CALIDAD TOTAL  APLICADA A LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA

Autor: Alain Pederneras Orellana

Gestión de la calidad

07-2002

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1.- INTRODUCCION

Ante todo definiremos la Calidad Total como la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.
Es un enfoque sistemico, en el cual la eficacia general del sistema es mayor a la suma de los aportes que efectúan individualmente los subsistemas.

Entre estos últimos figuran todas las funciones organizacionales que intervienen en el ciclo de vida de un producto, tales como: diseño, planificación, producción, distribución y servicio posventa. También los subsistemas de administración tienen que ser integrados, lo cual requiere: una estrategia orientada al cliente, los instrumentos de calidad y la participación de los empleados. Por lo tanto podemos establecer que todo producto, proceso o servicio es mejorable, en base a una política de "mejoramiento continuo" que debe estar presente en cada integrante de la organización.

El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico. 

El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

Los términos "control de calidad" y "aseguramiento de calidad" han llegado a tener diferentes significados en diversas empresas cada término significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad. Los programas de aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos términos. En este trabajo se mencionara principalmente el relacionado a las normas ISO.



2.- HISTORIA Y ORIGEN DEL FENÓMENO

Debo señalar que el fenómeno que ha llevado al Japón, de ser un país hundido y arruinado al término de la segunda guerra mundial, a constituirse en una potencia industrial se debe a su alto compromiso con la calidad. En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío: "nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos....." palabras que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.

Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, al afirmar que el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentación de imitar.

Para conocer mas de los inicios del concepto y aplicaciones de Calidad Total, además del porque del crecimiento japonés, debemos conocer que a comienzos del siglo XX, Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administración al que hacia referencias el presidente Matsushita en su discurso, desarrollo una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que consideraban a los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente.

En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había publicado una serie de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. "Economic Control of Quality of Manufactured Products", que constituye un hito en la historia de la calidad mundial.

Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que más favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial impulsó extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad.

La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP (Sección de Comunicaciones Civiles) deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.

Dos años después la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comité de investigación, el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949.

También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la alta dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito de su país. Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no había terminado con la derrota militar de 1945.

En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japón muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadística y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantación.



3.- VISIÓN ACTUAL Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD 

En el mercado europeo, plenamente libre, se abren las puertas de par en par en las fronteras de los países comunitarios. Los productos las atraviesan libremente, sin impuesto e impedimentos, con lo que se destaca una feroz competencia en la cual sobrevivirán sólo los más preparados.

Las empresas orientadas al crecimiento desarrollan gestiones de calidad en cada uno de los departamentos, porque ésta es la única manera de lograr excelencia en la organización ahorrar tiempo, abaratar costos, y producir productos que ofrezcan garantías.

Hoy ya no se trata de vender, es cuestión de hacer clientes, ganar mercado, contar con un sólido número de compradores vinculados a la empresa por la calidad de los productos, la calidad de los servicios y la calidad del trato humano.

La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer a la organización empresarial para trasformarse en una preocupación social, un apoyo para la supervivencia empresarial o una cuestión de Estado, como sucedió hace ya algunos años en otros países de la comunidad.

Hoy las técnicas de organización japonesa son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa y U.S.A ; sus dos más grandes competidores.
Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organización es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad tal vez, lo más importante, asegurar el futuro y continuidad tanto de la empresa como de los trabajadores.
La solución radica primero en comprender por parte de empresarios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en el cual las necesidades son comunes : asegurar la supervivencia . Luego tomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total, mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su éxito y vocación de triunfadores.

Todo lo anterior permite un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.
Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompañada de apatía, indiferencia o manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solución. Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema sólido que permita "aterrizar" y mantener la motivación de todo el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.



4.- LA CALIDAD TOTAL, DEFINICION OBJETIVOS Y ALCANCES 

Definida ya como un conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. Se le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad también consiste en no tener deficiencias.

4.1.- Objetivos

Para que una empresa logre estos objetivos, se debe tener en cuenta el cumplimiento de estándares y la minimización de la variabilidad de los atributos exigidos por los clientes. 

Los objetivos y políticas que se buscan con una Gestión de la Calidad Total son los siguientes: 
· Suministrar a los clientes productos y servicios de alta calidad al menor costo posible. 
· Motivar a todo el personal de la empresa para que trabaje activamente en la búsqueda de la calidad y organizar programas de capacitación. 
· Establecer canales efectivos de comunicación dentro de la empresa y fomentar el trabajo en equipo. 
· Crear procedimientos de control y análisis rápidos, sencillos, prácticos y confiables. 
· Trabajar bajo condiciones de higiene y seguridad industrial adecuados.


4.2.- ¿por qué es importante la calidad?

· Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. 
Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.
Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre. 


4.3.- Fundamentos básicos

Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción, independientemente del lugar de la organización en que ocurren. Esto significa obtener:

· La Calidad de los productos. 
· La Calidad de los suministros. 
· La Calidad de los procesos. 
· La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales. 
· La Calidad de las actividades de gestión.

A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la satisfacción del cliente. Y al menor costo.
Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total implica:

· Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final. 

· Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.

· Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no - calidad.

· Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.

· Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación.

· Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas.
PRIVATE ASPECTOS DE LA CALIDAD
CONCEPTO CLÁSICO
CONCEPTO ACTUAL
OBJETO
Afecta a productos y servicios
Afecta a todas las actividades de la empresa
ALCANCE
Actividades de control
Gestión de toda la empresa, además del control
APLICACIÓN
Impuesta por la Dirección
Por convencimiento y participativa
METODOLOGÍA
Detectar y corregir
Prevenir
RESPONSABILIDAD
Departamento de Calidad
Compromiso de cada miembro de la empresa
CLIENTES
Externos a la empresa
Internos y externos
5.- COSTOS DE LA CALIDAD

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no - calidad.
Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.
Pero, indiscutiblemente, es más cara la no - calidad. Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad.
Para comprender el costo que realmente tiene, empezaremos definiendo el término fábrica fantasma (o "fábrica de errores"). Esta expresión hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un costo. Algunas de las consecuencias provocadas por esta fábrica fantasma son: 

· Repetir trabajos 
· Duplicar procesos. 
· Corregir errores. 
· Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados. 
· Almacenar excedentes innecesarios.

Por el contrario, cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no - calidad:
· Costes de Prevención. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. 
Ejemplo: Confección y revisión de protocolos, Planificación de la calidad, Formación del personal directivo, procesos de selección, Manuales técnicos, etc.

· Costes de Evaluación. Son resultado de la evaluación del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estándar, si es conforme con la calidad especificada. 
Ejemplo: Auditoría de calidad del producto/servicio, Control del proceso, Estudios sobre la satisfacción del cliente, Medida del tiempo de espera del cliente, etc.

· Costes por Errores Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. 
Ejemplo: Accidentes, Averías de equipos, Corrección de errores contables, Costes de reparación, Reinspección a causa de los rechazos, acciones correctoras, etc.

· Costes por Errores Externos. Están asociados a los defectos que se hallan después de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. 
Ejemplo: Retirada de productos, Tratamiento de reclamaciones, Servicio al cliente por motivo de quejas, Productos rechazados y devueltos, Reparación de materiales devueltos, etc.

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Alain Pederneras Orellana

Empresa Aguas Andinas Santiago de Chile

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