LA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA

Autor: Cacit S.A.

Estrategia y dirección estratégica

06-2001

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Resumen
En un mundo de cambios acelerados, los enfoques establecidos sobre el desarrollo de estrategia se prueban demasiado estáticos para ser útiles. Esta falla anima a mucha gente a abandonar completamente el análisis, y atender en su lugar a la buena visión y el liderazgo. Infortunadamente, la rapidez del cambio crea, si acaso crea alguna cosa, un imperativo aún mayor de hacer buenas elecciones estratégicas.
Para hacer posible la toma de decisiones estratégicas mejor fundamentadas en estas exigentes circunstancias, este artículo resume una rigurosa serie de estructuras que captan el comportamiento estratégico a través del tiempo.
El método descrito en esta Panorama está consistentemente basado en hechos, y exige a los gerentes una gran voluntad de investigar con gran detalle los fundamentos del modo en que su empresa opera e interactúa con otras de la misma industria. El enfoque capacita a los gerentes para diseñar una arquitectura estratégica para su organización, que puede construir, sostener y extender su ventaja competitiva. Los estructuras componentes que constituyen esta arquitectura estratégica se ha desarrollado y evaluado durante varios años, en una serie de empresas y consultoras. Esta evaluación ha permitido refinar las ideas y presentarlas en una forma que ha demostrado ser intuitiva para los gerentes de todo tipo de organizaciones, ya sean comerciales, de servicios públicos o sin fines de lucro.
El enfoque tiene por fundamento la importancia de los recursos estratégicos como “depósitos” de factores útiles, un principio ya establecido en el campo de la estrategia. Estos depósitos de recursos se construyen y se agotan en el tiempo, y este comportamiento es verdadero tanto para los factores “suaves”, y sin embargo críticos, como la moral y la reputación, como para los aspectos “duros”, como el personal o los clientes. El crecimiento y la caída de cada recurso en el tiempo dependen de otros recursos del negocio.
Hay varios desarrollos posibles a partir de este principio. Las aptitudes de una empresa determinan cuán rápidamente puede construir los recursos estratégicos que necesita, y estas aptitudes a su vez crecen o se debilitan según cuán bien aprenda la organización. La rivalidad misma se manifiesta como la pugna entre los competidores por desarrollar y mantener los recursos estratégicos en el tiempo. Finalmente, pueden extenderse las estructuras para explicar la interacción entre las unidades del negocio dentro de estructuras mayores de corporaciones, incluyendo aquellos efectos generados por la diversificación, la adquisición, las alianzas, las redes de negocios, y así sucesivamente.
Este artículo se dirige a dos audiencias. Los ejecutivos y los consultores tienen una necesidad de herramientas prácticas pero potentes para abordar desafíos estratégicos importantes, por lo que estas herramientas se ilustran en el contexto de diversas situaciones comunes. Al mismo tiempo, los académicos y los estudiantes necesitan estar al tanto de las conexiones con los conceptos y la teoría establecida de la Estrategia, de manera que se ofrece un mínimo número de referencias a estos documentos.
Los artículos y otro material relacionado de donde está extraído este artículo se describen en el apéndice.
Índice Página    
1. El patrón de tiempo del rendimiento estratégico  2                                                                   
2. Cómo contribuyen los recursos estratégicos a la ventaja competitiva 5   
3. La empresa como un sistema de recursos 10                      
4. Los recursos intangibles 11    
5. Las aptitudes 13                    
6. El control de objetivos políticas   15     
7. La rivalidad 17                    
8. Consecuencias más amplias                                 20                     
APÉNDICE: Documentos y material relacionado 22                      
 
(C) Kim Warren. Se recomienda la libre distribución de este artículo, en forma física o electrónica, siempre que no sea alterado en modo alguno. Pueden citarse libremente extractos siempre que se reconozca la autoría. Más documentos –artículos, capítulos de libros y material de aprendizaje basado en simulación- están disponibles en www.strategydynamics.com.
 
1. El patrón de tiempo del rendimiento estratégico                                                                       
Hay tres preguntas que imponen una exigencia a todos los ejecutivos, más allá del tamaño el sector de sus empresas (figura 1).
1. ¿Por qué el comportamiento histórico de mi negocio ha seguido este patrón de tiempo?
2. ¿Adónde nos llevará el patrón de comportamiento futuro, si seguimos de esta manera?
3. ¿Cómo podemos alterar para mejor ese futuro?
Mientras que los gerentes tienen de ordinario cierta libertad para ajustar el comportamiento a corto plazo, se enfrentan a una incertidumbre considerable en cuanto a los resultados de medio y largo plazo. Sin embargo, se espera de los gerentes que se comprometan con proyecciones confiadas. No son adecuadas las vagas aproximaciones sobre lo que ha sucedido o hacia dónde se dirige el negocio, ni las ideas borrosas sobre los planes futuros. Lo mismo vale cuando los empresarios buscan capital especulativo o financiar adquisiciones: los inversores esperan ver pronósticos bien justificados sobre las ganancias futuras.
Los mismos gerentes senior no piden menos de sus subordinados cuando buscan ayuda para los pronósticos, los planes de negocios y nuevas iniciativas. Se espera de los ejecutivos de todos los niveles que puedan decir confiadamente que desempeños llevan al fracaso.
 
Figura 1
El patrón de tiempo del comportamiento estratégico
 
CASO A – Un banco minorista líder se enfrenta al desafío de racionalizar su red de sucursales ante la perspectiva de un volumen de transacciones en descenso. Como los bancos tradicionales de muchos países, esta empresa está perdiendo negocios frente a nuevos servicios bancarios ofrecidos a través de Internet, el teléfono y el correo.
 
Figura 2
Gráfico de las implicaciones de la racionalización de sucursales en bancos minoristas en función del tiempo
 
Esta confianza debe apoyarse en intenciones claras sobre qué ha de hacerse, cuándo, y hasta qué punto, a través de todas las funciones principales del negocio, con el fin de alcanzar el rendimiento prometido.
 
Ejemplos de desafíos de estrategia dinámica
Los tres estudios siguientes, tomados de casos recientes, ilustran la dificultad y la importancia crítica de las tres cuestiones enumeradas más arriba.
Aunque el banco del Caso A es él mismo un protagonista en el crecimiento de nuevos canales de servicios (servicios bancarios por Internet, por teléfono y en línea), se enfrenta sin embargo al tramposo desafío de decidir cuán rápidamente racionalizar sus sucursales. Muchos clientes de alto valor de la red están particularmente atraídos por los nuevos servicios pero, al mismo tiempo, otros clientes valiosos y establecidos desde tiempo atrás esperan continuar usando las sucursales. El banco sabe que, cada vez que se cierra una sucursal, una proporción de sus clientes pasa a los competidores, incluso algunos de los clientes que han estado con el banco durante muchos años y nunca antes consideraron abandonarlo. Los competidores tradicionales del banco están pasando por el mismo proceso, de modo que es posible obtener algunos de sus clientes desilusionados.
El banco enfrenta decisiones difíciles sobre la escala y el momento de sus acciones. Si recorta la red de sucursales en forma demasiado lenta, se desprenderá de ella con costos no competitivos, y quedará atrás al ayudar a su personal a hacer la transición del viejo estilo bancario al nuevo. Por otra parte, si cierra sucursales demasiado rápidamente, el banco acelerará la reducción de su base de clientes, dejando menos que puedan conseguirse para los nuevos servicios.
El Gerente General de la compañía farmacéutica del Caso B enfrentó un ataque en el producto más rentable de su carpeta, que contribuía con el 30% a las ganancias de su división. Este producto había gozado casi de un monopolio durante muchos años, pero el mayor competidor había desarrollado un producto virtualmente idéntico y se esperaba que tomara una gran porción de su sector del mercado. El competidor tenía buenas razones para confiar –y el Gerente General tenía buenas razones para preocuparse- porque sólo doce meses antes, lo mismo había ocurrido en otro sector, y el 25% del mercado había sido adquirido por el competidor. La fuerza de ventas de la empresa, ya desanimada por este daño anterior, temía otro revés en sus bonos, y los clientes principales (médicos) estaban buscando tener alguna influencia sobre el precio del producto.
 
CASO B – Un proveedor farmacéutico se enfrenta a un ataque en el mercado de su principal producto por un rival que está a punto de lanzar un producto casi idéntico. El Gerente General de esta unidad de negocios de 200 millones de libras se enteró de que tenía exactamente cuatro semanas para prepararse para una embestida del rival dominante de la empresa.
 
Figura 3
El ataque del rival a la posición dirigente de un proveedor de farmacéuticos
 
El Caso C describe una oportunidad atractiva que enfrenta BBC Worldwide, el arma comercial de la corporación, para vender su programación de alta calidad en el mercado internacional. Sin embargo, debe ser cuidadoso con la velocidad a la que desarrolla la oportunidad. Si la BBC sencillamente vende toda la programación que puede, la librería se agotará rápidamente y sus clientes (distribuidores de cable) tendrán pocas posibilidades para elegir salvo llenar sus horarios con material menos atractivo. La pobre mezcla resultante de la programación dejará desilusionada a la audiencia, se restringirá el crecimiento del mercado, y las ventas de la BBC antes de alcanzar su potencial de largo plazo. Esto hará difícil justificar la inversión en más programación nueva para reemplazar la librería de materiales agotada. Por otra parte, si la BBC es demasiado lenta al librar sus programas a la venta, el crecimiento de su segmento de audiencia de alto valor se retraerá, los competidores aprovecharán la oportunidad y las ventas tardarán en desarrollarse. Una vez más, se hará difícil lograr la inversión en nueva programación.
 
CASO C – La BBC tiene una de las mejores librerías de programación de televisión de alta calidad del mundo, y desea construir un mercado fuerte para su material en el sector de distribución de cable en Sudamérica. La programación se ha construido en muchos años, y se sabe que es popular en ciertos segmentos de audiencia de alto valor en muchos países. Esto es atractivo para las compañías de cable y estimula altos ingresos en anuncios.
 
Figura 4
Las ventas esperadas de la BBC en programación de alta calidad para canales de cable sudamericanos
 
Los elementos críticos de la definición de los efectos de la estrategia dinámica
Las tres situaciones esbozadas más arriba suscitan hondas preocupaciones sobre la administración involucrada en ellas. ¿Cuál es la perspectiva de la empresa bajo las políticas actuales? ¿Qué lecciones y recursos de la experiencia pasada pueden incorporarse al problema? ¿Qué puede hacerse para mejorar esta perspectiva? Cada una de las descripciones ilustra tres características críticas de un efecto dinámico definido con propiedad:
En cada caso hay una escala substancial y definida del problema o la oportunidad, y la diferencia y entre el éxito y el fracaso es considerable. El banco perderá inevitablemente millones de clientes, pero la diferencia entre la declinación gradual y el cierre demasiado rápido de sucursales vale billones de euros en ganancias. La empresa de productos farmacéuticos está por perder decenas de miles de unidades de ventas en el segmento de su producto clave, con el consecuente perjuicio a las ganancias futuras en toda esa división de la empresa. La BBC se halla en la necesidad urgente de los ingresos considerables que se obtendrán al revender un cierto número de horas de programación de su librería, pero todavía tiene que alimentar este valioso recurso para el más largo plazo.
Junto a estos tres dilemas, hay también una escala de tiempo sobre la que debe operar la estrategia, y alcanzar la velocidad suficiente en el progreso es vital. El banco debe esperar perder clientes de sus sucursales progresivamente durante una década o más, pero las decisiones tempranas influirán en su caída en forma acumulativa. La batalla por el mercado farmacéutico, aunque seguirá su curso por varios años, habrá, efectivamente, de decidirse sólo en unas pocas semanas. La BBC tiene que conseguir la tasa buscada de distribución de programación en las primeras cuatro a seis semanas.
Finalmente, cada ejemplo exhibe un patrón de tiempo en su progreso. El negocio de una compañía no empieza y termina sencillamente en puntos específicos, sino que se desarrollan según una tasa variable, según se hace visible su futuro. El banco debe equilibrar su programa de racionalización del modo más cuidadoso para asegurar que la pérdida de clientes sea lenta y estable, en lugar de ocurrir como un colapso calamitoso. El proveedor de productos farmacéuticos verá pronto una dramática brecha entre sus ventas y las de su rival, mientras la fuerza de ventas, altamente motivada, va por sus clientes mayores y persuadidos más fácilmente. La BBC debe alcanzar una tasa mínima de crecimiento de ventas de programación en los primeros meses, para que se llegue a la penetración posible en el mediano plazo, y maximizar los ingresos de más largo plazo. Al mismo tiempo, a un aumento demasiado rápido en las ventas podría seguir plausiblemente un ciclo de fracasos en los dos años siguientes.
 
2. Cómo contribuyen los recursos estratégicos a la ventaja competitiva
La mayoría de los gerentes comprende la importancia de construir y conservar los recursos de su negocio. Estos recursos pueden ser aspectos “duros”, tangibles, como el capital, la planta, los clientes, los productos o el personal, o factores “blandos”, intangibles, como la calidad del producto, la moral del personal o los estándares de servicio. Aún más, los gerentes saben que los recursos son interdependientes. Una calidad de producto consistente ayuda a construir una reputación sólida con los clientes, y una fuerte base de clientes atrae a los mejores empleados. Ordenar los recursos según su importancia, o buscar recursos “centrales” es inútil: si cualquier recurso clave está en malas condiciones, todo el negocio está en peligro.
Las características que deben poseer los recursos, si han de proveer una ventaja sostenible, están bien establecidas en la literatura de estrategia.1,2
· Los recursos deben ser duraderos: no deben “envejecer” rápidamente. Las habilidades de los empleados para el servicio al cliente pueden mejorarse mediante el entrenamiento, pero pueden olvidarse todas muy pronto.
· Los recursos no deben ser móviles ni comerciables. Si los rivales de una compañía pueden simplemente comprar los recursos, o persuadirlos de otra manera a irse, el negocio no gozará de beneficios duraderos. Por ejemplo, equipos de profesionales, en sectores tan diversos como los bancos de inversiones, la tecnología de la publicidad y la información, frecuentemente pasan de una empresa a otra en respuesta a las ofertas y a la mejor remuneración.
· Los recursos no deben ser fáciles de copiar para los rivales. Los nuevos productos en servicios financieros al cliente peden ganar clientes rápidamente, pero el tiempo necesario para desarrollar y ofrecer un producto casi idéntico es, en este sector, extremadamente corto para cualquiera de los numerosos rivales, o para todos ellos.
· Debe ser difícil para los rivales encontrar un sustituto para el recurso. Muchos proveedores de PC han evitado los problemas de persuadir a los minoristas de que compren sus productos creando sistemas de venta que hagan posible vender directamente al consumidor final.
· Finalmente, los recursos deben ser complementarios: capaces de funcionar bien juntos. Un nuevo gran producto tecnológico no sirve de mucho, por ejemplo, si los distribuidores de la empresa carecen de la capacidad de sustentarlo y no tienen acceso a los clientes que pueden quererlo.
 
Limitaciones a los criterios establecidos sobre recursos estratégicos
Estos criterios establecidos pueden parecer pruebas razonables de sí cualquier recurso estratégico será capaz de ofrecer una ventaja, pero padecen dos problemas.
En primer lugar, ninguno de los criterios es siempre sencillamente verdadero o falso; cada uno es válido en cierto grado. Pocos recursos son totalmente duraderos, absolutamente no enajenables, o imposibles de copiar o sustituir.
En segundo lugar, si un recurso particular es duradero o móvil, si puede replicarse o sustituirse es, fundamentalmente, una cuestión dinámica. Las empresas deben siempre comprender, y administrar, la rapidez con la que ellas y sus rivales pueden cambiar el nivel de cada recurso importante.
Los criterios establecidos, pero estáticos, para las ventajas en recursos limitan el valor de otra idea común en la estrategia (aunque tomada de la economía); a saber, que poseer recursos crea “barreras en la entrada” contra los rivales y, recíprocamente, que no poseerlos es una barrera que nos previene de tomar nuevas oportunidades. Caracterizar la tenencia de recursos como una barrera en la entrada es una descripción de la realidad desesperadamente pobre. Frecuentemente las empresas participan en cierta medida en una industria con un poco de cada recurso estratégico, compiten con más fuerza con más de cada recurso, y construyen ventaja competitiva haciendo crecer estos recursos. Los recursos estratégicos son, evidentemente, no tanto barreras a la entrada como “colinas” de altura y pendiente variables, que las empresas deben subir y desde las que pueden competir en mayor o menor grado, según cuán lejos hayan subido.
 
Los recursos estratégicos y el rendimiento en el tiempo
De esta manera, la visión “basada en los recursos” de la estrategia sugiere que el comportamiento depende de los recursos estratégicos que tenemos. Pero hay un problema aquí: el comportamiento actual puede calcularse precisamente desde sólo unos pocos recursos (en su mayoría tangibles) y algunas condiciones externas. Los ingresos de hoy dependen de la base de clientes y el precio de hoy, a través del volumen de ventas que sigue, y así sucesivamente (figura 5).
 
Figura 5
Los recursos estratégicos y el comportamiento de la empresa
 
Difícilmente la figura 5 sorprenda a nadie. Nuestros contadores pueden decirnos precisamente, a partir de la información sobre nuestros recursos, la tasa de ganancia en cualquier momento particular. En efecto, han estado haciendo esta tarea durante miles de años. Las consecuencias parecen profundas. No se necesita nada salvo estos simples aspectos para explicar el comportamiento de la empresa – los recursos intangibles, las aptitudes, la visión estratégica y el liderazgo parecen ser todos irrelevantes. Sin embargo esto es claramente un absurdo: tales aspectos deben implicar una diferencia, de modo que necesitamos excplicar cómo influyen en los recursos que determinan direcyametne el comportamiento.
La solución a este problema yace en el hecho de que la conexión inmediata entre los recursos tangibles y el comportamiento es meramente una instantánea de la empresa en un tiempo particular. Si la cantidad de estos pocos recursos tangibles que tenemos hoy determina precisamente nuestra rentabilidad hoy entonces su escala ayer contaba para nuestro comportamiento entonces, y su escala mañana explicará también nuestra rentabilidad en ese momento (figura 6). El elemento que falta en una explicación completa de la dinámica del comportamiento es, por lo tanto, una comprensión de cómo el nivel de cada recurso cambia en el tiempo.
 
(Los diagramas de flechas y palabras como el de la figura 5 se destacan en los escritos contemporáneos sobre administración, pero las flechas y palabras tienen una amplia variedad de significados. En contraste, cada elemento en nuestra estructura tiene un significado específico. Las cajas simplemente denotan contenedores que tienen la cantidad actual de un recurso particular. Las flechas curvas no significan que haya una vaga relación entre dos aspectos. Las flechas establecen que un ítem puede calcularse directamente a partir de otro. Se usan gráficos similares a lo largo de este artículo, y siempre tienen estos significados específicos.)
 
Cómo se comportan los recursos en el tiempo
Afortunadamente, hay un modo de explicar el proceso de construcción de recursos, representado en la figura 6. Los escritores sobre estrategia reconocen el desafío que enfrenta la administración al tratar de construir y mantener el nivel o la cantidad de cada recurso.[1] Los recursos se acumulan fomentando el flujo de nuevos recursos hacia el negocio: ganar clientes expande una base de clientes; promover los productos y los servicios aumenta la atención del mercado; la capacitación aumenta el nivel medio de habilidad del personal; y así sucesivamente. A menudo, sin embargo, la administración vacila al prevenir la pérdida de los recursos, mientras los clientes se pasan a los competidores, las renuncias reducen el número de empleados y la acumulación de experiencia de la organización, y la mayor expectativa s de los clientes reducen el valor de los efectos actuales de los productos.
Los gerentes desean de ordinario construir y sostener a los recursos para que hagan a un negocio más grande y más fuerte. Estos imperativos son tomados en la estructura de “acumulación y flujo” (stock and flow) como el núcleo de un método conocido como Dinámica de Sistemas.[2] Aunque puede que el nombre de este enfoque no llame instantáneamente la atención, la mayoría de la gente puede entenderlo lo bastante bien para adquirir una verdadera comprensión de hechos como los descritos en los ejemplos anteriores.
 
Figura 6
Los niveles de los recursos estratégicos determinan el comportamiento en cualquier momento, pasado, presente o futuro
Una analogía usual para este proceso de acumulación y vaciamiento es concebir un recurso como agua fluyendo hacia o desde un baño. La figura 7 ilustra esto para la ganancia o pérdida de una base de clientes. El patrón de tiempo del recurso refleja la historia de todas las ganancias y pérdidas que han ocurrido. Nótese que las unidades de estos flujos entrantes y salientes son siempre las unidades del recurso “por período de tiempo”, y que el alcance del recurso es la red de flujos entrantes y salientes (inicialmente +10 por trimestre). De la figura 7 surgen algunos datos importantes:
Este hecho fundamental de los recursos –que se acumulan y escapan en el tiempo- ocurre todo el tiempo en la vida. Sucede en todos los contextos, y no sólo en los negocios. El nivel de agua en un tanque sube y baja según cae la lluvia y se consume agua; la deuda pública sube y baja según los presupuestos anuales pasan del déficit al superávit; la cantidad de pescado aumenta y disminuye en respuesta a las tasas de cría y de pesca.
La idea de que el nivel de cualquier recurso aumenta y disminuye en el tiempo es por lo tanto no una porción de teoría abstracta, sino una verdad básica de la realidad. El número de clientes (u otro recurso) que tenemos hoy no está “correlacionado” con nada. Es simplemente la suma de todos esos clientes ganados alguna vez, menos todos los perdidos en algún momento. En consecuencia, no hay cantidad de análisis estadístico ni grillas de 2 por 2 que sirva para explicar el estado actual de los recursos del negocio ni el comportamiento de ganancias que generan.
Dado que los niveles del recurso que tenemos hoy son la consecuencia de toda nuestra historia de ganancias y pérdidas, la trayectoria del rendimiento futuro ya está “decidida” en cierto grado. A menudo los niveles del recurso son duros de mover (ya sea para aumentarlos o disminuirlos), del mismo modo que es difícil alcanzar una elevación instantánea del nivel de agua de la bañera.
La mente humana no está diseñada ni entrenada para estimar estos procesos de acumulación. Puesto que la acumulación y el vaciamiento tienen lugar constante y simultáneamente, en todos los recursos de la empresa, la intuición humana encontrará casi imposible anticipar la amplia variedad de trayectorias de comportamiento que pueden ocurrir: el crecimiento exponencial o el colapso, los límites del crecimiento, los ciclos recurrentes de éxitos y fracasos, etc. [3]
Estas sencillas verdades valen para cualquier cosa que se llena y se vacía, ya sea el capital, los clientes, el personal, las aptitudes, la reputación o la moral. Es más, este proceso tiene profundas consecuencias en el rendimiento de las empresas, y ofrece una razón por la que las herramientas del análisis estratégico convencional brindan tan poca ayuda:
· Si el comportamiento depende de los niveles de los recursos , y éstos aumentan y disminuyen, no hay forma de entender el comportamiento en el tiempo, salvo conociendo todas las ganancias y pérdidas de todos los recursos durante todo el tiempo.
· De manera similar, no hay modo de producir una visión confiable del comportamiento futuro, sin estimar cómo se desarrollarán estas ganancias y pérdidas.,
· La única manera de alterar el comportamiento estratégico que tiene la administración es mediante acciones y decisiones que cambien la velocidad del crecimiento y la pérdida de recursos (aunque el comportamiento en el corto plazo puede cambiarse mediante simples reasignaciones, especialmente entre las ganancias declaradas y los gastos).
 
Figura 7
Construcción, y pérdida, de la base de clientes
 
La primera observación no es un obstáculo tan intimidante como podría parecer. En primer lugar, generalmente sabemos, o podemos averiguar, los niéveles de recursos en puntos relativamente recientes de nuestra historia. ¡Entonces no es necesario en la práctica volver a los orígenes del tiempo! En segundo lugar, si no los conocemos, es a menudo posible estimar las ganancias y pérdidas de los recursos clave durante el pasado reciente. Todo lo que se necesita entonces es el esfuerzo y la paciencia parea calcular las ganancias o pérdidas netas, u las razones para los niveles de recursos de hoy y el comportamiento se vuelve claro. Incluso, las estimaciones de las tasas futuras de ganancia y pérdida de los recursos estratégicos darán buenos pronósticos de los niveles de los recursos y las ganancias; de hecho, estos son los únicos medios para obtener tales pronósticos.
 
La realimentación entre los recursos lleva al crecimiento
Las tasas estacionarias de cambio son comunes en los recursos clave, y esto por sí mismo puede causar patrones complejos de comportamiento en el tiempo. Por otra parte, sin embargo, la realimentación se extiende también entre los recursos, y puede crear un crecimiento escalado, o vertiginosas espirales de descenso, o imponer límites al crecimiento.
Un sector en el cual numerosos casos ilustran el poder de tal realimentación es el de los bancos minoristas. Muchas empresas han descubierto que, realizando una operación de servicio simple y de bajo costo, pueden ofrecer tasas atractivas de interés y ganar clientes rápidamente. Los nuevos clientes a menudo convencen a sus amigos o colegas de las ventajas de estos nuevos servicios, lo que lleva a una base de clientes que aumenta rápidamente. Es posible poner números a esta base de clientes, estimar cuántos nuevos clientes pueden ganarse cada mes, y así conseguir para el negocio crecimiento en el tiempo. Esto se ilustra en la figura 8, donde la “R” en el medio de la estructura indica una realimentación “de refuerzo”.
La realimentación impone también límites al crecimiento, reteniendo la capacidad de la empresa para edificar sus recursos. [4] La figura 9 ilustra este proceso en un banco, cuya capacidad de servicio puede enfrentarse a un máximo de sólo 50.000 clientes. La realimentación de refuerzo se ha eliminado, de modo que el negocio está ganando clientes a una tasa estacionaria de 10.000 por mes. La “B” en el corazón de la estructura indica la realimentación “de equilibrio”. Cualquier crecimiento crea presión que empuja hacia atrás, llevando a los recursos al equilibrio y limitando su crecimiento.
 
Figura 8
El patrón de tiempo del crecimiento reforzado por el “boca a boca” entre los clientes de bancos minoristas
Figura 9
Las amenazas a la capacidad limitan el crecimiento de la base de clientes
 
3. La empresa como un sistema de recursos
En cualquier empresa completa, la realimentación de refuerzo y la de equilibrio ocurren juntas, y generan un comportamiento dinámico complejo, por la rápida penetración de nuevos productos en mercados emergentes, a la disminución de los retornos que pueden alcanzarse, a medida que las empresas impulsan el crecimiento más allá de su capacidad para la demanda de servicio.
Habiendo captado la dinámica de un solo recurso estratégico, se hace posible representar los mecanismos y la escala de la interdependencia entre los recursos. Sin este paso, la visión basada en los recursos no puede explicar adecuadamente cómo, o cuán rápidamente, las empresas con pocos recursos consiguen ensamblarlos rápidamente y potentemente para superar a los rivales dominantes.
Puede lograrse esta integración reconociendo una verdad importante: los gerentes usan los recursos que tienen para construir otros que necesitan.
Esta no es cuestión de elegir. Los recursos pueden desarrollarse sólo usando lo que ya está al alcance de la mano. El personal de mercadeo construye una base fuerte de clientes a partir de la existencia de un producto creíble; la gente de ventas consigue ventas si la fabricación tiene capacidad de producción de costo efectivo; es posible pagar al personal si la empresa tiene una buena reputación en el mercado de toma de empleados; y así sucesivamente. Esto vale incluso en los nuevos emprendimientos, donde el empresario parece empezar sin nada salvo algunos recursos vitales intangibles, como la credibilidad con los inversores.
La figura 10 muestra un caso simple de interdependencia en un negocio de marcas de consumo.[5] La empresa tiene sólo tres recursos: (1) el número de locales, (2) el tamaño de la fuerza de ventas, y (3) el interés de los consumidores. La publicidad intensa en el comienzo lleva a una rápida percepción de los consumidores pero, no hasta que el interés ha crecido en alguna medida, se vuelve la fuerza de ventas capaz de persuadir a los comercios de almacenar la marca. Sigue haciendo falta mucho tiempo para mantener el volumen de ventas, pues el interés temprano entre los consumidores no se une a la disponibilidad –los consumidores quieren comprar la marca, pero no la encuentran.
Cómo exactamente se comporte este negocio en el tiempo dependerá de las decisiones sobre el precio, las previsiones de publicidad y el tamaño de la fuerza de ventas. Esto es engañoso, porque los gerentes tienen que juzgar el efecto de cada decisión sobre la velocidad a la que se construirá cada recurso.
El sistema de recursos de la marca en la figura 10 contiene los mecanismos del crecimiento que se refuerza a sí mismo: el número de consumidores lleva a un incremento de los comercios que revenden el producto, lo que, a su vez, lleva a un incremento de los consumidores. ¿Por qué entonces no exhibe el comportamiento del negocio el patrón de crecimiento acelerado sugerido por la figura 8? Hay dos razones principales. En primer lugar, la disponibilidad del producto en los comercios no mantiene el paso del interés de los clientes. En segundo, un potente límite a al crecimiento se materializa a medida que los potenciales consumidores y comercios se explotan – cuantos más de unos y otros se consiguen, menos quedan por conseguir. No obstante, sin el refuerzo de la presencia en los comercios del producto, el crecimiento de esta marca sería sustancialmente más lento.
 
Figura 10
Cuantificación de la rapidez con que se construye una marca, en función de las políticas de publicidad y ventas
 
Con más detalle
La figura 10 es una considerable simplificación del negocio real de una marca pero provee una estructura sólida –conocida como arquitectura estratégica- de la que empezar. Formalmente, esto se conoce como la Visión del Sistema Dinámico de Recursos (Dynamic Resource System View o DRSV).
Fácilmente se adaptan estructuras similares para cualquier tipo de emprendimiento en cualquier sector. Un cuadro más completo de la arquitectura estratégica de una organización requiere un ulterior desarrollo. Las secciones siguientes describirán cómo se agregan la rivalidad, los recursos intangibles, las aptitudes y el control de la administración. Antes de pasar a estos asuntos, es necesario notar otras dos consecuencias del sistema tangible central de recursos.
 
Figura 12
Desarrollando empleados a través del negocio

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