Dos estilos de gestión de diferentes actitudes hacia el cotidiano desempeño, logran orientar el valioso potencial de cada uno de los representantes hacia destinos diametralmente opuestos.
En «la gestión tradicional de vender» prevalece la primera de las opciones del título de este artículo, mientras que la segunda se corresponde con el perfil de «el profesional de la venta».
En varios de los artículos, así como en cada uno de los libros publicados sobre el tema, se ha descripto la diferencia entre ambos perfiles de representantes de venta y el destino que poseen.
Con el fin de proveer mayor claridad a esa calificación, seguidamente se describen las características genéricas de personalidad que mejor reflejan a cada uno de estos grupos de vendedores, con el solo propósito de comprender mejor los motivos que los llevan a tan diferentes destinos.
El vendedor tradicional
Cada vendedor con perfil tradicional siente y cree que posee la autosuficiencia en la actividad. Por tal motivo, las lecturas de actualización, los cursos de formación que le provean nuevas herramientas y fortalezas para una mejor gestión y consecuentes mejores ingresos, no ocupan un destacado lugar en su escala de valores.
Al creer que cuenta con las condiciones básicas y necesarias para la gestión, ya sean reales o bien por propia convicción o mandato de sus familiares y amigos, está convencido que «ha nacido para la venta».
Esta «autosuficiencia» lo lleva a mirar con desprecio o altanería a otro colega más experimentado o a su supervisor o gerente, a sus consejos o recomendaciones, porque sabe que está en la venta aprendiendo a través de sus propias experiencias, aún a costa de los errores que inevitablemente se cometen y dañan la satisfacción que se merecen sus clientes.
Su falta de conocimientos suele disfrazarlos con evasivas, actitudes de aplomo y hasta con «mentiritas piadosas», lo que es inmediatamente percibido por sus interlocutores que comienzan a desconfiar de él y, aunque no se lo expresen, lo descalifican como vendedor, haciéndolo extensivo a sus productos o servicios, a sus marcas y a la empresa que representa.
Es desordenado con sus «papeles», especialmente con sus registros de contactos y clientes, confiando exclusivamente en su memoria y en su intuición. Por ello utiliza su agenda principalmente para llevar al día su directorio telefónico y llamar a sus contactos cuando repentinamente recuerda que existe un motivo valedero, pero no para realizar una planificación de su valioso tiempo en cada día y semana del mes para alcanzar su máximo potencial productivo.
Siente que elaborar los reportes diarios de su gestión es un mero aspecto burocrático que le quita valiosos minutos de su tiempo que bien podrían estar dedicados a hacer más negocios y también prefiere contarle a su superior lo que ha realizado y lo que tiene pensado hacer, café de por medio. En el fondo, está convencido que nadie debería invadir su privacidad «vendedor-contactos» y su independencia de gestión, porque sólo él sabe cómo cerrar buenos negocios.
Al comenzar cada mes siente un vacío de oportunidades para lograr el objetivo del período, pero en el fondo de su ser siente que es un «iluminado por la fortuna» y que no le faltarán oportunidades como las tuvo en varios de sus períodos anteriores.
Y por todo lo anteriormente descripto, cada día de su gestión «sale a ver qué pasa» en su territorio o campo de acción asignado, logrando resultados inciertos, sin consistencia y caracterizados por una alta concentración de cierres de dudosa satisfacción en sus clientes y siempre en los últimos días de cada mes.
En caso de no lograr sus metas periódicas, aplica un creativo repertorio de excusas para justificar sus escasos resultados obtenidos. El nunca es el culpable sino las extraordinarias adversidades no previstas que le han tocado vivir.
El vendedor profesional
El vendedor profesional está convencido que todo su potencial productivo se basa en las fortalezas, conocimientos, habilidades y destrezas a incorporar, en su permanente actualización en la actividad que ama, aunque sepa que no posee todas las condiciones.
Tal vez «no ha nacido para la venta», pero por alguna circunstancia de su vida ha llegado a descubrirla, ejercerla, respetarla y hasta amarla.
Al carecer de algunas de las condiciones básicas y necesarias para la gestión, procura permanentemente adquirirlas e incorporarlas con la avidez y la humildad que facilita la asimilación de todo lo que considere eficiente para aplicar en su actividad.
Invierte en la lectura de libros y artículos en su especialidad, la investigación, y aplica el auto análisis de sus aciertos y errores con los consecuentes cambios de mejoramiento.
Descubrió la diferencia entre «escuchar» y «comprender» al prójimo, adoptando la actitud de asesor respaldada por sus sólidos conocimientos en lo que ofrece, aportando satisfacciones y soluciones «a la medida» de cada necesidad o problema de los interlocutores que entrevista.
La sinceridad, la humildad y la auto crítica, es lo que le permiten progresar sobre cada error que pueda cometer y la serenidad, confianza y seguridad de sus argumentos logran generar los mejores resultados de calidad en cada una de sus ventas.
Es ordenado y organizado, por lo que la administración de información sobre contactos y clientes le permite planificar cada día de su actividad, lo que se traduce en logros de calidad, cantidad y consistencia.
No desea perder tiempo explicándole a su gerente o supervisor todo lo que hace diariamente con cada cliente. Por tal motivo, valora realizar su reporte diario de gestión y analizar la información que su registración y procesamiento le provee.
La importancia que le asigna a la variable «tiempo» lo obliga hacer rendir cada minuto de sus días mediante la planificación inteligente de sus acciones cotidianas, semanales y mensuales.
Para este perfil de vendedor, el cierre mensual es un mero corte administrativo-contable, puesto que su producción la obtiene en forma más estable y pareja en cada una de las semanas de cada período.
En síntesis, el vendedor profesional aquí descripto, todos los días siempre «sale a hacer que pase».
Y en el caso de no lograr sus metas por diferentes circunstancias, en primer término se hace responsable de lo que no ha obtenido. Luego, analiza sus acciones, corrige sus errores y trata de compensar en los períodos siguientes lo que no llegó a obtener en el pasado.
Conclusiones
Los resultados que se obtienen en cada período tienen una directa relación «causa-efecto» con la gestión que se realiza para obtenerlos.
Como lo he manifestado en varios artículos anteriores, no es culpa del vendedor que no genere el desempeño esperado sino que es exclusiva responsabilidad de quien lo ha seleccionado y lo mantiene en su equipo, sin haber aplicado acciones efectivamente correctivas de mejoramiento.
Luego de compartir estas dos opciones de gestión, quedan expuestas dos realidades que lograrán diferentes resultados y pretenden abrir el espacio para una oportuna reflexión de análisis de lo que se está haciendo en cada equipo de ventas de toda organización.
©Copyright 2008, by Martín E. Heller
