Los líderes que buscan ganar “la guerra del talento” concibiendo las capacidades como recursos fijos que pueden estar “ahí fuera” ponen en una grave desventaja a sus organizaciones y a sí mismos.
Por el contrario, los que se preguntan “¿qué puedo hacer para que mi entorno sea el campo del mundo más fértil para que crezca el talento?, están en la mejor posición para tener éxito.
¿Gestionar el talento directivo o elevar su nivel de consciencia?
Con frecuencia, el reto del cambio y de la mejora se confunde con mejorar, “abordar el” o “afrontar” la mayor complejidad del mundo. Abordar y afrontar implican añadir habilidades nuevas o ampliar nuestro repertorio de respuestas. Sencillamente, añadimos recursos nuevos pero son insuficientes.
En realidad, la experiencia de la complejidad no es solo una historia del mundo. Es también una historia de las personas, sobre cómo encajan las demandas del mundo con las de la persona o de la organización. Cuando experimentamos el mundo como “demasiado complejo”, en realidad estamos experimentando un desajuste entre la complejidad del mundo y la nuestra en este momento.
El desarrollo mental en la edad adulta
Veamos la trayectoria del desarrollo mental en la edad adulta:
La complejidad mental y su evolución no consiste en lo inteligente que uno pueda ser, no tiene nada que ver con el cociente intelectual.
Verá el lector que cambia el grosor de la línea de cada meseta; con esta disminución se quiere representar que el número de personas va disminuyendo a medida que se asciende de una meseta a otra.
La mente socializada
Tener una mente socializada influye decisivamente tanto en el envío y la recepción del flujo de información. Si es éste el nivel de complejidad con el que miramos el mundo, lo que pensamos enviar estará muy influido por lo que los demás quieren oír. Conocemos el concepto de group-think que explica que los miembros de un equipo retienen información crucial en los procesos de decisión porque “aunque sabíamos que lo que el líder proponía tenía pocas probabilidades de tener éxito, dicho líder quería nuestro apoyo».
La mente socializada influye también decisivamente en cómo se recibe y se presta atención a la información. Mantener el alineamiento con otros importantes y personas valiosas de nuestro entorno es crucial para la coherencia de nuestro propio bienestar; la mente socializada es altamente sensible y está muy influida por lo que capta; y esto que capta con frecuencia va más allá del mensaje explícito. Puede perfectamente incluir los resultados de la atención muy dedicada a los sub-textos imaginados que pueden tener más impacto en el receptor que el propio mensaje. Con frecuencia, esto sorprende y desanima a líderes que no pueden entender cómo subordinados pueden dar ese significado a la comunicación de aquéllos; y la explicación es que puede estar muy distorsionado el detector de señales de ruido del receptor, y la información real que le llega apenas tiene una relación distante con la intención de quien la envía.
La mente auto-dirigida
Cuando vemos el mundo desde este nivel de complejidad mental lo que “enviamos” es probable que sea una función de lo que estimamos que los demás necesitan oír para mejorar la agenda o la misión que hemos diseñado. Consciente o inconscientemente, tenemos una dirección, una agenda, una posición, una estrategia, un análisis de lo que se necesita, un contexto previo del que surge nuestra comunicación. Nuestro plan o dirección pueden ser excelentes, o pueden estar agujereados de puntos ciegos. La complejidad mental influye decisivamente en si la información que enviamos está orientada a tomar el volante y conducir (mente auto-dirigida), o a ser incluidos en el coche de forma que otros conducen (mentalidad socializada).
Es fácil ver cómo esto podría describir una capacidad admirable para focalizarse, para distinguir lo importante de lo urgente, para optimizar la utilización de nuestro tiempo, y para contar con los medios para limitar todo lo que reclama nuestra atención, cada vez más y cada vez con más intensidad. Pero esta misma descripción puede ser también la receta del desastre si nuestro plan o posición tiene alguna debilidad, si no permite pasar por el filtro algún elemento crucial de la ecuación, o si el mundo cambia de forma que se convierte en anticuado un marco de referencia que fue útil anteriormente.
La mente auto-transformadora
También tiene un filtro pero no estamos “fundidos” o “confundidos” por él. La mente auto-transformadora es capaz de dar un paso atrás para ver su propio filtro que no es lo mismo que ver a través de él. Porque la mente auto-transformadora valora pero también sospecha de una sola posición, análisis o agenda: porque sabe que, cualquiera que sea el enfoque o el diseño, siempre queda algo por incluir, siempre tiene que dejar espacio para cambiar la agenda o los análisis.
De la misma forma, la forma en que esta mente recibe información incluye las ventajas del filtro de la auto-dirigida sin ser prisionera de él. Las personas con este nivel de complejidad mental, cuando sienten que tienen un buen mapa, pueden focalizar su atención, seleccionar e impulsar; pero tiene más prioridad la información que puede advertirles sobre los límites de sus diseños o pensamientos actuales. Son capaces de separar el trigo de la paja pero pueden identificar la “paja de oro”, la anomalía, lo aparentemente inconsecuente, para darle la vuelta a sus diseños.
Es más probable que esta información, que pudiéramos llamar “disruptiva” llege a quienes tienen este nivel de complejidad porque no solamente atienden la información que llega a su umbral por los canales, digamos, normales, sino que también son conscientes de que su comportamiento influye y siempre tienen su puerta abierta a quienes deciden llamar a ella; se encargan de transmitir que siempre recibirán con interés y agrado lo que quieran comunicarle.
En la charla «Los nuevos alcances del desarrollo adulto: reflexiones sobre la mente auto-transformadora» (en inglés), el Profesor Kegan se pregunta si es realmente posible crecer más allá de la independencia psicológica de la «mente auto-transformadora» vista como el cénit del desarrollo del adulto.
Problemas técnicos y problemas adaptativos
Ronald Heifetz distingue entre dos tipos de retos o problemas, Los “técnicos” y los “adaptativos” Los primeros no son necesariamente fáciles, ni sus resultados poco relevantes. Sin embargo, añade el autor, muchos, si no todos, los retos que afrontamos hoy y los que tendremos mañana necesitan algo más que incorporar a nuestra mentalidad actual más habilidades técnicas. Se trata de los retos adaptativos que solo pueden abordarse transformando nuestra mentalidad, avanzando hacia una etapa más sofisticada de desarrollo mental.
Otros lo llaman desarrollo horizontal fortalecer o ampliar las habilidades que ya tenemos en lugar del más necesario que es vertical, el que nos lleva a la siguiente meseta.
La raíz de cualquier forma de saber (lo que los filósofos llaman epistemología) es una cosa que puede parecer abstracta y que llamamos “la relación sujeto-objeto”. Cualquier forma de saber puede describirse con respecto a lo que puede mirar a (objeto) frente a mirar a través del filtro o la lente a los que estamos vinculados. Por ejemplo, nuestros modelos mentales operan cuando miramos a través de ellos sin ser conscientes de ello.
Una forma de saber es más compleja cuando es capaz de mirar a lo que antes era solo capaz de mirar a través de. En otras palabras, nuestra forma de saber se hace más compleja cuando creamos un sistema mayor que incorpora y expande nuestro sistema previo. Si queremos incrementar nuestra complejidad mental tenemos que mover aspectos de nuestras formas de búsqueda de sentido de sujeto a objeto, alterar nuestra mentalidad de forma que una forma de saber o de encontrar significado se convierte en un tipo de “herramienta” que tenemos (y podemos controlar y usar) en lugar de algo que nos tiene a nosotros (y que por lo tanto nos controla y nos usa). En palabras más sencillas, lo que dominamos o controlamos; y lo que nos domina o controla.
Pero, ¿cómo se nos facilita o ayuda a pasar de sujeto a objeto?; ¿qué promueve el desarrollo de la complejidad mental?
Tenemos que aclarar que el aumento de la complejidad mental no es solamente un asunto cognitivo. Es un trabajo complicado que necesita de la cabeza y del corazón, del pensamiento y del sentimiento. En definitiva, ¿qué es lo que genera un incremento de la complejidad? La respuesta de Kegan es el conflicto óptimo:
- La experiencia persistente de algún tipo de frustración, dilema, puzzle vital, disyuntiva, o problema personal que está…
- Perfectamente diseñado para causar en nosotros la sensación de haber llegado a sentir los límites de nuestra forma actual de saber, de conocer…
- En alguna esfera de nuestra vida que nos importa, con…
- Los apoyos suficientes de forma que no nos sentimos abrumados por el conflicto ni capaces de escaparnos de él ni difuminarlo.
La inmunidad al cambio
En todo el mundo, las organizaciones dedican miles de millones de euros y asignan enormes cantidades de tiempo a procesos de evaluación para desarrollar en sus personales mejores y mayores capacidades. Éstas escuchan con coraje el feedback que reciben sobre por qué necesitan cambiar. Con frecuencia, y con toda sinceridad, se comprometen a cambiar; incluso empiezan, poniendo en ello gran cantidad de energía en el esfuerzo. Un año más tarde no han avanzado mucho y regresan a donde estaban.
Con demasiada frecuencia estas declaraciones de cambio sinceras se convierten en algo parecido a las resoluciones de Año Nuevo. La mayoría de ellas son sinceras y precisamente produce perplejidad el bajo porcentaje de quienes logran algo. En estas resoluciones anuales, tratamos de eliminar comportamientos que tienen una connotación negativa y de incrementar los que la tienen positiva. Pero hasta que no comprendamos que las actitudes que están detrás de los comportamientos obstructivos son muy eficaces, no habremos formulado el problema correctamente. Muchos tenemos inmunidad al cambio como una forma de protegernos del logro de la meta con el fin de salvar nuestra vida.
Kegan resume en tres premisas lo que hemos aprendido para superar la inmunidad al cambio:
- Superar la inmunidad no exige la eliminación de todos los sistemas de gestión de la ansiedad. Siempre necesitaremos alguno.
- No es el cambio lo que nos genera ansiedad; es el sentimiento de que estamos sin defensas en presencia de lo que vemos peligroso lo que nos produce ansiedad. Superar una inmunidad al cambio siempre nos presenta el espectro de dejarnos expuestos a esos peligros. Construimos los sistemas inmunes para salvar nuestras vidas.
- Podemos superar nuestros sistemas inmunes. Un sistema de gestión de la ansiedad puede sustituirse por otro más expansivo (en su momento descubriremos los límites de este último) y de nuevo surgirá la expectativa de superarlo.
El método de la radiografía
Se pregunta Kegan qué es lo que supondría abordar adaptativamente un reto adaptativo en lugar de hacerlo desde la técnica; en otras palabras: ¿cómo podríamos intencionadamente apoyar el desarrollo de la complejidad mental?
En primer lugar, se necesita que la formulación del problema sea adaptativa, es decir, entender con exactitud cómo el problema nos lleva a los límites actuales de nuestra complejidad mental; y en segundo, buscar una solución adaptativa, es decir que, de alguna forma, comprobemos que somos nosotros mismos los que necesitamos adaptarnos.
Veamos, paso a paso, cómo crear ese conflicto óptimo por medio de una radiografía de la persona (también puede hacerse grupalmente). Se trata de poner a la persona ante su radiografía dándole el apoyo necesario; este enfoque es una potente herramienta para apoyar el desarrollo de la complejidad mental que facilita abordar retos adaptativos.
Crear una imagen de nuestra inmunidad al cambio hace emerger ese conflicto óptimo.
Veamos la siguiente tabla referida a quien Kegan llama Peter:
Peter es un CEO, co-fundador de una gran compañía. Es contagiosamente estimulador, energético y un tipo muy divertido cuya mente curiosa, interés por las personas y amor al trabajo han sido potentes palancas del éxito de su Compañía.
Aunque con muchas virtudes, Peter, como todos nosotros, tiene sus limitaciones que cada vez se perciben más, y es el primero en reconocerlo, porque ha decidido impulsar enormemente el crecimiento de la Compañía adquiriendo dos competidores importantes. Por supuesto, supone también adquirir los retos organizativos que suponen mezclar culturas diferentes, trabajar con nuevos jugadores senior que también necesitan asumir roles nuevos, y, hasta cierto punto, redefinir su forma de operar. Sobre todo, evolucionar hacia un modelo de liderazgo más distribuido, reducir su intervención directa en todo lo que ocurre en la empresa, saber delegar mejor, y permitir que la región ejecutiva del cerebro de la Compañía utilice otros pensamientos además del suyo propio.
Utilizando su propio auto-conocimiento pero también tomándose en serio el feedback recibido de quienes trabajan cerca de él, Peter identifica un conjunto de objetivos de cambio personal que está seriamente comprometido a alcanzar. En sus propias palabras quiere:
- Ser más receptivo a ideas nuevas
- Ser más flexible en sus respuestas, especialmente las relacionadas con definiciones nuevas de roles y de responsabilidades.
- Mostrarse más abierto a delegar y a apoyar líneas de autoridad nuevas.
- Para desarrollar la radiografía en relación con estas aspiraciones, Peter necesita crear una lista honesta y cándida de las cosas que hace( o de las que no hace) y que van en la línea opuesta a los objetivos de cambio que necesita. He aquí su lista inicial:
- Con frecuencia doy respuestas bruscas cuando se me presentan ideas nuevas en un tono que significa “no hablemos más de esto”; o “hemos terminado”.
- Con demasiada frecuencia no hago preguntas abiertas ni busco de verdad las opiniones de los demás.
- Con demasiada frecuencia comunico a los demás el mensaje de que soy yo quien tiene la última palabra.
- Con demasiada rapidez doy mis opiniones incluso cuando puede que no me las estén pidiendo.
La figura siguiente muestra las dos primeras características de la radiografía.
Es perfectamente comprensible, y la alternativa más frecuente, intentar resolver nuestros problemas por procedimientos técnicos. Si los objetivos de la columna 1 representan para él un reto adaptativo intentar resolverlos por procedimientos técnicos no nos aportará ninguna solución.
La radiografía emergente de Peter
Al desarrollar más nuestra radiografía tomamos una posición contraintuitiva y respetuosa con respecto a los comportamientos de la columna 2 que obstruyen los compromisos deseados. En lugar de considerarlos como cosas que deben desaparecer, los tomamos como una información valiosa que puede ser analizada para desarrollar una imagen más satisfactoria de lo que puede estar ocurriendo. Es decir, lo que figura en la columna 2 no son sino los síntomas de alguna otra cosa más que la propia cosa.
Recuerda Kegan que el psicólogo William Perry sostiene que las dos cosas más importantes que tenemos que saber con respeto a las personas que intentamos ayudar es “¿Qué es lo que quieren realmente?” (Columna 1); y “¿qué están haciendo que les impide lograrlo?” (Columna 2).
La ventaja de la radiografía de Kegan es que añade una tercera columna (posteriormente también una cuarta) que consiste en hacer visibles los compromisos ocultos que “tienen a Peter” (recordemos que lo ideal es que sea Peter quien los “tenga a ellos”, que los domine desde un nivel de consciencia superior), que le tienen cautivo, que le esclavizan (aunque Peter no sea total o parcialmente consciente de ello). Los presentamos en la tercera columna.
Para no extender más este ya largo artículo, hay que trabajar con la columna 3 e incluso con una más, la 4, que recogería los “modelos mentales” que dominan a Peter, seguramente de forma inconsciente.
Esta radiografía es también muy útil trabajando con equipos.
Si algún lector está interesado, puedo enviarle más información sobre esta potente metodología.
