ADMINISTRACIÓN PROACTIVA

Autor: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

Administración y gerencia

07-2002

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ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Este capitulo nos habla de encontrar las causas para poder solucionarlas efectivamente. El análisis de la situación son los casos que el gerente tiene y los clasifica por su importancia, a los cuales les establece prioridades antes de atenderlos. Tienen que descubrirse las causas, tener algunas alternativas para implantar un plan, y, para esto se tienen cuatro pasos básicos en el proceso:
1.- Identificar y enlistar los asuntos de interés: se manejan los efectos que pueden pasar y se crean otros para poder mejorar sus efectos y proteger los intereses, por lo que se revisan las responsabilidades del gerente para ver si no requieren atención. Se manejan asuntos de interés y efectos por lo que el gerente debe saber si el asunto es importante o no, y tener un plan trazado para resolverlo. Los administradores tiene una capacidad de detectar los problemas e identificarlos para que no se vuelvan crisis, estos asuntos pueden ser escritos en lista de mayor a menor importancia.
2.- Desglosar los asuntos de interés complejos: son problemas en forma general, los cuales, el administrador debe separarlos para resolver uno a uno, existiendo un método adecuado para desglosarlos, el cual se basa en preguntas claves, las cuales son:
¿ De que clase de asunto se trata ?
- descripción poco especifica ( baja moral de la base, relaciones personales)
Preguntas de seguimiento
¿ Que quiere decir con problemas de comunicación ?
¿ Como se manifiesta este problema ?
¿ Que mas esta mal ?
Algunas veces se requiere de un análisis diferente (análisis causal, toma de decisiones, análisis de planeación ). El desglose sirve para buscar solución al problema sin la perdida de tiempo.
3.- Establecer las prioridades: una vez que se enlistaron los asuntos e importancia se debe entrar en acción, pero antes, analizar cada uno mediante un método para informar el mas importante, se puede basar en herramientas de trabajo para realizarlo, y, algunos criterios típicos pueden ser:

- Efecto ( magnitud )
- Urgencia
- Tendencia ( crecimiento )
- Rendimiento potencial
- Recursos
- Plazo para resolver ( estimado )
Para un gerente experimentado, los mas importantes son los primeros tres.
4.- Determinar el punto de partida para el análisis: Esta etapa sirve para comprobar que realmente sirvió el análisis a cada asunto de interés. El análisis de situación sirve para aclaraciones y para enlistar los resultados deseados por orden de importancia.
Ejemplo: En una compañía se tenia una elevada tasa de renuncias, al desglosar se encontró que debían de ver: las costosas renuncias de los recientes y renuncias de los profesionistas que tenían varios años trabajando. Los factores eran:
a) Falta de realización personal.
b) falta de interés.
Por lo que al resolverlos se hablaba de tratar satisfactoriamente cada meta de los trabajadores. Otro comité se encargó de las renuncias de los trabajadores con antigüedad, y todo esto llego a encontrar el problema: la renuncia se debía al alto costo de vida en esa zona, por lo que se colocaron plantas en lugares con menor costo de vida, al realizar el análisis de situación, la empresa progreso pasados los años, con personal técnico que se sentía orgulloso de trabajar en dicha empresa.
IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS PROBLEMAS EN EL ÁREA DE RELACIONES HUMANAS
Se utiliza la técnica de análisis causal, donde se ve a la gente como lo mas importante. Para conservar un enfoque subjetivo es mejor utilizar un "método de preguntas".
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROBLEMAS DE PERSONAL
Es una desviación en el nivel esperado de la conducta de un individuo grupo por lo que se aplica el análisis causal:
- Reacciones impredecibles: cuando existe un cambio de sistemas las personas tienen diferentes reacciones, por lo que anticipar las acciones es muy importante.
- Calidad de la información: se entrevista a la persona para saber datos importantes ya que la información que se tiene esta muy incompleta.
- Prejuicios y emociones: se debe resolver los problemas por medio de preguntas, ya que se puede perjudicar a alguien por otro que tenga envidia.
- Responsabilidades mal definidas e irreales: hay ocasiones que no se dan claras las instrucciones para realizar un trabajo por parte del empleado
lo cual trae problemas, pero en otras ocasiones se dan claras pero irreales.
- Falta de retroalimentacion: sirve para producir mejores acciones y es indispensable para el desempeño.
Las aplicaciones del proceso de análisis causal son las siguientes:
1) Enunciar el problema: describir el nivel de desempeño, especificarlo para compararlo y ver si es correcto y preciso.
2) Describir el problema: solo se describen los hechos que se observan para evitar la confusión, ejemplo: "el empleado llega tarde".
3) Identificar las diferencias: buscar las conclusiones de actitud y motivación de los empleados, por ser solo conclusiones y no hechos concretos.
4) Registrar cambios: son las formas de adaptarse de las personas, ya que lo aceptan pero en voz baja no están de acuerdo, por lo que se debe analizar.
5) Enunciar causas probables: dar a conocer o buscar posibles responsables, deben observar el desempeño laboral y la conducta.
6) Probar las posibles causas: tener bases que lo llevan a comprobar y determinar el problema.
7) Verificar las causas mas probables: se deben formular preguntas como:
¿Quien?, ¿Como?, ¿Cuando?, ¿Donde?, y así descubrir las causas que lo originan.
El análisis causal sirve para encontrar medios de estimularon en el buen desempeño.
PAUTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Tiene cinco principios básicos para el aumento de dirección de personal, son:
a) Respetar la dignidad del subordinado.
b) Enfocar los hechos y no personalidades.
c) Usar refuerzos para motivar.
d) Saber escuchar.
e) Definir el nivel de desempeño esperado y comunicarlo al empleado.
LAS JUNTAS Y LA EVALUACIÓN DE PROPUESTAS
Los gerentes no se dedican a resolver asuntos específicos, ya que se la pasan examinando correo, entrevistarse con clientes y proveedores, etc.
Las actividades básicas del gerente son:
a) Asistir a juntas
b) Presidir juntas
c) Orientar
d) Asesorar
e) Actualizar conocimientos
f) “Vender" ideas
g) Elaborar presupuesto
h) Planear el tiempo
i) Atender el teléfono
j) Llenar formas
k) Preparar y revisar planes
l) Perseguir su desarrollo
Son solo tres áreas especificas realizadas por el administrador:
a) Asistir a juntas: las cuales sirven para la toma de decisiones, muchos administradores dicen que solo son perdida de tiempo, el cual se podría utilizar en otras actividades. Por lo que se debe evitar la perdida de tiempo por parte del expositor, el cual debe ser supervisado por el gerente.
b) Presidir juntas: la persona que preside la junta debe tratar de que estas sean fructíferas, tal, que al realizarse la empresa presenta una perdida. Las técnicas de administracion proactiva se basa en varios principios que son:
- definir el objetivo de la junta
- preparar agenda ( un plan )
- mantener el control ( donde se utiliza el análisis de la situación, análisis causal, toma de decisiones y análisis de planeación ).
Las juntas no son ni buenas, ni ,malas, sino efectivas y no efectivas, las técnicas administrativas, sirven para crear una estructura para planificar y controlar las ideas.
c) Evaluación de propuestas: para evaluar las propuestas debe contener dos intereses básicos que son:
- el contenido: los datos de los que depende la propuesta.
- el proceso lógico: son usados para llegar a la conclusión.
Estas propuestas deben tener análisis lógico para saber si es verdadero o solo el fruto de una idea, los pasos a seguir para evaluar una propuesta son:
- clasificar la propuesta ( como causa, curso de acción o implantación )
- preparar preguntas estándar ( para saber si es útil o no ).
Para saber las razones de las propuestas se utilizan preguntas en relación a dicha propuesta. La administracion proactiva tiene un sentido común, ya que sigue ciertos establecimientos para aprovechar al máximo al administrador.
TÁCTICAS PARA PERSUADIR Y PRESENTAR IDEAS
Se pueden estudiar desde dos puntos de vista:
- De agente de ventas.
- Del gerente que trata de vender ideas a funcionarios.
TÁCTICAS PARA EFECTUAR VENTAS
Se trata de asesorar a todos los vendedores con ciertos principios que son:
a) Identificar y entender los problemas y necesidades del cliente
b) Desarrollar una estrategia de ventas adecuada y solo después ofrecer los servicios.
Muchas organizaciones capacitan a los vendedores en las técnicas de análisis causal, para poder resolver los problemas que se presentan. No solo se utiliza el análisis causal, sino también el de toma de decisiones y el análisis de planeación. El tomar decisiones es básico para el método de asesoramiento.
Los pasos del proceso de toma de decisiones:
1) Determinar la etapa del proceso de la toma de decisiones en que se encuentra el cliente y cual es el enunciado de su decisión: donde se pregunta: ¿ Quien?, ¿Como?, ¿Cuando? y magnitud.
2) Establecer las necesidades del cliente ¿Por que compra?: saber los criterios del cliente para tomar esa decisión, pero no todos saben el motivo, por lo que luego el vendedor se convierte en asesor.
3) Presentar la alternativa que mejor satisface los requisitos establecidos por el cliente, como: limites y desiderata: intercambiar ideas y datos entre el corredor de bolsa y el cliente potencial.
4) Presentar un análisis de riesgos con un plan para manejar cualquier asunto que pudiera salir mal: el cliente debe tener un plan para salvar sus valores, y tener medidas de contingencia, y si es productivo y no esta seguro debe tomar una decisión.
TÁCTICAS PARA REPRESENTAR IDEAS
Muchas ideas no son puestas en practica por que las personas no saben como expresarlas y tiene temor a ser cambiados porque piensan que están mal, estos son algunos pasos para poder llevar a cabo la exposición de sus ideas.
a) Preparación: reflexionar antes de realizar la "venta" de la idea, saber el motivo que lo induce, saber a quien venderla, tener medidas preventivas, saber las consecuencias que traerá a la larga.
b) Exposición: Tiene 8 pasos importantes que son: examinar el objetivo de presentación, tratar de ser natural, tener confianza en uno mismo, tener contacto visual prolongado, los ademanes deben de ser naturales, contar anécdotas y dar ejemplos, vestir de manera apropiada, hablar en forma natural.
Esto sirve para ver las ideas de los gerentes y agentes de ventas, conocer los riesgos y medidas a tomar.
CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN EL MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN PROACTIVA
Su objetivo principal es cambiar el proceso de pensamiento reactivo a uno de procedimiento sistemático de información relativa a hechos concretos. Se pensaba que el sentido común era una cualidad que se tenia o no se tenia. La aportación de estas técnicas es de aclarar ideas y llevar a un resultado objetivo.
Para Henry Mitzberg la planeación, el control, los presupuestos, etc. no eran las principales funciones del administrador, dice que un requisito es el de procesar la información (los procesos fundamentales del método administrativo proactivo).
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN EL MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN PROACTIVA:
PAPEL DEL GERENTE
El gerente se encarga de todo el es modelo de conducta de los empleados, el influye en la calidad de como se realizan las cosas, es como el padre que enseña a su hijo a hablar y comportarse.
El gerente se represente como un modelo de conducta, o sea, lo que el diga o haga los empleados lo harán, también influye como ejemplo a seguir, ya que si el llega a tiempo, los demás también, si exige algo bien hecho, se realiza; ellos se deben encargar del desarrollo de los recursos humanos, el desea tener un buen desempeño de sus trabajadores.
MODELO DE APRENDIZAJE
Se estudia la forma de comportamiento del individuo para saber que papel desempeña el gerente en el proceso de aprendizaje, consta de cuatro etapas que son:
a) Incompetencia inconsciente: los empleados no saben nada por lo que su desempeño será malo.
b) Conciencia de la incompetencia de uno: se realiza por retroalimentacion, ya que se pueden enseñar las técnicas de administracion proactiva, donde se asignan especificas a cada uno y evaluar la habilidad mediante el desglosamiento de los procesos. Para el desarrollo deben saber sobre los puntos fuertes y los débiles; después se reúnen y comparan resultados los cuales pueden ser:
1) Puntos fuertes: donde se observa que existe habilidad muy desarrollada para destacar en el futuro.
2) Acuerdo sobre falta de habilidad: Donde en algún paso debe mejorar.
3) Desacuerdo en la evaluación: no existe un acuerdo en cuanto al grado de desarrollo de cierta habilidad, donde hay dos situaciones posibles:
a) el subordinado en etapa de incompetencia;
b) puede tener la razón, y, el gerente estar equivocado.
c) Conciencia de la incompetencia de uno: se deben tener en cuenta las habilidades de cada uno mediante un aprendizaje planeado.
d) Competencia inconsistente: existen personas que realizan bien las cosas sin planearlo, lo que lleva a un buen desempeño y a la satisfacción, para llegar al nivel de la competencia inconsistente existen dos cosas que son la practica y el esfuerzo. Todo lo aprendido se debe practicar para que no se olvide, y para un mejor desempeño se debe esforzar para lograrlo bien.
Para un desarrollo de las habilidades del empleado, para realizar el análisis de la situación, análisis causal, toma de decisiones y análisis de planeación, depende mucho del gerente, lo cual se realiza mediante la manipulación de la conducta del empleado.
 
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN EL MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN PROACTIVA:
PAPEL DEL ESPECIALISTA EN DESARROLLO DE PERSONAL
Los especialistas una labor muy significativa en el desarrollo de las habilidades proactivas de los miembros de una organización.
Los especialistas se basan en cinco principales actividades de capacitación:
a) Identificación de las necesidades de capacitación: saber las habilidades que posee cada empleado por medio de preguntas, solo nos indica una solución.
b) Participantes e el programa: se selecciona a las personas para identificar las necesidades de capacitación que tengan. Tiene un programa de capacitación y desarrollo donde todos están inscritos, lo principal es identificar a los individuos que puedan solucionar problemas.
c) Agrupación de los participantes: en este se agrupa un conjunto de personas para que se les enseñe mejor a resolver los problemas.
d) El factor tiempo en el proceso de aprendizaje: se debe medir el tiempo que dure el seminario, ya que si dura mucho se puede perder interés, por lo que se recomienda que dure tres días y un repaso cada 4 o 6 meses hasta alcanzar la competencia inconsciente.
e) Implantación de los programas de capacitación y desarrollo: es quizá el paso mas importante ya que se convierte en verdadero especialista, el cual debe convencer al funcionario de que se debe enseñar a este grupo, o sea, debo "venderle" el programa.
 
EL PAPEL DE CONSULTOR INTERNO EN ADMINISTRACIÓN PROACTIVA
Para desarrollar este papel, debe tener un conjunto de cualidades especiales y poco comunes. Sirve de ayuda al gerente a realizar preguntas, aclarar respuestas, encontrar soluciones y tomar decisiones.
Hay dos aspectos fundamentales que deben tener en cuenta:
- Posee cierta capacidad, lo cual esta reconocido y hará que los gerentes acepten la ayuda en técnicas de proceso.
- Existen muchas posibilidades de capacitar para intervenir donde se necesita realizar el trabajo de manera efectiva.
Método de intervención: tienen herramientas para usar en distintos momentos o situaciones, ya que ayuda en el manejo del problema; tiene los siguientes enfoques:
Enfoque subjetivo.- ocurre cuando el ejecutivo-cliente y el consultor están de acuerdo en que existe la necesidad de consultar y que puede interrumpirse el proceso de análisis iniciado.
Enfoque del tiempo.- método en que el gerente y el consultor prosiguen al análisis de acuerdo con una agenda de intervenciones convenida entre los dos.
Enfoque del desarrollo de procesos.- el ejecutivo - cliente y el consultor se ponen de acuerdo con respecto a la ejecución de cada paso del proceso de análisis que se va a usar.
Enfoque de control.- el administrador - cliente pide ayuda o asesoría, pero espera a que el consultor tome la responsabilidad del proceso.
Enfoque de retroalimentación.- el gerente y el consultor se ponen de acuerdo para que este ultimo solo observa el trabajo de un grupo de empleados, sin realizar ninguna observación.
Enfoque de la agenda de una junta.- su objetivo es reducir la dependencia del gerente de la ayuda del consultor, este se reúne con el gerente antes de la junta para planear la agenda y estudiarla.
 
BIBLIOGRAFÍA.
Lorne C, Plunkett, Guy A. Hale: “Administración Proactiva. Técnicas y modelos para el desarrollo ejecutivo”, Editorial Limusa , 290 paginas, México, 1990.
 

 

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