KAIZEN Y SU APLICACIÓN EN INSTITUCIONES DE SALUD. Su aplicación en materia de mejoramiento continuo en los niveles de calidad, productividad y costos

Autor: Mauricio León Lefcovich

PRODUCCIÓN, PROCESOS Y OPERACIONES  

07-2003

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Resumen: La monografía hace conocer el método Kaizen de mejora continua, con el objeto de mejorar de manera consistente y armónica los niveles de calidad, productividad, costos, tiempos de prestación de servicios y satisfacción de los pacientes, en las instituciones dedicadas al cuidado de la salud. Para ello se comienza dando a conocer la necesidad de tal sistema de mejora, y las bases de su filosofía. Posteriormente se pasa revista a las distintas herramientas, métodos, instrumentos y sistemas destinados a lograr los objetivos antes mencionados. Se desarrolla los distintos problemas vinculados con las instituciones dedicadas a los servicios de salud y la forma de solucionar estos. Se hace hincapié en diversos desperdicios y despilfarros (mudas en japonés), poniéndose mucho énfasis en aquellos desperdicios vinculados con las actividades y / o procesos burocrático-administrativos. Un aspecto especial esta relacionado con los Costos Kaizen, sus objetivos, su metodología de análisis y las diferencias con los sistemas tradicionales de costeo. Terminando con este trabajo se pasa revista a la metodología empleada para la aplicación práctica del Kaizen, exponiéndose por tal razón en último término ejemplos de vinculados a la utilización de diversos instrumentos o métodos en el campo de la salud.

Palabras claves: Kaizen, Mejora continua, Calidad, Productividad, Costos, Instituciones de Salud, Reducción de costos

1. INTRODUCCIÓN

A pesar de tratarse de un servicio no transable (no sujeto a competencia internacional) y por tal motivo no sujeto en forma directa a los efectos de la globalización, los servicios de salud se ven sometidos a importantes presiones producto de los elevados costos de los insumos, los altos costos financieros, la excesiva o sobresaturación burocrática producto de las exigencias de las numerosísimas obras sociales, a lo cual debe agregarse los problemas de pagos por parte de estas, y sumado a todo ello está la necesidad imperiosa de prestar cada día mayores y mejores servicios.

Así pues dentro de este entorno, y en la búsqueda de adecuados niveles de rentabilidad, solvencia y liquidez, se hace imperiosa la búsqueda de herramientas o metodologías que permita no sólo una correcta evaluación, sino además la concreción de resultados concretos.

Entre una serie de metodologías administrativas vinculadas a la excelencia vía la mejora continua en materia de calidad, niveles de satisfacción, productividad y costos, se encuentra el Kaizen (“el mejoramiento en marcha que involucra a todos”).

La filosofía Kaizen (desarrollada originalmente en el Japón) supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

Mejorar y superar los estándares es el gran objetivo del Kaizen. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad de este. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.

La metodología Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para su identificación y procedimientos para su resolución. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve.

El Kaizen trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias o alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no sólo sus manos sino también su cerebro. 

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejores. La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones.

Kaizen no requiere necesariamente un técnica sofisticada o tecnología avanzada. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las herramientas del control de calidad.

Kaizen significa un esfuerzo constante no sólo para mantener los estándares sino para mejorarlos.

Los estándares para el Kaizen son provisionales, parecidos a escalones, con un estándar conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por mejoramiento.

El mejoramiento continuo muestra cuatro aspectos fundamentales:

· Kaizen del proceso
· Kaizen del tiempo
· Kaizen del hombre
· Kaizen de la tecnología

1. El Kaizen del proceso hace hincapié en el proceso en sí mismo, en el control del proceso y en la mejora continua del mismo. Ello tiene lugar mediante el continuo proceso de Planificación – Ejecución – Revisión y Acción.
2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratégico. El Just in Time es fruto del Kaizen aplicado 
al tiempo, al lograr mayor velocidad, produciendo ventajas competitivas.
3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “el hombre es el recurso más importante de la organización”. La calidad total no puede conseguirse sino se acepta como premisa básica la necesidad de la participación de todos los empleados en la dinámica de la mejora de las operaciones hacia el “cero defectos”.
4. El Kaizen de la tecnología busca el mejoramiento continuo de la capacidad tecnológica mediante la investigación que provee un mayor conocimiento con vistas a su aplicación sistematizada.

Una práctica fundamental para el logro del Kaizen es la práctica del Control Total de Calidad. Al hablar de “calidad” se tiende a pensar primero en término de la calidad del producto o servicio. Nada puede esta más lejos de la verdad. En el Control Total de Calidad, la primera preocupación y la de más importancia es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC. Una organización capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos o servicios de calidad.

Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la necesidad de la mejora continua, aquí es donde deben lograrse nuevos hábitos mediante los conocimientos, las capacidades y deseos.

El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. 

Los elementos básicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, los tiempos de entrega, la seguridad, el costo y la moral de los empleados.

El Kaizen comprende la utilización sistemática e interrelacionada de una serie de actividades e instrumentos que tienen por objetivo incrementar los niveles de rentabilidad de la organización.

Las principales actividades, herramientas e instrumentos son:

· Control Total de Calidad – TQM
· Círculos de Calidad
· Sistemas de Sugerencias y/o alertas
· Automatización (de procesos productivos o administrativos)
· Mantenimiento Productivo Total (TPM)
· Gestión de la energía
· Kanban
· Satisfacción al cliente
· Justo a Tiempo
· Cero Defectos
· Tiempos de preparación (SMED)
· Productividad y calidad administrativa (Gestión burocrática)
· Diseño de Servicios
· Coste Kaizen
· Gestión eficaz de trabajo en equipo

2. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen. (Estos sistemas son válidos tanto para empresas productoras de bienes como de servicios).

· Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
· Un sistema de producción justo a tiempo
· Mantenimiento productivo total
· Despliegue de políticas
· Un sistema de sugerencias
· Actividades de grupos pequeños


2.1. Gestión de Calidad Total (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto o servicio recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes y servicios sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir los artículos o servicios que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos o servicios y venderlos si luego hay dificultades en el cobro, o estos son realizados a un alto costo.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden producir el mismo tipo de bienes o servicios, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, no obstante, los productos o servicios pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad.

El propósito de la planificación de la calidad y del control de calidad es la mejora de la calidad. Siempre el objetivo es mejorar la calidad. Mejorar la calidad se centra en la solución de problemas. Los problemas deben estar seleccionados para que su solución produzca un beneficio grande, un avance.

Un problema común son las situaciones llenas de errores y defectos que pueden ser reducidos a cero o, por lo menos, muy cerca. Allí donde un error puede ser fatal, es necesario un programa de entrenamiento continuo sobre seguridad. 

Otro problema es el tiempo perdido, incluyendo las demoras innecesarias. Los trabajadores son responsables de parte del tiempo perdido, la forma de dirigir es responsable de algo más y el sistema es responsable del resto. La introducción del justo a tiempo ahorra tiempo y costes de inventarios, tanto en las fábricas como en las empresas de servicios.

Los trabajadores amables ayudan a recuperar clientes. Para tener éxito las empresas deben tener clientes que vuelvan. Empleado educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe pasar por alto el comportamiento de sus empleados en un programa de mejora de la calidad. 


2.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

a) Atacar las causas de los principales problemas
b) Eliminar despilfarrros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos en los desperidicios de tiempo y papelería en las tareas burocráticas de una empresa de seguros, o en un banco o empresa de salud o educativa. Pensemos en las pérdidas de tiempo en tareas de preparación en quirófanos. O en los sobre-stock de insumos.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción sea este de bienes como de servicios tenemos:

· Sobreproducción
· Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
· Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
· Desperdicio en el procesamiento
· Desperdicio en tomar el inventario
· Desperdicio de movimientos
· Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

· Acortamiento del tiempo de entrega (prestación más rápida de los servicios)
· Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
· Inventario reducido (de insumos y drogas entre otros)
· Mejor equilibrio entre diferentes procesos (mejor uso de los bienes escasos)
· Aclaración de problemas

Equipamiento defectuoso: Un equipamiento mal diseñado o un mantenimiento deficiente contribuye mucho a los defectos de producción de servicios, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. En las empresas convencionales, el mantenimiento es poco más que un servicio especializado en averías. ¿Se rompe algo? Pues se arregla. Las empresas de categoría competitivas recurren a un mantenimiento preventivo como factor de competencia.

Equilibrio en la carga de trabajo: Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribución equitativa de la carga de trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre hay personas o departamentos que normalmente tienen más trabajo que otros. El resultado final es que hay que emplear más personas y que son necesarios más esfuerzos para distribuir uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la rigidez de la estructura formal de la empresa. En vez de animar al personal a moverse libremente por los departamentos o a través de las barreras funcionales para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se ven circunscritos a los estrechos corredores de su propia capacidad tanto si se trata de personal productor de ganancias como sí no es este el caso. Las empresas competitivas se aseguran de que su personal esté multicapacitado.

Utilización incongruente de recursos: En las empresas tradicionales, la utilización de los recursos superior a la necesaria es una de las causas más corrientes del despilfarro. Caen en este defecto las direcciones de empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de control, o softwares, para cumplir unas necesidades simples. 


2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

· Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
· Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
· Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Básicamente estos son los aspectos fundamentales:

· Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de tra_
bajo y por tanto por el propio operario.
· Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
· Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.
· Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.
· Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados (en los casos en que ello sea factible) y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica:

· Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. 
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
· Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el 
sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos
· Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eli_
minación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes
· Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo 
de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
· Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo
diseño y desarrollo, ventas y dirección.

2.3.1. Las seis grandes pérdidas de los equipos

Tiempos muertos y de vacio 1. Averías
2. Tiempos de preparación y ajuste de los equipos

Pérdidas de velocidad del proceso 3. Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vacío y paradas cortas

Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad y repetición de trabajos
6. Puesta en marcha

Todos estos aspectos no sólo son propios de empresas industriales, sino además de las prestadoras de servicios, llámense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energía entre otras.


2.4. Despliegue de políticas

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.

2.5. El Sistema de Sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos, errores y fallos, tiempos perdidos y otras características que necesitan ser cambiadas, aunque suelen callarse. Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a presentar sus ideas. Algunas empresas que estimulan las ideas de los trabajadores han encontrado que se han reducido sus costes y que la calidad ha mejorado. La alta dirección necesita animar a los trabajadores para que hagan sugerencias que logren mejorar continuamente la calidad.

Se recomiendan las siguientes acciones:

· Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente
· La dirección debe discutirlas con los trabajadores
· Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas
· Debe ser un programa continuo
· Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato

Las empresas se benefician de las sugerencias de mejora de la calidad, las empresas que utilizan este sistema reciben miles de sugerencias cada año y reducen los costes en gran forma.

La dirección debe anunciar, liderar y apoyar continuamente esta política. A los trabajadores se les debe invitar a participar en el sistema y a que presenten sus propuestas. Si la actitud es correcta, los trabajadores presentarán cientos, o miles, de ideas para mejorar la calidad.


2.6. Actividades de Grupos Pequeños

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que “no hay compromiso sin participación”.


3. La meta final de la estrategia Kaizen

El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.


4. Autodisciplina, eliminación de desperdicios y estandarización

Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el Kaizen en el lugar de trabajo:

1. Autodisciplina
2. Eliminación de desperdicios
3. Estandarización

Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad.

Cualquier actividad que no agregue valor se considera desperdicio o despilfarro. Las personas del lugar de trabajo agregan valor o no agregan valor. Esto también es cierto para otros recursos, tales como máquinas y materiales. 

La tercera regla de procedimiento de las prácticas kaizen en el lugar de trabajo es la estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin asegurar la calidad. Mantener los estándares es una manera de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.


5. LA CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS

Toda empresa, para tener éxito, dependen de un gran número de clientes. Esto significa que tiene que estar orientada al cliente.

Calidad significa satisfacer la demanda del cliente. Está basada en la prevención de las características de no calidad. Todo servicio debe intentar satisfacer la demanda del cliente eliminando las características de no calidad mediante un proceso de mejora continua.


La mejora consiste en la eliminación continua de las características de no calidad, como lo son: errores, demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes inaceptables, fallos, condiciones inseguras de trabajo y servicios innecesarios. Estas características se descubren a través del análisis de problemas, reclamaciones, quejas y sugerencias del cliente y de los trabajadores.

Es menester superar:

· Errores
· Demoras de todo tipo
· Tiempo perdido de toda clase
· Servicios defectuosos
· Comportamientos de no calidad
· Actitudes de no calidad
· Métodos y acciones peligrosas
· Fallos

Para las empresas de servicios, la constancia en el propósito dirigida a la mejora supone lo siguiente:

· Planes de largo plazo
· Expansión para atender más clientes
· Reducción progresiva del número de características de no calidad, siendo la meta cero
· Entrenamiento continuo
· Comunicación de arriba a abajo y viceversa

Una constancia en el propósito requiere actividades específicas en un programa de mejora continua de calidad:

· Ideas nuevas
· Nuevos productos o servicios competitivos
· Procesos nuevos y mejorados
· Trabajadores mejor entrenados
· Servicios nuevos para satisfacer las necesidades y demandas del cliente; mejorar los servicios existentes
· Mantenimiento mejorado de maquinaria y equipo
· Mantenimiento mejorado de la oficina
· Programa mejorado de la seguridad
· Programa continuo de prevención de errores
· Estudio continuo del cliente
· Reducir la proporción de errores
· Reducción de los tiempos muertos
· Demoras reducidas
· Mejorar el comportamiento en calidad y la actitud del personal
· Atención inmediata al cliente


Las áreas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el servicio incluyen:

· Recogida de datos, muestreo
· Compras
· Personal
· Entrenamiento
· Comportamiento y actitudes
· Empleo de tiempo de todo tipo
· Precisión
· Seguridad de las operaciones
· Programación de toda clase
· Estudios de clientes
· Comportamiento de compra de servicios
· Satisfacción del cliente

5.1. Realizar un estudio de los problemas

El estudio de los problemas es el corazón del control de calidad. Hay que encontrar problemas para resolver como por ejemplo:

· Buscar errores para prevenirlos
· Buscar errores en el almacenamiento
· Ahorrar papel y personal en el muestreo
· Trabajar sobre un problema que puede ahorrar tiempo
· Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se pasa por alto
· Trabajar sobre un problema donde el muestreo probabilidad pueda reducir costes
· Trabajar sobre la mejora del servicio al cliente
· Hacer un estudio sobre los clientes perdidos para averiguar por qué se fueron y cómo recuperarlos
· Estudiar cómo mejorar la curva de aprendizaje en el entrenamiento y en el trabajo
· Examinar los formularios para buscar mejoras
· Mejorar los cursos de entrenamientos
· Hacer un estudio de los programas de ordenador para descubrir donde se puede mejorar
· Utilización del sistema de análisis Causa-Raíz a los efectos de detectar las causas primigenias que motivan los errores o fallos (evitando actuar de esa forma sobre los síntomas o causas mas evidentes), y para planificación preventiva.
· Implantación del Control Estadístico de Procesos. Seguimiento en la evolución de los diferentes parámetros de control. Identificación de variaciones especiales y naturales. 

5.2. Buscar continuamente áreas para mejorar

Las áreas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el servicio incluyen:

· Recogida de datos, muestreo
· Compras
· Personal
· Entrenamiento
· Comportamiento y actitudes
· Empleo de tiempo de todo tipo
· Precisión
· Seguridad de las operaciones
· Programación de toda clase
· Estudios de clientes
· Comportamiento de compras
· Satisfacción del cliente

Entre los aspectos a ser considerados en un sanatorio privado tenemos:

· ¿Se da una alimentación adecuada a los residentes?
· ¿Se les facilita ayuda a la hora de comer?
· ¿Se administran los medicamentos correctos, con las dosis correctas y a la hora adecuada?
· ¿Están las enfermeras alerta?
· ¿Reciben asistencia correcta los pacientes?
· ¿Ha habido casos de robo? ¿Qué medidas se han tomado?
· ¿Están seguras las habitaciones de los residentes?
· ¿Reciben los pacientes asistencia personal: baños, cuidado del cabello, ropa limpia, camas limpias, atención personal?
· ¿Qué facilidades y servicios adicionales tiene la clínica: religiosos, libros, revistas, radio, televisión, viajes, salidas, entre otros?
· ¿Tiene protección contra incendios?

5.3. Entrenar a los trabajadores para conseguir calidad en el desempeño del trabajo

Existen muchas maneras de entrenar a un empleado, ya sea trabajador o directivo. Ejemplos:

· Fijar estándares para los nuevos contratos
· Programa de entrenamiento semestral o anual
· Entrenar a los nuevos empleados
· Entrenar en cualquier nueva técnica
· Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con habilidades supervisoras
· Entrenar a los trabajadores para utilizar métodos estadísticos elementales
· Entrenar en medidas de seguridad y en cómo evitar desastres
· Enseñar al trabajador cómo tratar a los clientes
· Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades
· Entrenar para prevenir errores
· Entrenar en la mejor recopilación de datos y su análisis
· Entrenar en el ahorro de tiempo perdido de toda clase
· Entre a cumplir promesas

5.4. Instituir métodos modernos de supervisión

El supervisor es responsable de mantener o aumentar la calidad. El nuevo supervisor debe asegurar las acciones de mejora de la calidad que se tienen que tomar alrededor de los siguientes aspectos del servicio:

· Métodos seguros de trabajo
· Sistemas informáticos
· Métodos de procesamiento
· Diseño de la muestra
· Estudio de clientes
· Mejor entrenamiento
· Clarificando términos en los manuales de instrucciones
· Distinguir entre defectos del sistema y causa especial
· Reconocer los fallos del sistema
· Dar énfasis a las características de calidad del servicio
· Insistir en acciones a alto nivel
· Escuchar a los empleados

5.5. Realizar un estudio del trabajador

La empresa debe realizar un estudio de los trabajadores para determinar dónde está todo el mundo en cuestiones de calidad. Muchos trabajadores no habrán oído la palabra calidad, menos aún conocerán el verdadero significado de la palabra y muchos creerán que ya hacen un trabajo de calidad.

Esto requiere varias reuniones con el fin de explicar el significado de:

· Prevención de errores
· Reducción del tiempo de espera
· Reducción de demoras
· Reducción de tiempo ocioso
· Cortesía y amabilidad
· Tratamiento educado de las quejas

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Mauricio León Lefcovich

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