradable y cordial, y saber conservar el lugar de conductores de la situación. Lo cual no significa autoritarismo.

Una actitud típica que toman los no profesionales y/o futuros jefes del candidato, es de rivalidad, y cometen el error de tomar esto como algo personal. Suelen pensar: … "quiero saber si sos tan bueno como decís"…

¿Cómo formular preguntas correctamente?

El modo de hacerlo, afecta directamente las respuestas que obtengamos. Por lo tanto algunas recomendaciones son valiosas.

1- Tener amplia disposición para escuchar
2- No inducir la respuesta
3- Hacer una pregunta por vez.
4- Ser claro, y usar un lenguaje accesible
5- Mantener una postura neutral.


Tipos de preguntas

A) Cerradas: se pueden contestar con monosílabos "sí o no".

B) Sondeo: sencillas y cortas: ¿por qué?, ¿Cuál fue la causa? ¿Qué ocurrió después?

C) Hipotéticas: se le presenta al entrevistado una situación imaginaria para que la resuelva. No son recomendables, porque el individuo en la realidad puede reaccionar de manera diferente a lo esperado.

D) Mal intencionadas: obligan al entrevistado adoptar entre dos alternativas indeseables. No son útiles, tampoco aconsejables.

E) Provocadoras: evalúan la capacidad de reacción del postulante, se formulan repentinamente incorporando el factor sorpresa. 

F) Sugestivas: se manifiesta claramente lo que se espera del otro, por ejemplo: … usted terminará su carrera este año …¿verdad?

G) Abiertas: permiten que el entrevistado se explaye con libertad. Esto puede desviar el curso de la entrevista, por lo tanto el entrevistador debe demostrar su capacidad para volver al curso deseado de la charla.
¿ Cómo encarar al entrevistado según sus características?

El problemático: es el caso el individuo que se resiste a dar información de sus antecedentes. Por ejemplo los abogados son difíciles de entrevistar, no están acostumbrados a buscar trabajo, es recomendable enfatizar en que esos datos son muy importantes para considerar si él es la persona adecuada. Compare la situación con la visita al médico (¿cómo diagnostica si no conoce lo que le ocurre?) 

El nervioso: si el postulante se encuentra ansioso e intranquilo, prolongue el comienzo de la entrevista, y pregunte acerca de sus estudios universitarios, o su vida social. Estos temas son útiles para relajar al otro. Superada la incomodidad del momento, inicie la entrevista propiamente dicha.

El que hable demasiado: es de difícil control, suele ser verborrágico, y se explaya en aquello que no se le ha preguntado. Los conocidos son los peores, recuerde que entrevistador es el que dirige. Si considera que la entrevista llegó a su fin y no puede concluirla verbalmente, apele a los gestos, por ejemplo: ofrézcale su mano en tono de despedida, acomode las cosas del escritorio, bríndele una tarjeta y comuníquele que se le avisará del resultado.

El agresivo: es muy común que llegue a la entrevista una persona realmente desesperada o angustiada por la urgencia de trabajar. Si usted nota que no podrá manejar la exaltación del individuo, sugiérale pasar la cita para cuando se sienta mejor. En general el agresivo lo agrede a usted como personal, sino a la figura del entrevistador.


El emotivo: esta es una situación realmente incómoda para ambos. No se contagie de ese estado, mantenga el equilibrio, y proponga un tiempo de espera, o bien, postergue la cita para más adelante. Debe asegurarle al postulante que lo recibirá nuevamente.

El dominante: no se deje inhibir por la personalidad avasallante de este tipo de personas. En el fondo son muy inseguros, y esta postura de dominio enmascara su debilidad.

Crear el clima

Comenzar bien una entrevista es un arte y nos ayudará en el resto de la entrevista.

Aflojar la tensión, crear un clima cordial será necesario para alcanzar el mejor resultado de una entrevista, éste se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato y para lograrlo el primer paso es tranquilizar al entrevistado. Para eso hay que saludar al entrevistado con una sonrisa mirándolo a los ojos, presentarse con un apretón de manos firme, pero gentil.

Antes de entrar en tema es aconsejable "romper el hielo" apelando a la amabilidad con preguntas tales como ¿les costó trabajo llegar hasta aquí?.

Muchos entrevistadores creen que lo mejor es empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la compañía antes de empezar a interrogarlo. Esto lo hacen por tres razones:

- Si el entrevistador da esta información desde el principio, es menos probable que se le olvide algo.

- Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosas es posible que no le alcance el tiempo

- Cuando el entrevistador habla más que el entrevistado al principio de la entrevista, el candidato siente más confianza.


- Pero suministrar toda la información antes de interrogarlo tiene sus contras porque es posible que si le describimos al entrevistado el ideal que estamos buscando, condicionaremos a nuestro interlocutor y éste nos describirá aquello que esperamos oír.

- Es importante recordar que el entrevistador no debe ser un nuevo amigo de entrevistado, sino sólo una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien para que le cuente todo lo que el entrevistador necesita saber para tomar una buena decisión.




III a - LA ENTREVISTA, COMO HERRAMIENTA AL SERVICIO DEL CONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS.

Etapas

Caldeamiento

Es la etapa inicial de la entrevista, un encuentro que requiere preparación, adecuación, sintonía, eliminación de ansiedades que pueden obstaculizar la tarea. Por está razón el caldeamiento condiciona el carácter de la entrevista. Es importante explicar lo que se espera del otro.

Afrontada con claridad, permite entrar en tarea sin carga, generando un clima activo de trabajo.

No es conveniente que el entrevistador brinde "de entrada" un montón de información acerca de las características, la cultura y los valores de la organización, porque de esta manera está pautando las respuestas del otro.

La etapa inicial comprende el encuadre y el motivo de la entrevista, es el primer contacto. Luego la información de la posición por cubrir y de la empresa se incluyen al final.

El entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo estímulos si lo considera necesario, una vez que ha dado la oportunidad de expresión y orientación libres, tan sólo condicionado por el enunciado inicial de los temas o por el motivo de la entrevista.

Desarrollo de la entrevista

La etapa central se caracteriza por una influencia significativa de información por parte del postulante, que desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano.

En esta etapa el evaluador podrá ubicarse en su papel de observador participante centrado más que en el contenido, en el proceso a través del cual el postulante se muestra: cómo presenta temas, cómo resuelve los obstáculos que surgen.

Es importante que el entrevistador cuente con elementos de apoyo que ayuden a manera de disparadores, a fin de explorar las áreas que a priori se ha propuesto considerar (repertorio de preguntas o intervenciones abiertas, poco sugerentes, poco condicionantes, etc.)

El entrevistador debe atender, registra y pensar simultáneamente, investigar cuando surgen dudas, generar hipótesis, atender a los giros no imprevistos, y profundizar, proponer síntesis parciales a fin de cerrar pequeños capítulos.

La tarea del entrevistador es doble: por un lado, necesita ponerse en el lugar del otro, a fin de lograr puntos en común con la reconstrucción de la historia que el entrevistado está proponiendo.

La segunda tarea consiste en construir su propia versión, a partir del material obtenido, el comportamiento del entrevistado, las vicisitudes del vínculo que se está estableciendo entre ambos y sus propias características.

Conclusión y cierre

La etapa final de síntesis y devolución podrá ser afrontada si el entrevistador logró obtener una buena cantidad de material coma para resolver dudas y formarse una opinión acerca de las características personales del candidato.

El evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. Las dudas y los interrogantes que el postulante presente acerca del puesto y de la empresa serán aclarados en esta etapa.

Entendemos por síntesis el resumen de los datos más significativos acerca de la historia y la experiencia del candidato.

La devolución, se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visión del candidato desde la óptica profesional del entrevistador, más allá del perfil buscado. 


III - b - TIPOS DE ENTREVISTA

III - b .1 - Entrevista de Selección 

Consiste en una conversación formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para un puesto determinado.

Como herramienta de selección el elemento más comúnmente usado es la entrevista. Estas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, formular juicios sobre el entusiasmo o inteligencia del candidato y también para evaluar aspectos subjetivos de la persona (expresiones faciales, nerviosismo, etc.)

Las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso y es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.

La entrevista es en esencia un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan.


Etapas de la entrevista de selección

1. Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni en forma apurada. Tendrá un tiempo definido y requiere de cierta preparación o planeación que permite determinar los siguientes aspectos: 
- Los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende)
- El tipo de entrevista adecuado para alcanzar dichos objetivos.
- Lectura preliminar del curriculum vitae o solicitud.
- La mayor cantidad posible de información posible sobre el candidato.
- La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el mismo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar con precisión la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista la que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:

- Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.

-Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.

3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que tanto el entrevistador como el entrevistado desean. En ésta existe un nivel de interacción que debe ser elevado y dinámico. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación)

Una parte importante de la entrevista consistirá en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos el material y el formal están estrechamente relacionados:

- Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones, etc. Toda esta información reposa en la solicitud de empleo o curriculum, presentado por el candidato, la cual se amplía y aclara en la entrevista.

- Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Es la manera como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos - material y formal - para que la evaluación de los resultados sea adecuada. En la entrevista el candidato provoca una impresión sobre como se comporta y ofrecen información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.

Perfil del entrevistador ideal:

§ Conoce bien el cargo que se pretende ocupar
§ Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades
§ No trata de supervalorar la organización frente al candidato
§ Lee el curriculum del candidato antes de la entrevista
§ Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización 
§ Se interesa por el candidato como persona
§ Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que impacta
§ Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo
§ Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista

El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por ello varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollada libremente, sin obstáculos ni timideces, la terminación de la entrevista debe ser cortés; el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó, sobretodo debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado para saber el resultado.

5. Evaluación del candidato: a partir del momento en el que el entrevistado salga del lugar el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota debe registrar los detalles. Si utilizó una hoja de evaluación debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato, si fue rechazado o aceptado.

La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión ( presentación de resultados coherentes ) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar)





III - b .2 - Entrevista de Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño estaría incompleta sin esta vital herramienta que brinda el resultado de la evaluación de desempeño y la consiguiente retroalimentación para el personal.

Algunas recomendaciones pueden transformar este tipo de entrevista en un mutuo aprendizaje, tanto para el evaluado (entrevistado), como para el evaluador (entrevistador) entre ellas podemos mencionar:

- Preparar la sala donde se realizará la entrevista: es conveniente erradicar la barrera adicional del escritorio para favorecer la comunicación entre los interlocutores.
- Definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora convenidos entre las partes que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo disponible y sin interrupciones)
- Revisar las descripciones de puestos pertinentes.
- Reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación.
- Durante la entrevista es importante que el entrevistador no olvide los objetivos que se fijó para el encuentro y que lo haga saber al entrevistado, luego de romper el hielo.
- Es indispensable dar siempre lugar al entrevistado para hablar, comenzando por pedirle que indique que otros asuntos no mencionados por el entrevistador quiere tratar para incluirlo en la agenda antes d pasar al tema central de la reunión.
- Para empezar el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los aspectos el desempeño que estuvieron por debajo el estándar esperado(es mejor si se lleva al propio valuado a hablar de sus logros y fracasos).
- Un buen entrevistador puede pasar el 80% la entrevista escuchando activamente. Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a lo que se ha llegado.

Luego, el entrevistador puede focalizar la atención apuntando aquellos aspectos importantes que el entrevistador haya omitido.

III - b .3 - Entrevista de Desvinculación Laboral

La situación de cambio laboral es en sí misma generadora de ansiedades y angustias intensas, sea este cambio producido por una decisión particular o una decisión ajena a uno. 

Por todo esto, una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política de selección de personal. Son momentos extremos en la vida laboral de un trabajador en relación con una empresa.

La buena conducción y la desvinculación, son ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de recursos humanos. 


Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia. Otras, la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización. 

Por lo que éstas deberán implementar políticas de recursos humanos orientadas a que el momento de la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible.

- Desvinculación laboral por decisión de la empresa

Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido - aunque advertido en muchas ocasiones anteriores - con frecuencia reaccionará con total incredulidad o aun con violencia. 

Normas para la entrevista:

1) No retrasar el anuncio de la desvinculación, para evitar los rumores, es decir, que la entrevista deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la decisión, para evitar que el empleado se entere de tal decisión, por canales informales.

2) 
- Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:
- Programar la reunión durante los primeros días de la semana
- Asegurarse de que el empleado anote la hora de la cita
- Nunca dar informes al empleado por teléfono
- Diez minutos deben ser suficientes para la notificación
- Evitar los viernes y los días previos a los feriados y a las vacaciones
- Utilizar un lugar neutral, nunca su propia oficina
- Llevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y la notificación, preparados de antemano
- Esté disponible por un momento después de la notificación
- Tener listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de seguridad

3) Vaya al punto. No ande con rodeos hablando sobre cosas superfluas. Tan pronto como el empleado entre al lugar de la entrevista, dele un momento para estar cómodo y luego informe su decisión.

4) Describa la situación. Brevemente, en tres o cuatro declaraciones, explique por que la persona se tiene que ir pero no ataque al empleado personalmente.

También haga énfasis en que la decisión es irrevocable , que otras posiciones internas fueron exploradas, se consultó a la gerencia de todos los niveles y que se consideraron todos los factores relevantes como el desempeño, la carga de trabajo y otros. No prolongue más de 10 o 15 minutos la entrevista.

5) Escuche. Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable libremente y con razonada calma sobre las razones de su despido y el paquete de apoyo que va a recibir. No polemice , escuche activamente y haga que la persona hable mediante el uso de pregunta abiertas. Emplee la " tabla de reacción conductual", para medir la reacción de la persona y decidir como proceder mejor.

Hostil y enojado -ofende -enojo -decepción -resignación Defensivo y negociador- culpa- temor- incertidumbre- incredulidad Formal y procesal- vengativo- reprimido- controlado Estoico- choque- incredulidad- aturdimiento Llora/ solloza- tristeza- aflicción- preocupación
· Resuma lo que ha escuchado en forma tentativa: " parece como si estuviera bastante enojado por esto".· Evite confrontar el enojo o ponerse a la defensiva.· Sea objetivo, apéguese a los hechos y ofrezca al empleado información útil. · Permita que el empleado sepa que usted considera que es un momento difícil, tanto para él como para usted.· No participe en discusiones negociadoras.· Ofrezca seguridades para el futuro y ponerlo en contacto con el proceso de asesoría. · Permita al empleado hacer preguntas siempre y cuando se refieran a su propio caso.· Trate de evitar temas laterales y discutir motivaciones de " políticas".· Conserve un tono formal. Esta es una buena manera de introducir el papel que el asesor de carrera desempeñará. · Comunique al empleado que está consciente de su choque y afirme que los detalles pueden manejarse posteriormente si él así lo prefiere.· Pregunte si existe alguna duda específica por el momento. Si la respuesta es negativa, háblele del asesor de carrera y haga la presentación. · Dé a la persona la oportunidad de llorar si esto ocurre. Sólo ofrezca un pañuelo.· Evite comentarios tontos como: "¿porque llora?, no es tan importante"· Cuando recupere la compostura, insista en los hachos y explique el proceso de asesoran.

6) Analice el paquete de liquidación. Describa los pagos por liquidación, las prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y cómo serán manejadas las recomendaciones. Sin embargo, bajo ninguna circunstancia debe incluir ninguna promesa o 
prestación además de las ya establecidas en el paquete de apoyo. No prometa "investigar" algo y hacer volver al subordinado en fecha posterior.

7) Se aconseja no terminar la relación laboral en ese momento sino otorgar un período de preaviso, que hará que el impacto sea menor ya que continuará por un tiempo en su ambiente de trabajo. 

8) Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que la empresa está dispuesta a facilitarle para la búsqueda de empleo antes de su partida definitiva y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podrá dedicar a sus trámites.

Participación de recursos humanos

Luego de notificada la decisión de la desvinculación, es necesaria la intervención del responsable de recursos humanos por dos razones: por una parte, para poder responder a todas las preguntas que preocupan al empleado concerniente al tiempo durante el cual continuará percibiendo remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda contar, y por otra, deberá orientar al individuo en la etapa que deberá emprender para su reinserción laboral.

- Desvinculación laboral por voluntad del trabajador (entrevista de salida)

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización y sirve además, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Cuando las políticas de recursos humanos son inadecuadas, predisponen al personal a retirarse de la organización.

La opinión del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de personal.

Esta entrevista la realiza el departamento de recursos humanos y está dirigida a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento de porqué el empleado abandona la compañía.

A franqueza del individuo en la entrevista es cuestionable en los aspectos que le disgustaron de la compañía, para no causar problemas que podrían surgirle cuando necesite referencias para un nuevo puesto. La clase de información que se puede esperar de las entrevistas de salida, es cuestionable, por consiguiente, lograr información sobre un problema real durante esta entrevista podría requerir de excavación más profunda.

Formulario de entrevista de retiro por voluntad propia

1) ¿ Podría explicarme el motivo de su retiro?
2) ¿ Que opinión tiene de nuestra empresa?
3) ¿Que opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía?
4) ¿Cómo era su relación con su supervisor directo?
5) ¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo?
6) ¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios sociales otorgados por la compañía?
7) ¿Estaba conforme con su salario?
8) ¿ Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar?
9) ¿ Considera que se le proveyeron los suficientes programas de capacitación y entrenamiento así como también acertados criterios de evaluación de desempeño?
10) ¿ Que opina sobre las relaciones humanas que existían en su sector y sobre la moral y actitudes de sus ex compañeros de trabajo?
11) ¿ Piensa que encontrará oportunidades en el mercado laboral?

IV- BIBLIOGRAFÍA

BIRKENBIHL, Capítulo 3. "La Comunicación en el Seminario". Madrid, Paraninfo 1978.

QUIROGA, Ana. Enfoques y Perspectiva en Psicología Social. Desarrollado a partir del pensamiento de Pichón-Riviére. Bs. As, Ediciones Cinco. 1997. 5° Ed. 

Discurso de Lic. DIEZ, Laura. "Consecuencia de la comunicación basada en Teoría de la comunicación Humana de Paul Watzlawik y El Proceso Grupal de Pichon-Riviére".1995 

Publicación del MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN. "Conceptos básicos abordar la enseñanza de la lengua desde el enfoque comunicativo". En: Revista Nueva Escuela. N° 17, enero 1995.

BELOHLABEK, Pedro. Arqueología del Futuro.

de la TORRE, Hugo. "Comunicaciones eficaces". En Revista Mercado. Conceptos y Herramientas de Management. Cuaderno N° 7. Marzo 1996.

KOONTZ y WEHRICH "Administración, una perspectiva global",Ed. Mc. Graw Hill, Ed. 25

Diario LA NACIÓN, Suplemento Empleos; Pág. 12; Domingo 16 de enero de 2000, "Entrevistas amigables para analizar logros y fracasos". 
 

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