Herramientas de Gestíon Sistémica en Organizaciones Agro Empresariales

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PROSPECTIVO ESTRATÉGICO
Conceptos, Enfoques y Herramientas de gestión sistémica de
organizaciones agro empresariales
TITO A. HERNANDEZ T.
2
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
03
1. CONCEPTOS Y ENFOQUES
04
1.1. LA TEORÍA ORGANIZACIONAL CLÁSICA
05
1.2. LA TEORÍA SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES
08
1.3. EL ENFOQUE DE CADENA DE VALOR , PARA LA ASOCIATIVIDAD
12
1.4. LA TEORÍA PROSPECTIVA ORGANIZACIONAL
19
2.HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS
24
2.1. HERRAMIENTAS SISTÉMICAS, PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARTICIPATIVO (DOP)
25
2.2. HERRAMIENTAS SISTÉMICAS, PARA EL PLANEAMIENTO PROSPECTIVO
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PPEO)
66
3
INTRODUCCIÓN
.
El pensamiento analítico, denominado también mecanicista, o reduccionista, prevalece aún en muchos
campos de la vida humana, incluyendo en la Teoría Organizacional Clásica. En consecuencia, la gerencia
de nuestros territorios y nuestras organizaciones públicas y privadas aún se fundamenta en estos
conceptos.
Sin embargo la velocidad de los cambios actuales ha dejado en evidencia que la institucionalidad
construida en las cadas pasadas del siglo XX bajo la Teoría Organizacional Clásica, no responde a
los nuevos desafíos que nos plantea las tendencias y escenarios globales. La actual globalización
económica, informática y cultural y la revolución de la inteligencia son fenómenos complejos y
cambiantes, cuyos efectos constituyen transformaciones significativas particularmente en las nuestras
organizaciones y empresas.
Las actuales urgencias de alcanzar competitividad, están abriendo el camino para un análisis más
integral de las posibilidades de nuestras organizaciones agrarias en mercados más abiertos, en un
mundo más interdependiente. Se abren también las posibilidades utilizar más los enfoques sistémicos
en lugar de las visones sectoriales de la agricultura; para poder entender a cabalidad la compleja red de
interrelaciones e interdependencias que se establecen en el proceso de desarrollo y que obligan a
asociatividad o cooperación inter empresarial para alcanzar la competitividad.
Además, en los actuales contextos de incertidumbre y complejidad, no son suficientes los análisis
convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible
disponer, además, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de
problemáticas complejas en las que se ven inmersas tanto administraciones públicas como privadas. Por
lo tanto, la planificación tradicional, basada en la previsión y pronóstico inmediatista, carece de
sentido, y se pone en relevancia la necesidad de utilizar, cada vez más, herramientas de Planificación
Prospectiva Estratégica.
Este documento es un aporte de INCADES, producto de la sistematización de nuestras experiencias de
asesoría, basadas en el uso de modelos y conceptos sistémicos, dinámicos y prácticos de cambio
organizacional prospectivo. Partimos del hecho que todos somos en potencia agentes de cambio en
nuestras propias organizaciones particularmente vinculadas al sector agrario y a la gestión de los
recursos naturales.
Para los fines de este documento, se obvia las discusiones rigurosas de orden semántico y etimológico,
de manera que, el término “Empresa” es sinónimo de “Organización”, “Administración” es sinónimo de
“Gerencia” y ambos equivalen al término de inglés “Management”.
4
1.Conceptos y
enfoques
Cada época define su propia razón científica, pues aparece una nueva muy diferente a la anterior
razón científica que le precede. Por ello, la formulación y evolución de las teorías organizacionales han
sido influenciadas por los intentos y rutas que la humanidad ha realizado, en torno a la búsqueda o
descubrimiento de las formas de ver la realidad, de la ciencia y del conocimiento, en diferentes
épocas y lugares.
En tal contexto, si bien la Administración intuitiva es antiquísima, el próximo año 2016, el mundo
celebrará el primer centenario de la aparición de los fundamentos teóricos y doctrinarios de la
administración por obra del francés Henry Fayol y su contemporáneo norteamericano Frederick Taylor,
y la contribución a esta que hizo Máx Weber, con su modelo burocrático, con transcendentales
repercusiones en la historia de la humanidad. Nuestras organizaciones empresariales y públicas, se
han diseñado y aún se gestionan, enmarcándolas en estas teorías organizacionales clásicas.
Sin embargo, en los actuales escenarios globales, llenos de tendencias, rupturas, interdependencias e
incertidumbres, y donde las fronteras son fácilmente permeables a las nuevas tecnologías, capitales y
sistemas de información, el enfoque de sistemas se constituye en un importante referente para las
modernas organizaciones y para la práctica gerencial más eficiente en nuestras organizaciones agro
empresariales.
5
1.1. LA TEORÍA ORGANIZACIONAL
CLÁSICA
René Descartes fundamentó el método del pensamiento analítico, que consiste en desmenuzar
los fenómenos complejos en partes, para comprender, desde las propiedades de estas, el
funcionamiento del todo. Esta forma de ver al mundo, llamado Positivismo filosófico
cartesiano, y el funcionalismo sociológico influyeron en las teorías administrativas,
caracterizadas por modelos hipotético-deductivos, la precisión, la lógica simbólica, y por el
comportamiento funcional de la gestión organizacional.
Bajo la influencia del “pensamiento cartesiano”, denominado también mecanicista o
reduccionista, surge desde los inicios del siglo XX la Teoría Organizacional Clásica de Henri
Fayol, Frederick Taylor, y el modelo burocrático de Max Weber, que ha considerado a las
organizaciones como sistemas cerrados (1).
Con la Teoría Organizacional la organización es vista como un sistema mecanicista, que es
planeado y controlado por la autoridad de la administración. Enfatiza el incremento de la
eficiencia a través de la estructuración y control del factor humano. Se supone que el
individuo es motivado ante todo por incentivos económicos. Para asegurar la cooperación en el
logro de las metas de la organización los miembros deben ser supervisados estrechamente. (2)
Las escuelas administrativas clásicas, que han influido y aún influyen en la administración de
nuestras organizaciones, observan un problema fundamental: se basa en conceptos
deterministas y fraccionados y, por lo tanto, visualiza a la organización interna en
compartimentos o áreas desarticuladas y, al medio ambiente también fraccionado. La Figura
1 ilustra la ruta epistemológica del paradigma cartesiano y su influencia en la Teoría
Organizacional Clásica.
1 . JAMES L. Wilson-JHON M. Ivancevich Donmelly- JAMES H. Donmelly.Jr : Las Organizaciones 1994. Addison- Wesly
Iberoamericana S.A. Willmington, Dellaner, E.U.A
2 HALL RICHAR H. Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados. Sexta Edición. Prentice Hall. Hispanoamericana. S.a.
México.2001.
6
7
Bajo la influencia de la Teoría Organizacional Clásica aún visualizamos a nuestras
organizaciones pendularmente, enfocándonos entre lo que se puede denominar la
Estructura Organizacional (EO) y la Práctica de Trabajo ( PT ).
Nos enfocamos en la Estructura Organizacional (EO)- o sea el poder jerárquico, el
organigrama organizacional, el manual de funciones, etc - y la Práctica de Trabajo ( PT ) o
sea la forma de llevar a cabo los procesos, los sistemas internos de trabajo, la vida
productiva, las tareas. Sin embargo nos hemos quedado muy cortos o nos hemos descuidado
en no visualizar con mayor énfasis la Estructura Mental (EM) de la organización, o sea la
Visión Organizacional.
Fig.2. Elementos constitutivos de una Organización: Estructura Mental (EM),
Estructura Organizacional (EO), Práctica de Trabajo ( PT ).
Esa omisión de la visión es lo medular en el abordaje del Desarrollo Organizacional, porque
si no logramos cambios medibles en la Estructura Mental (EM) o Visión Organizacional, no
podremos generar y garantizar significativos cambios organizacionales en la Estructura
Organizacional (EO) y en la Práctica de Trabajo ( PT) o los procesos. (3)
Por tales razones, los ejercicios de “re-ingeniería de procesos” se orientan hacia la
reforma de los medios y formas de actuar y mantiene intactas las estructuras esenciales.
Busca, ante todo, preservar las concepciones ortodoxas (o piramidales) de la organización.
Al no enfocarse como punto de partida la Visión organizacional , es usual que los intentos
de re-ingeniería terminen siendo grandes fracasos o sus resultados son inferiores a las
expectativas que generan.
3 MOLANO, Jairo : Curso Teoría Organizacional DIPRO- UNAD Bogotá 2001.
8
El Enfoque de Sistemas, permite visualizar la
organización total y las relaciones entre sus
componentes internos o subsistemas
1.2. LA TEORÍA SISTÉMICA
DE LAS ORGANIZACIONES
Los conocimientos científicos desarrollados por una gama de disciplinas subyacentes han
modificado y enriquecido la Teoría organizacional clásica antes explicada,
producto de la investigación científica y la conceptualización, produciendo teorías
divergentes, como la Teoría de Sistemas.
Efectivamente, durante la primera mitad del siglo XX, y en contraposición al
pensamiento
cartesiano
, los biólogos organicistas contribuyeron al desarrollo del
pensamiento sistémico
.
Este concepto da énfasis al
todo, recibiendo
los nombres de holístico, organicista,
ecológico, o
sistémico.
Bajo este concepto, la totalidad de un fenómeno no es igual a la suma
de sus partes, sino algo diferente y superior, y de la interrelación de dos o más partes resulta
en una cualidad emergente que no se explica por las partes consideradas separadamente.
(4)
La Teoría General de S istemas (TGS) surge con los trabajos del biólogo alemán Ludwig
von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. El término Sistema es generalmente
empleado en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operación de
un sistema total son llamados subsistemas, los que, a su vez, están formados por la unión de
nuevos subsistemas más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de
los subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total.
Bajo la influencia de la Teoría General de Sistemas desarrollada por Bertalanffy, en el
intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos,
surge la Teoría Sismica de las Organizaciones con los trabajos de Robert Katz y
Daniel Kahn. (5).
El Enfoque de Sistemas, permite visualizar la organización total y las relaciones entre los
componentes internos o subsistemas. Por ejemplo una empresa manufacturera tiene una
4 HERNÁNDEZ, TITO . Gestión de la Asistencia Técnica para una Nueva Ruralidad. INCADES- UNS.2004
5 HERNANDEZ ,T. Incidencia de las teorías filosóficas clásicas sobre las teorías organizacionales en el ámbito de la
educación superior en Perú. UNAD. Curso de Fundamentos Epistemológicos. Octubre 2005.
9
sección dedicada a la producción, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las
finanzas y otras varias, todas ellas son los sub sistemas. Pero ninguna de ellas es más que las
otras, en sí. Pero cuando la empresa tiene todas esas secciones y son adecuadamente
articuladas y coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente.
La Teoría Sistémica de las Organizaciones fue reforzada, en los años 70, por la Teoría de las
Contingencias o Teoría Situacional”, propuesta por los ingleses Tom Burns y G:M Staker, y
que trata de explicar las relaciones de las características endógenas de la organización con
determinadas circunstancias del medio ambiente. Los puntos de vista de contingencia tienden
a ser más concretos y a poner de relieve los esquemas de interrelaciones entre los
subsistemas y la congruencia entre la organización y su medio ambiente.
Una de las consecuencias de este enfoque es un rechazo a las afirmaciones simplistas
referentes a los principios universales del diseño organizacional y la práctica administrativa,
influenciadas por el pensamiento cartesiano. En la actualidad, el enfoque de sistemas se
constituye en un importante referente para las modernas organizaciones y para la práctica
gerencial.
El enfoque de sistemas, permite hoy visualizar la organización total en interacción con su
ambiente y la conceptualización de las relaciones entre los componentes internos o
subsistemas. ZIMMERMAN.(6), ilustra el concepto de organización como sistema, bajo el
siguiente Modelo organizacional.
Fig. 3. Modelo de Organización sistémica.
6 ZIMMERMAN, Artur.. Gestión de Cambio Organizacional- Caminos y Herramientas. 1ra. Edición 1998. Ediciones Abya-Yala.
Quito Ecuador
10
En una organización percibida sistémicamente, sus interacciones internas y externas ocurren
en red, y son diversas, polisémicas, ambiguas y complejas. Es posible inferir un organismo vivo
en constante transformación, abierto al entorno. Así, las organizaciones son parte de una
construcción de una realidad compleja y no “islas” o unidades sueltas o independientes en un
sector o mercado.
Considerando lo dicho, una empresa -tal como fue concebida en la Sociedad Industrial- ya no
es vista como la unidad económica fundamental de la sociedad actual. Esta ha sido
reemplazada por la unidad de red en la que convergen redes de productores, proveedores,
clientes y cooperantes técnicos, enlazados por convenios de estandarización o normatización,
tal como lo explican algunas teorías que describen la organización en red o sistema
organizacional articulado.
De acuerdo con lo dicho, podemos visualizar una red organizacional como un sistema
abierto, caracterizado por la calidad de las relaciones (líneas rojas) entre las organizaciones
conformantes del sistema articulado, como se ilustra en la siguiente figura (7):
Fig. 4. Modelo sistémico de Organización en Red.
El funcionamiento en red se ha transformado en una forma de organización en todos los
ámbitos de la sociedad actual, en la que las actividades dominantes se organizan en cada vez
más en redes y constituye una fuente crucial de poder.( 8). Bajo este enfoque organizacional
7 HERNANDEZ, T. NETWORKS OF ORGANIZATIONAL COOPERATION. ATLANTIC INTERNATIONAL
.UNIVERSITY. 2006
8 CAPRA,F. A Teia da vida.Cultrix. São Paulo Brasil.1996
11
en Red, una organización pública o privada eficiente tiene como cultura organizacional la
gestión de arreglos de cooperación inter organizacional (Cadenas Productivas, Cadenas de
Valor, Alianzas Estratégicas, Redes inter organizacionales, Sistemas Articulados, etc),
En consecuencia, la pregunta ¿a qué sistema de red está adscrita o involucrada nuestra
organización? cobra más sentido que en simple requerimiento ontológico sobre la existencia y
consistencia de la empresa. No se requiere un exhaustivo estudio para comprobar que la
empresa además de estar involucrada al mismo tiempo como punto de la red de proveedores,
de la de clientes y de la de productores, es factor determinante de la red de cooperación
técnica y, dependiendo de su iniciativa, podrá incidir en las coaliciones de normatización.
EL POSTMODERNISMO Y SU INFLUENCIA EN LA TEORÍA ORGANIZACIONAL.
La posmodernidad es un término para designar a la cultura occidental del fin del siglo XX en
la que se ha operado una transformación y tomó de posición crítica ante el inicio del nuevo
milenio. El postmodernismo abandona definitivamente la obstinada búsqueda de la eficiencia y
funcionabilidad cartesiana que caracterizó a la sociedad industrial moderna. En esta nueva
sociedad, los conocimientos son el recurso primario para los individuos y para la economía en
general. La tierra, trabajo y capital, los tradicionales factores de producción no
desaparecen pero si pasan a segundo plano.
En los actuales escenarios, la naturaleza del conocimiento es cambiar, porque las certidumbres
de hoy son los absurdos del mañana. Pero los conocimientos no producen nada por mismos, y
sólo pueden volverse productivos cuando se integran a una tarea. Esta es la razón por
la cual la actual sociedad del conocimiento es también llamada sociedad de organizaciones.
Sisto CAMPOS(9), manifiesta que, de acuerdo con la Teoría Organizacional Postmoderna, la
organización se constituye como un flujo incesante de relaciones inestables, es en ese fluir de
relaciones de las cuales emerge la organización. Sin embargo, a esas relaciones hay que
caracterizarlas y negociarlas permanentemente, porque un sistema organizacional sólo será
eficiente, competitivo y sostenible, cuando se sustenta en la calidad de las relaciones
(negociaciones) entre las partes que la conforman interna y externamente, en función de una
visión u objetivo prospectivo estratégico.10
9 CAMPOS,VICENTE SISTO. Teoría(s) Organizacional(es) Postmoderna(s) y la Gestación del Sujeto Postmoderno. Revista
Athenea Digital - num. 6 . Pontificia Universidad Católica de Valparaíso . 2004.
10 HERNANDEZ, T. NETWORKS OF ORGANIZATIONAL COOPERATION. ATLANTIC INTERNATIONAL .UNIVERSITY. 2006
12
La “Cadena de Valor” es la cooperación
ínter organizacional, para satisfacer
objetivos de mercado.
1.3. EL ENFOQUE DE CADENA DE
VALOR , PARA LA ASOCIATIVIDAD.
Algunos autores usan las expresiones “Cadena Productiva y “Cadena de Valor” como
sinónimos, sin embargo lo correcto es diferenciarlas, porque describen diferentes procesos,
aunque muy ligados entre sí.
El concepto de cadena productiva se puede aplicar a diferentes campos, siendo el principal el
relacionado a un producto. Existe diversos tipos de cadenas productivas: 1. Completa. Es una
cadena productiva compuesta por todos los componentes proveedores de insumos ,
comercializadores y consumidores finales. 2. Incompleta. Donde le falta uno o más de estos
componentes. El siguiente esquema , ilustra una cadena productiva chocolatera ,en Colombia :
13
Es decir, la cadena productiva se refiere a toda cadena vertical de actividades, desde
la producción en la unidad agropecuaria, pasando por la etapa de acondicionamiento o
procesamiento y por la distribución mayorista y minorista.
A su vez, la “Cadena de Valor” es definida como la colaboración estratégica de empresas con
el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr
beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. Es decir, el término “cadena de
valor” se refiere a una red de alianzas estratégicas entre varias empresas de
negocios independientes dentro de una cadena productiva.
El mundo está cada vez más interconectado y es más interdependiente. En las actuales
tendencias y escenarios globales los cambios que se están produciendo son tan importantes, tan
profundos y algunos de tal celeridad, que sus efectos se sienten en la gestión de las empresas
agroexportadoras .y en las redes organizacionales o cadenas de valor, en las cuales están
involucradas.
En tales contextos, la institucionalidad construida en las décadas pasada no responde a los
nuevos desafíos que nos plantea el Siglo XXI, que ha puesto en relevancia la interdependencia,
el trabajo en redes inter organizacionales y, por ende, la Asociatividad Empresarial.
Dentro de las estrategias que las empresas usan en pos de la competitividad encontramos a las
“cadenas de valores”. Es decir, una red de alianzas estratégicas entre varias empresas dentro
de una categoría; cuyo objetivo es responde eficientemente a la demanda sin tener en
consideración quien sea el propietario del capital
En consecuencia, la filosofía de trabajo de una Cadena de Valor , en la que se fundamenta
nuestra propuesta de trabajo, se enmarca perfectamente en este nuevo enfoque neo
organizacional, siendo importante para una mejor comprensión de este repasar, y en algunos
casos revisar , las teorías organizacionales clásicas y validar algunos conceptos como: “Costos
de transacción”, “Asociatividad”, “Cooperación inter empresarial”, “Empresa-Red” o “Red de
empresas”, “Redes de cooperación”, “Coo-petencia”, “Confianza” (Trust), “Competitividad”,
entre otros.
Martha RIZO (11), indica que, “el atributo fundamental de una red organizacional es la
construcción de interacciones para la resolución de problemas y satisfacción de necesidades.
Su lógica no es la de homogeneizar a los grupos sociales, sino la de organizar a la sociedad en su
11RIZO, M.(2000). Redes: Una Aproximación al Concepto. http://sic.conaculta.gob.mx/centrodoc_documentos/ 62. pdf
14
diversidad, mediante la estructuración de vínculos entre grupos con intereses y preocupaciones
comunes.
¿Qué son redes de cooperación inter organizacional?. ¿Para qué formamos una red de
cooperación?
Cada vez más, las organizaciones empresariales se complementan y entran así en lo que hoy en
día se llama empresa red o sistema de co-producción. Consecuentemente, la mayoría de los
productos y servicios que producimos o compramos nacen de una co-producción entre
diferentes actores con capacidades complementarias.
Podemos entender las redes como patrones relativamente estables de acuerdos e interrelación
entre actores interdependientes, que se constituyen en torno a determinados 0BJETIVOS ( o
PRODUCTOS) y se forman, mantienen y cambian a través de la interacción.
El aumento de la competencia y la inseguridad de los mercados lleva a las organizaciones a
cooperar y unir esfuerzos, para reducir riesgos, las amenazas, y aprovechar las oportunidades,
haciéndolas más competitivas. Como ya indicamos, la construcción de redes de cooperación
organizacional se justifica porque las organizaciones hoy están inmersas en un entorno
cambiante, una apertura de mercados, una economía global altamente competitiva. (12)
Esos acuerdos de cooperación están basados en la CONFIANZA entre las partes para
objetivos muy concretos, dando lugar a una nueva forma de gestión y estrategias
organizacionales, a una competencia colectiva, a una economía de aglomeraciones y a unas
acciones conjuntas.
Los arreglos de cooperación inter organización se producen tanto entre empresas, cuya
actividad es complementar (relación vertical), o sea, la interacción entre empresas de las
diversas etapas de la cadena de productiva y/o etapas de producción, como entre aquellas de
carácter competitivo (relación horizontal), en otras palabras, empresas que están en la misma
etapa de la cadena productiva y/o etapas de producción, con el objetivo principal de aumentar
las ventas y disminuir los costos.
Las pequeñas empresas tiene la tendencia a integrarse con el fin de buscar seguridad y
financiamiento, por un lado y conocer nuevas tecnologías por el otro. La formación de las redes
de cooperación representa la nueva posibilidad de organización empresarial superior a las ya
existentes.
12 BERGQUEST, W. MENUEL, D. Building Strategic Relationships. How to extend your organization reach thorough
partnerships, alliances and joint ventures. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, USA. 1995
15
¿Cuáles son los cambios de paradigmas para la relaciones de cooperación?
Como ya hemos explicado, las organizaciones competitivas deben apropiarse e incorporar los
instrumentos metodológicos y conceptuales de gestión que sean considerados acordes con los
escenarios y retos actuales, entre los que destaca el trabajo en red de cooperación Inter.-
organizacional.
Pero, el actuar con eficiencia en las redes de cooperación, pasa por experimentar cambios
organizacionales, estructurales y funcionales, profundos. (13). Es decir, deben producirse al
interior de las organizaciones, involucradas en una cadena de valor, cambios paradigmáticos,
pasando de lo vertical hacia lo horizontal en sus instrumentos de gestión, de acuerdo al
siguiente esquema:
PASAR
DE PARA
VERTICAL
HORIZONTAL
CERRADO
ABIERTO
UNIFORMIDAD
DIVERSIDAD
MANDAR
NEGOCIACIÓN
JERARQUÍA
ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADO
DESCENTRALIZADO
EJECUTAR TRABAJO EN SECUENCIAS
FACILITAR TRABAJO EN PARALELO
PODER, PLANIFICACIÓN DETALLADA BUROCRÁTICA
COMPETENCIA, VISIÓN ESTRATÉGICA, FLEXIBILIDAD
La empresa horizontal a diferencia de la vertical, se caracteriza por : 1.-organización en torno
al proceso y no a la tarea 2.-jerarquía plana 3.- gestión en equipo, 4.-medida de los resultados
por la satisfacción del cliente ,5 .- recompensas basadas en los resultados del equipo, 6.-
13 HERNANDEZ, T. Gestión de la Asistencia Técnica para la Nueva Ruralidad. INCADES-UNS.Chimbote,Perú. 2005.
16
maximización de contactos con proveedores y clientes, información, formación y retención de
los empleados en todos los niveles.(14).
Los que impulsamos la construcción de sistemas organizacionales articulados o cadenas de valor
debemos tener en cuenta que la organización en red genera, a su vez, profundos cambios en
los enfoques, conceptos y practicas gerenciales en las organizaciones involucradas. Es decir,
para que las organizaciones actúen con eficiencia en estos Sistemas Articulados deben
experimentar, en su interior, cambios paradigmáticos en sus instrumentos de gestión.
¿Qué significan confianza y racionalidad económica en las relaciones ínter
organizacionales ?
La confianza es un insumo importante en las relaciones inter organizacionales porque bajan los
costos de transacción. Construir confianza requiere apertura y transparencia en el manejo de
información y una comunicación fluida.
En su obra
Confianza
(
Trust
) FUKUYAMA(15), señala que las virtudes sociales, como la
honestidad, la reciprocidad y el cumplimiento de los compromisos contraídos no sólo tienen
mérito como valores éticos, sino también como valores económicos tangibles que ayudan al logro
de la competitividad.
Las sociedades más desarrolladas son aquellas en las que, usualmente, impera la confianza, se
evitan las leyes extensas, y los gastos en litigios y en burocracia son reducidos. Los
denominados costos de transacción, de negociación y de cumplimiento de los contratos son
reducidos y facilitan un desempeño más eficiente de las organizaciones y, con ello, de la
economía en su conjunto.
La cooperación ínter organizacional es la capacidad de una organización líder de forjar
relaciones de largo plazo con confianza y comunicación intensiva; estas relaciones están
referidas a nuevas técnicas de gestión y organización de la producción.
Cómo evoluciona la cooperación inter empresarial?
La cooperación ínter empresarial es la capacidad de empresas lideres de forjar relaciones de
largo plazo con confianza y comunicación intensiva; estas relaciones se sustentan en nuevas
nuevas técnicas de gestión y organización de la producción y la infraestructura tecnológica.
14 SENGE Peter. Por el ojo de la aguja. MOLANO IN Teoría Organizacional. UNAD 2002
15 FUKUYAMA,F. Confianza ( Trust) La virtudes sociales y la capacidad de generar prosperidad.Ed Atlántida México
.1995.
17
Según Arthur ZIMMERMANN (16), la cooperación inter organizacional evoluciona según el
siguiente modelo:
La evolución es reversible. Cada escalón tiene escalones intermedios de intensidad en la
relación y cada nuevo escalón necesita como base y requisito al escalón anterior.
El paso de un escalón evolutivo a otro más elevado tiene que ser negociado por los participantes.
Hay reglas, en relación a la forma del acuerdo, convenio, contrato, que tiene validez mientras
sea respetado y no sea roto por una de las partes.
Las Redes y Alianzas no pueden ser planificadas rígidamente, su dinámica es el resultado de las
negociaciones entre los actores participantes. No hay por tanto un control absoluto acerca del
futuro incierto, por lo siguiente:
Los distintos actores tienen distintos conocimientos y experiencias.
Los actores involucrados cometen errores, se equivocan y evalúan sus trabajos como el
de su socio de forma diferente.
La experiencia del comportamiento de los actores está dado por intereses más o menos
abiertos.
16 ZIMMERMANN, A. Alianzas y Redes de Cooperación. Documentación de Trabajo. Seminario Taller.
MANGOCONSUL. Quito, Marzo 2000.
18
Es de imperiosa necesidad que los poderes públicos, sean los animadores o impulsores y
facilitadores, en la construcción de ese escenario innovador, capaz de fortalecer el tejido
económico de la región, son fundamental para el desarrollo productivo y empresarial. (17)
¿Qué es y cómo funcionan la Empresa Red?
Según Manuel CASTELLS ( 18), las formas de organización económica no se desarrollan en un
vacío social: tienen sus raíces en las culturas y las instituciones. Cada sociedad tiende a
generar sus propios mecanismos organizativos. Sin embargo cuando las tecnologías amplían el
alcance de la actividad económica y cuando los sistemas empresariales interactúan a escala
global, las formas de organización se difunden. Por ejemplo los sistemas organizacionales de
Asia Oriental se basan en redes, porque esa es su historia (su cultura), y están en ventaja
comparativa en la competencia global.
La empresa red es cada vez más internacional (no transnacional) y su conducta será el resultado
de la interacción de la estrategia global de la red y los intereses de raíces
nacionales/regionales de sus componentes. ( 19).
17 WELLMAN, B. Network in the global village.Westview Press.1999
18 CASTELLS, M. Materials for a exploratory theory of the Network society.British Journal of sociology.Vol 51,No.1.2000.
19 DOUGLAS,C.La nueva economía institucional y el desarrollo del tercer mundo. En Alianzas y redes de
cooperación.Seminario internacional.GTZ Quito. 2000
19
La Prospectiva es ,ante todo, una actitud de
concebir el futuro para obrar el presente
Gastón Berger, 1994
.
1.4. LA TEORÍA PROSPECTIVA
ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTOS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Etimológicamente, prospectiva viene de la palabra
prospectus
, que significa
“mirar hacia
adelante”.
La prospectiva como disciplina intelectual surge en Francia, por iniciativa de uno de
sus creadores, Gastón BERGER, en 1957. Esencialmente nos permite visualizar el futuro y
actuar en el presente. Además, la prospectiva no concibe el futuro como realidad única, sino
como realidad múltiple; considerando que existen “futuribles” o futuros posibles, tal como lo
planteara Bertrand DE JOUVENEL. (20)
A diferencia de la adivinación que va al futuro, la Prospectiva busca construirlo. En este
sentido, la Prospectiva Estratégica, como herramienta de gestión, analiza las posibles
evoluciones de una empresa, en un horizonte de tiempo determinado, teniendo en cuenta las
interacciones que esta tiene con su entorno endógeno y exógeno (enfoque sistémico), con la
finalidad su mejorar su gestión, a través del ejercicio colectivo donde convergen las voluntades
de los actores de la organización.
Para que la Prospectiva sea fecunda y ser portadora de futuro (¿Qué puede ocurrir?), debe
dar lugar a una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación del
proceso de planeación (por todos los actores involucrados, situados desde arriba hasta abajo de
la jerarquía). Es decir la Prospectiva es esencialmente participativa, porque todo proceso de
anticipación los cambios debería englobar al mayor número de personas. Por ello, Michel Godet
y colaboradores(21), manifiestan que las herramientas que se utilizan en la prospectiva
permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre
las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la evaluación de las opciones
estratégicas.
20 DE JOUVENEL., Bertrand. El arte de prever el futuro político. Rialp, Madrid, 1966.
21 GODET, Michael. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva Estratégica. 1998.
20
FIGURA 5. EL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO
La actual globalización económica, informática y cultural y la revolución de la inteligencia son
fenómenos cuyos efectos constituyen transformaciones significativas. Los nuevos escenarios y
tendencias globales son cada vez más complejos y llenos de incertidumbres, y los cambios que
se están produciendo son tan importantes, tan profundos y algunos de tal celeridad, que sus
efectos se sienten también en el diseño y gestión de nuestras organizaciones. Por lo tanto, la
gerencia de nuestras organizaciones públicas y privadas, no debe seguir haciéndose de
espaldas al futuro, sino usando instrumentos de gestión que se alimentan de la complejidad y las
incertezas, entre las que destaca en forma relevante la Prospectiva Estratégica.
Como lo indica Gastón BERGER, el injerto de la Prospectiva y la Planificación Estratégica no
podría prender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones
afectadas. Las palancas de desarrollo organizacional no son solamente racionales también
son emocionales y ligadas al comportamiento. La complejidad de los problemas y la necesidad
de plantearlos colectivamente imponen el uso de métodos que sean tan rigurosos y
participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas
por todos. En todo ello la Prospectiva Estratégica adquiere una particular relevancia.
21
LA IMPORTANCIA DE LA INCERTIDUMBRE, EN LA PROSPECTIVA.
La “Economía global”, en la que hoy nos encontramos inmersos, a diferencia de la “Nueva
Economía” de los años 90, es una economía sin fronteras, o son más más porosas, ante los
factores de Capital, Comunicaciones, Corporaciones y los Consumidores. En este contexto,
cComo lo demuestra Kenichi OHMAE22 , el nuevo escenario Global, requiere de una nueva Visión
del mundo, en la que Apertura, Flexibilidad, Interacción, Nuevos Sistemas Educativos,
Comercio global, adquieren cada vez mayor relevancia, junto al surgimiento del el Estado
Región, como protagonista del desarrollo. Precisamente, en estos nuevos contextos y
tendencias globales, como apunta BARBIERI, prever el futuro es una necesidad.
En la planificación tradicional, el análisis clásico en términos de amenazas y
oportunidades (FODA) provenientes del entorno general, es a corto plazo y genera certezas, y
por lo tanto el sistema es previsible, y no hay posibilidad de sorpresas no imaginables.
Por el contrario, en el trabajo prospectivo, las múltiples incertidumbres, que sobre todo pesan
a largo plazo en el contexto, nos muestran la necesidad de la construcción de escenarios para
esclarecer la elección de las opciones estratégicas.
En este contexto de incertidumbre, no son suficientes los análisis organizacionales
convencionales, que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se hace
imprescindible disponer de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles
evoluciones futuras de problemáticas complejas en las que se ven inmersas tanto
administraciones públicas como privadas, como se explicará más adelante.
LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y EL DESARROLLO Y
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
Prever, organizar, comandar, coordinar y controlar, son las cinco funciones básicas de la
gerencia de las organizaciones, citadas ya por Fayol, fundador de la Teoría Clásica, a inicios del
siglo XX. Sin embargo hasta hoy, en la mayoría de nuestras organizaciones estas funciones son
implementadas, en forma desarticulada, con enfoques y principios preestablecidos, y de
espaldas al futuro
. Si consideramos que los cambios que suceden hoy en día no son evolutivos,
sino más bien rupturas con las tendencias del pasado, entonces la planificación tradicional en las
empresas, basada en la previsión y pronóstico inmediatista, carece de sentido.
Hoy ya no son suficientes los análisis convencionales que se alimentan desde el pasado; sino que
se hace imprescindible de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones
22 OHMAE, K The Next Global Stage: The Challenges and Opportunities in Our Borderless World, 2005
22
futuras de nuestras organizaciones. Debemos educarnos para ver hacia el porvenir, de crear
mentalidad de mirar hacia adelante, a un plazo más largo, sobre todo cuanto más rápidas e
interrelacionadas sean las transformaciones que nos interesan.
“Para correr s rápido hay que
mirar más lejos”.
Una organización del tercer milenio, debe delinear procesos anticipatorios con el concurso de
todos los actores que intervienen en ella. Por ello, debe utilizar modelos de planificación y
gestión prospectiva, donde converge lo sincrónico y lo diacrónico, además de lo voluntarista. De
esta manera la gestión prospectiva- estratégica desencadenará en nuevos procesos, con la
construcción de conocimientos, producto de la interrelación de la organización con su entorno
local, regional y nacional; así como en la competitividad de la organización.
El Mundo actual requiere que lo veamos con otra perspectiva: La perspectiva sistémica.
Con Modelos y relacionamientos, porque es imposible enfrentar con éxito a los problemas de la
era sistémica, con técnicas heredadas de la era mecanicista, con conceptos de análisis,
mecánicos y de reduccionismo.
Frente a lo expuesto, la Prospectiva Estratégica como herramienta de gestión analiza las
posibles evoluciones de una organización o parte de ella, en un horizonte de tiempo
determinado, teniendo en cuenta las interacciones que esta tiene con su entorno, con la
finalidad su mejor alternativa posible, a través del ejercicio colectivo donde convergen las
voluntades de los actores de la organización.
Además, en el mundo actual las organizaciones necesitan gestionar bien sus relacionamientos y
su conocimiento organizacional, entendidos como productos intangibles y variables; que
fluye, y le permite a la organización responder rápidamente a los bruscos cambios del
contexto postmoderno.
Es decir, en los actuales escenarios y tendencias mundiales lo fundamental será la
renovación de conocimientos, la flexibilidad, el saber hacer y el saber producir, la capacidad
para cambiar de métodos oportunamente. El aprendizaje organizacional ,que nunca termina, es
una función vital que será percibida como una necesidad por los propios individuos y sus
organizaciones, sin necesidad de que se lo impongan las empresas o el Estado. En este contexto,
el conocimiento teórico será reemplazado por la competencia real en la práctica.
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Gestión es conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos organizacionales. En el
mundo, se han creado diferentes sistemas y métodos para gestionar tanto el proceso
23
productivo, como administrativo, haciéndolos más eficiente y de esta forma poder insertarse
en el mercado con mayor posibilidad de éxito.
¿Qué es el cambio?
La lógica del cambio sugerida por David Bohm, nos indica que el estado de universo en
cualquier instante refleja una realidad básica llamada “orden implícito “ ( o envuelto) que se
distingue de un “orden explicito” ( o revelado) y que este último expresa las
potencialidades del primero. Esta teoría sugiere que debajo de la realidad hay un proceso
oculto que se puede denominar “lógica de cambio” que nos ayuda a explicar concretamente el
mundo en cualquier instante.
Esta lógica de cambio influye en la comprensión de la naturaleza de las organizaciones, a
como en la interpretación de la gestión de las organizaciones, porque el mundo de las
organizaciones, es una realidad empírica y desplegada (donde hay una parte visible y otra
invisible) y para comprenderla debemos decodificar la lógica de cambio y transformación.
Las ideas contemporáneas sobre la gestión del cambio se clasifican en dos niveles. El primero
se refiere a cambios en rminos de hechos y el segundo- que es más analítico- como grado
de incertidumbre o de turbulencia. Esto vale para describir y clasificar la naturaleza del
cambio pero no explican realmente su base dinámica. Para ello necesitamos movernos en el
nivel de conocimiento que nos ofrece la metáfora del cambio
que agrupa los diferentes
aspectos de su
conformación como: 1. -Como manifestación de autotopoieis, 2. -Como una
red de causalidad reciproca, y, 3.- Como proceso de cambio dialéctico. Y si a estas
agregamos las cualidades de la prospectiva estratégica, podríamos tener herramientas
importantes de gestión de cambio organizacional.
24
2.Herramientas
metodológicas
Las herramientas del Desarrollo Organizacional y de la Prospectiva Estratégica empresarial se
complementan y son indesligable, porque se requiere de la estructuración de la organización y de la
reflexión colectiva de sus colaboradores o involucrados, buscando el logro de los objetivos
organizacionales estratégicos.
Aunque el Enfoque Sistémico y la Prospectiva se alimentan de la complejidad de los fenómenos sociales,
no es necesario que usemos herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad. Los grandes
autores e intelectuales del pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar con leyes
relativamente simples a la hora de comprender el universo. Pero no debemos confundir complicación con
complejidad, ni simétricamente simplicidad con simplismo. (23 )
La complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el uso de métodos
que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, con el objeto de que las soluciones sean
reconocidas y aceptadas por todos. Para que la Prospectiva sea fecunda y creíble necesita rigor, pero los
seres humanos también se guían por la intuición y la pasión. Entre intuición y razón no debería existir
oposición sino, por el contrario, complementariedad. (24)
Las palancas de desarrollo organizacional no son solamente racionales también son emocionales y ligadas
al comportamiento, porque están inmersas en procesos socio técnicos. Por lo tanto, un problema
organizacional que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho
problema les concierne, se puede decir que se trata de un problema casi resuelto.
Considerando lo expuesto, las herramientas que a continuación presentamos facilitan la comunicación,
estimulan la imaginación y mejoran la coherencia de los razonamientos. No es posible realizar una gestión
organizacional prospectiva estratégica útil, si es que no se es capaz de integrarla a la cultura y la
identidad de la organización afectada.
23 GODET,M , MONTI ,R. ROUBELAT, F. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica . Cuadernos de Laboratoire
d'Investigation Prospective et Stratégique. LIPS . Paris. 2000.
24 Como lo indica Gastón BERGER,
25
2.1. HERRAMIENTAS SISTÉMICAS,
PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARTICIPATIVO (DOP)
26
HERRAMIENTA 01. DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO: CARACTERIZACIÓN DE
LA ORGANIZACIÓN.
FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS
De acuerdo con el enfoque sistémico, una organización debe ser vista como un sistema abierto,
(ver Fig 3, en el acápite 1.2.), configurado externamente por el ENTORNO (administración
estatal, recursos naturales, demandas de clientes, mercados financieros, mercado tecnológico,
otras organizaciones,etc), y esta internamente organizada (ESTRUCTURA) para PROCESAR
INSUMOS, y así obtener PRODUCTOS (Bienes y / o servicios) que responden a clientes
específicos o grupos destinatarios. ( 25).
Además, de la definición dada por Bertalanffy, de que el sistema es un conjunto de unidades
recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propósito (u objetivo) y el de
globalidad(o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema.
Las demás características dadas a continuación son derivadas de estos dos conceptos.
a
) Propósito u objetivo
: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades o
elementos , como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar
un objetivo.
b)
Globalismo o totalidad
: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que
produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios
en todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier
unidad del sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre
ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al
sistema. El sistema siempre reacciona globalmente a cualquier estímulo producido en
cualquier parte o unidad. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del
sistema.
c)Entropía: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración, para el
relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropía
aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples. A medida que aumenta la
información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del
orden. Si por falta de comunicación o por ignorancia, los estándares de autoridad, las funciones,
la jerarquía, etc. de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropía
25 ARTUR ZIMMERMAN. Gestión de Cambio Organizacional. 1ra. Edicion 1998. Abya-Yala Quito Ecuador.
27
aumenta y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias
de individuos y de grupos. (26).
d)Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos
del medio ambiente.
Considerando lo dicho, el Diagnóstico empieza por caracterizar al sistema organizacional objeto
del estudio, conforme el siguiente modelo metodológico para un Diagnóstico Sistémico
Organizacional:
FIGURA 6. MODELO METODOLÓGICO PARA CARACTERIZAR UNA ORGANIZACIÓN
La definición de un sistema depende del interés de lo que se pretende analizar. Una
organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un sistema o subsistema, o más aun un
supersistema, dependiendo del análisis que se quiera hacer que el sistema tenga un grado de
autonomía mayor que el subsistema y menor que el supersistema. Por lo tanto, es una cuestión
de enfoque. Así, un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de varios
subsistemas(secciones o sectores) e integrado en un supersistema(la empresa), como también
puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o
26 GIBSON, James, IVANCEVICH, J. Las Organizaciones. 1994. Addison- Wesly Iberoamericana.S.A. Willmington,
28
sectores), perteneciendo a un sistema (La empresa), que está integrado en un supersistema (el
mercado o la comunidad). Todo depende de la forma como se enfoque.
El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para
la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. El objetivo del sistema
total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del
sistema, mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su
operación que definen los límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones
bajo las cuales debe operar.
METODOLOGÍA
El diagnóstico sistémico toma como punto de partida la experiencia de los miembros con
relación a la organización, y conduce a un consenso sobre los factores limitantes y potenciales
más importantes. Estimula la voluntad de transformación y permite formular objetivos de
cambio basados en las propias fuerzas de la organización.
Existe una serie de métodos que pueden emplearse en función de la profundidad que desee
alcanzarse: entrevistas, revisión de expedientes, visita de las instalaciones, levantamiento de
datos, talleres, etc.
Esta herramienta permite, a través de la comparación, obtener las diferentes interpretaciones
de las observaciones y la adopción de la perspectiva de la persona que da las respuestas. La
duración de esta herramienta de los diez pasos puede oscilar entre pocos días y cuatro
semanas, en el caso de que se efectúe un inventario exhaustivo con los correspondientes
talleres.
PASOS METODOLÓGICOS
Tomando en cuenta la FIGURA 6. MODELO METODOLÓGICO PARA CARACTERIZAR UNA ORGANIZACIÓN,
en cada paso se debe dar respuesta a preguntas orientadas a la constatación de los problemas
y potenciales.
Son diez (10) los pasos del diagnóstico organizacional que perfilan un marco general de
caracterización de una organización.
A continuación se exponen los 10 pasos:. El sombreado de los casilleros hace referencia a las
partes invisibles correspondientes:
Dellaner, E.U.A..
29
Finalidad
Historia
Objetivos
Estrategia
Prospectiva
División del
trabajo
Estructura
Objetivos,
Valores,
Tareas,
Cometido
¿Cuál es la finalidad de su existencia? ¿Qué tareas cumple la
organización? ¿Por qué valores se guía?
¿Por qué existe la organización? ¿Por qué fue fundada? ¿Quién la
fundó y por qué motivo? ¿Cómo se ha desarrollado desde entonces y
en qué fase se encuentra actualmente?
¿Cómo se han definido los objetivos? ¿Los objetivos formales
corresponden a los reales? ¿Son necesarias las funciones para la
consecución de los objetivos? ¿Qué funciones faltan? ¿Hay
congruencia de objetivos? ¿Quién define los objetivos y para quién?
¿Existe una clara estrategia de futuro? ¿Existe un programa a medio
plazo? ¿Qué visiones tiene la organización?
Organización
estructural y
funcional
¿Cómo está dividido el trabajo en la organización?
Grado de especialización. ¿Existe una división formal o informal?
¿Quién hace qué, dónde y cuándo? ¿La división del trabajo facilita el
cumplimiento de las tareas?
¿Cómo está estructurada la organización? ¿Cuáles son sus elementos
funcionales? ¿Existe una diferenciación regional, técnica o por
productos?
PASO 1
PASO 2
30
Poder de
decisión
Documentación
Información
Coordinación
Objetivos
¿Cómo está coordinada jerárquicamente la organización? ¿Existe
auto coordinación gremial, de los grupos, proyectos internos? ¿Cómo
se decide la coordinación de procedimientos (procesos) y la
distribución de competencias? ¿De qué margen de acción dispone la
dirección? ¿Cómo participa el personal en las decisiones? Grado de
participación.
¿Existen reglas establecidas sobre los procedimientos? ¿La acción
está definida por escrito? ¿Los documentos están actualizados?
¿El procedimiento empleado se ajusta realmente a las normas?
Relaciones,
coordinación,
información
¿Cómo funciona la comunicación interna? ¿Qué contactos
informativos existen entre las diferentes instancias? ¿Quién posee
determinadas informaciones, y quién las transmite a quién?
¿Qué perfil muestra la organización hacia fuera?
¿Cómo cooperan en la práctica los miembros de la organización?
¿Dónde (no) pueden comunicar, colaborar, decidir conjuntamente?
¿Dónde no tienen que colaborar, pero la estructura organizativa lo
exige (reuniones)?
¿La dirección informa del logro de los objetivos propuestos
(Comparación entre metas y logros), del rendimiento de las unidades
de trabajo? ¿La comunicación es rápida y directa? ¿Funciona en
sentido vertical ascendente y descendente, y horizontal? ¿Qué
obligaciones existen en la emisión de informes? ¿Qué se silencia?
PASO 3
31
Miembros
Política de
personal
Reconocimiento
recompensa
Calificación
Recursos
técnicos
Reconocimiento,
recompensa,
sanción
¿Qué dependencias, obligaciones y ventajas económicas, sociales y
culturales conlleva trabajar para la organización? ¿Cómo es el
sentimiento de pertenencia y lealtad a la organización y sus
objetivos? ¿Satisface las necesidades económicas, sociales y
personales de los miembros?
¿Cómo promueve la organización a sus miembros? ¿Qué criterios
sigue para ello? ¿Qué posibilidades de ascenso existen? ¿Existen
planes de empleo, descripción de puestos y métodos de planificación
personal? ¿Existe una planificación estratégica de personal? ¿Qué
posibilidades de capacitación existen? ¿Cómo se capacita al personal
nuevo? ¿Qué criterios se sigue en el reclutamiento?
¿Qué la organización para evitar la disidencia? ¿Qué relación existe
entre tarea/rendimiento y remuneración? ¿Cómo funcionan los
sistemas de incentivos y motivación? ¿Qué trabajo es recompensado?
¿Se aplican también sanciones? ¿Hay acuerdos sobre el rendimiento?
¿El personal tiene la calificación formal (diploma) y técnica necesaria
para cumplir las tareas que le corresponde? ¿Qué posibilidades de
formación continua internas y externas, formales e informales,
existen? ¿De qué centros de formación proceden los miembros? ¿Qué
proporción existe entre personal y volumen de trabajo, entre
responsables de programa y personal administrativo?
Sistemas
técnicos,
auxiliares
¿Qué métodos existen para asistir los procesos de trabajo y la
cooperación? ¿Los recursos técnicos se ajustan a las tareas y son
suficientes para su cumplimiento? ¿Funciona la adquisición,
reparación, mantenimiento y desarrollo de los nuevos recursos/
sistemas técnicos (ofimática, informática)?
PASO 4
PASO 5
32
Infraestructura
Finanzas
Autonomía
Estilo
directivo
Instrumentos
de gestión
Calidad y cantidad de las posibilidades de espacio y de los puestos de
trabajo del personal, estado del edificio, instalaciones sociales para el
personal, conexión con los medios de transporte público,
posibilidades de transporte propias de la organización.
¿Cómo se elaboran los presupuestos? ¿Qué criterios se siguen en la
estructura de los presupuestos? ¿Existe un control presupuestario
regular? ¿Se aplican sanciones/recompensas en caso de exceder/
ahorrar presupuestos? ¿Qué tipo de contabilidad se utiliza y que
instrumentos emplea (planificación financiera, cálculo de costos,
cálculo de rentabilidad, etc.)?
Grado de autonomía de la gerencia en la toma de decisiones.
Estructuras jerárquicas de la organización ¿Quién o qué gremios
actúan? Relevancia de las relaciones informales
Adopción, ejecución y control de las decisiones. Directrices para la
delegación. Criterios de rendimiento. ¿La gerencia participa en las
actividades operativas de la organización? ¿Qué decisiones se toman
en el nivel gerencial? ¿Existe un enfoque de gestión, lineamientos de
dirección?
¿Qué instrumentos de gestión se utilizan (planificación financiera,
cuenta de resultados, planificación de personal, análisis costo-
beneficio, cálculo de inversiones, etc.) para preparar las decisiones?
¿Qué impulsos rectores da la gerencia? ¿Cómo se informa a la
gerencia de los resultados obtenidos y de los costos ocasionados?
¿Qué tipo de información proporciona la organización al respecto?
Dirección
PASO 6
33
Insumos
Retroalimentación
Finanzas
Relaciones
Retro
alimentación
Proceso de transformación
Producto
Valor añadido,
prestaciones.
¿Cómo se financia la organización? ¿Qué grado de rentabilidad alcanzan
los distintos productos? Situación de los ingresos a largo plazo y
estabilidad financiera. ¿Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad
de la disposición de fondos. Situación financiera y económica general
(liquidez, endeudamiento, capital propio). ¿Se realizan auditorias, cuenta
de pérdidas y ganancias, por parte de instituciones independientes?
¿Qué competidores tiene la organización? ¿Quién la apoya
externamente? ¿Qué tipo de cooperación interinstitucional existe?
Fiabilidad del mercado de adquisiciones/proveedores. ¿Quién puede dar
impulsos positivos/negativos a la organización?. ¿Cómo está la situación
del mercado laboral
¿Qué imagen da la organización hacia afuera? ¿Qué manifiestan sus
“clientes”? ¿Qué productos o servicios son adquiridos? ¿Cómo obtiene la
organización información sobre la satisfacción de los “clientes” y cómo
reacciona ante las muestras de insatisfacción?
Eficiencia del valor añadido interno, es decir, ¿Los productos/ servicios
justifican los costos? Cadena de valor añadido para cada producto o
servicio (empleado, máquina, instalación, material, sistemas) ¿Qué tareas
podrían delegarse al exterior con ahorro de costos?
PASOS 7 Y 10
PASOS 8 Y 9
34
Orientación
al cliente
Adaptación,
innovación.
¿Qué bienes y servicios produce la organización? Nivel de calidad de
los productos (qué calidad y a qué precio) ¿Quién los adquiere? ¿Se
ciñen a la demanda de los “clientes”? ¿Cómo se presenta la
organización hacia fuera? Trato con los competidores, clientes,
proveedores
¿La organización reacciona frente a las modificaciones del mercado?
¿Qué experiencias ha tenido y qué potencial tiene en relación a los
cambios? Fuerzas inhibidoras e impulsoras ¿Tiene la organización
una actitud previsora o más bien reactiva?
35
HERRAMIENTA 02. DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO: EL PERFIL DE LA
ORGANIZACIÓN.
A. EL MÉTODO.-
Un territorio municipal o regional es más rico, en la medida que sea más rico en
organizaciones de calidad. De allí que, los nuevos enfoques y métodos de co-producción en
red, deben privilegiar, cada vez más, el desarrollo organizacional de los involucrados. Ello
contribuirá decididamente en una institucionalidad proactiva que vincule los esfuerzos de
todos los protagonistas.
B.- APLICACIÓN-
Este método consiste en captar una imagen a grandes rasgos de la organización y de su
capacidad para articularse a un Sistema inter institucional. Para ello, se realiza una auto
evaluación y la socialización de las capacidades institucionales, para un trabajo articulado,
respondiendo a las preguntas:
¿Cómo nos vemos ahora como organización?. ¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades
Institucionales, para un trabajo articulado?
PRIMER PASO: Fortalezas y Debilidades.
Los representantes de cada organización participante en el taller socializan las Fortalezas
y Debilidades institucionales.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA EL CUMPLIMIENTO DE ROLES INSTITUCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN “X”
,PARA UN TRABAJO INTER ORGANIZACIONAL.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
36
SEGUNDO PASO: El Perfil Organizacional.
El moderador explica que este paso tiene como objetivo calificar algunas funciones
fundamentales de la organización y visualizarlas en un perfil organizacional en una fecha
determinada.
Los representantes de cada organización participante construyen y socializan el Perfil
Organizacional de su organización, teniendo en cuenta estos criterios u otros aspectos
relevantes:
En el caso de que los diferentes actores no se pongan de acuerdo sobre una valorización, se
deja constancia de las diferentes estimaciones, p.ej. utilizando el símbolo de relámpago.
37
EJEMPLO DE PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA APVC
ASPECTO
1
2
3
4
5
01.Estrategia: La Organización cuenta con Objetivos
definidos y Planificación a mediano plazo, en relación a su
Visión y los Productos que oferta.
X
02. Coherencia de Objetivos: Los integrantes de la
Organización conocen y están de acuerdo con esos objetivos
X
03. Competencias: La Organización se concentra en tareas
clave y realiza sus procesos en forma competente
X
04. Calidad de Productos: Los Productos que suministra la
Organización corresponden a una demanda real y se tiene
estrecha relación con el cliente
X
05. Gestión del Personal: La Organización asigna personal
técnicamente al sitio indicado, con tareas claras, y los apoya en
el desempeño de sus funciones
X
06. Delegación / Zonas: La responsabilidad para la toma de
decisiones está delegada y asignada y coordinada
X
07. Relación y conflictos Internos: Conflictos, incidencias,
críticas, son solucionados a tiempo, con franqueza y
participación de los involucrados
X
08. Cooperación: La Organización atiende a las relaciones con
otras organizaciones y está en condiciones para promover y
desarrollar la Cooperación interorganizacional
X
09. Monitoreo de los Procesos: La organización ha definido
sus procesos y los evalúa regularmente
X
CALIFICACIÓN: 1= Muy Poco 3= Regular 5= Muy alto/óptimo.
C .RESULTADO.
La socialización de las capacidades de las organizaciones participantes, permite que estas
se conozcan entre sí, clarifiquen sus competencias, y busquen puntos de acuerdos de
complementariedad para su mejor desempeño organizacional, lo que conllevará a un mejor y
eficiente sistema articulado.
38
La comparación de los diferentes perfiles, especialmente la comparación entre la estimación
propia por el personal de la organización, y la percepción ajena por clientes y/o beneficiarios
permite identificar potenciales, debilidades y cuestiones que tienen que ser analizadas.
Es el punto de partida para promover cambios organizacionales de las instituciones
involucradas en el Sistema Inter organizacional, por ejemplo en una cadena productiva.
39
HERRAMIENTA 03: REAFIRMACIÓN Y/O NEGOCIACIÓN DE VISIÓN
ORGANIZACIONAL PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS
Tal como indicamos en el acápite 1.1 del Capítulo 1, se requiere dar un mayor énfasis en la visión
la organización (EM=Estado mental de la organización). Esto producirá cambios en la
Estructura Organizacional (EO) y en los Procesos de realización de las Tareas (PT).
FIGURA 7.LA VISIÓN, COMO MOTOR DE CAMBIO EN LA ESTRUCTURA
Y PROCESOS ORGANIZACIONALES.
La Visión deberá ser una declaración amplia y suficiente a dónde quiere llegar la organización
en un determinado plazo negociado y acordado por los actores sociales involucrados.
De esta manera, la Visión será un conjunto de ideas socializadas y validadas que proveen el
marco de referencia de lo que se quiere ser en el futuro, y que señalan el rumbo, la dirección
de nuestra empresa. Se puede decir que es el lazo que une el presente y el futuro (mejor
dicho varios futuros) cambiante y con alta complejidad.
MEDINA y ORTEGÓN 27 manifiestan que, una visión organizacional implica un proceso de
negociación, en la cual se construye un punto mínimo de consenso. Es irreal pensar que una
sociedad se pueda poner de acuerdo en todo.. Lo que se requiere es que, por lo menos, se logre
un acuerdo mínimo inteligible, o aquel punto que intersecta aquello que es negociable y
27 Medina Vásquez, Javier & Ortegón, Edgar. Manual de Prospectiva y decisión estratégica : Bases conceptuales e
instrumentos para America Latina y el Caribe, Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES)
Universidad del Valle, Santiago de Chile, 2006.382 pp.
40
realizable. Fuera de este punto hay muchas cosas que son no negociables ni realizables, que
apenas son deseables.
NEGOCIABLE
NO NEGOCIABLE
REALIZABLE
DESEABLE
Fuente Medina, J. 2006 ILPES/CEPAL
Conocer el mínimo inteligible es importante porque si no hay visiones compartidas no puede
haber construcción colectiva de futuro. Una cosa es imponer visiones y otra cosa es aprender a
compartir visiones. Construir futuros no es fácil, pero es algo fundamental si se quiere convivir
en un mundo orientado en forma humana y social.
Una visión estratégicacompartida nos otorga múltiples utilidades. En primer lugar, amplia las
opciones de crecimiento económico y desarrollo humano; en segundo lugar, facilita la
organización social de los actores porque identifica sus puntos de acuerdo y desacuerdo y
establece agendas de compromisos, pactos y otros mecanismos para implementar proyectos.
Asimismo la visión organizacional es un instrumento de aprendizaje colectivo porque genera un
proceso de autorreflexión colectiva, conforma redes de conocimiento e introduce herramientas
que elevan la capacitación de los líderes, técnicos e instituciones. Finalmente, aumenta la
productividad, porque permite alinear los proyectos de desarrollo alrededor de un mismo foco,
y da elementos de juicio para emprender procesos de cambio organizacional.
VISIÓN
41
METODOLOGÍA
Como señalamos, una visión organizacional implica un proceso de negociación. Por ,lo tanto existe
una condición fundamental : la Visión debe ser realizable y negociable.
Como la Visión es negociable, entonces implica un proceso de negociación entre involucrados,
desde el mismo momento en que esta se formula. Se requiere que los actores involucrados
respondan a las siguientes preguntas:
Para asumir compromisos fundamentales para alcanzar la visión:
¿En qué tenemos que ponernos de acuerdo alcanzar esa Visión?
¿Qué compromisos debemos asumir para alcanzar esa Visión?
¿Qué necesitamos aprender, que capacidades necesitamos construir para alcanzar esta visión?
Para establecer una cultura de articulación para alcanzar la visión:
¿Qué esperamos nosotros de los demás para alcanzar esta Visión?
¿Qué esperan los otros de nosotros, para alcanzar esta Visión?
¿Qué esperamos de nosotros mismos para alcanzar esta Visión?
¿Comprendemos las expectativas de los otros?
Para reflexionar :
¿Con qué expectativas estamos de acuerdo / no estamos de acuerdo, según nuestras competencias y
mandatos o roles?
¿Qué es necesario e indispensable para cumplir nuestro propio rol y alcanzar esta visión?
¿Qué necesitamos aprender, que capacidades necesitamos construir para alcanzar esta visión?
¿Qué debemos hacer, en concreto, frente a las expectativas de los otros, para desarrollar un trabajo inter
institucional articulado para alcanzar esta Visión?
42
PASOS METODOLOGICOS
Primer Momento. Construción y/o reafirmación de visión organizacional.
La Visión se constituye en el foco de referencia. Por lo tanto, debe estar bien elaborada
participativamente y consensuada. Por ejemplo, tomaremos como referencia la Visión de la
Cooperativa Agraria cacaotera ACOPAGRO, planteada por los socios, directivos, profesionales y
funcionarios de esta empresa:
Como se ha indicado una Visión debe ser realizable y negociable, para que NO SEA LETRA
MUERTA, o simplemente sea un CLICHÉ, que nadie toma en cuenta. El proceso de negociación
de visión entre involucrados, se inicia desde el mismo momento en que esta se formula.
Segundo Momento. Negociación de la Visión: Compromisos básicos para alcanzarla.
Se conforman grupos de trabajo. En el caso de ACOPAGRO, según su cadena de valor, se
conformaron cinco Grupos de trabajo:
1. ASOCIATIVO ORGANIZACIONAL, 2.MEDIO AMBIENTE,3.AGRÍCOLA PRODUCTIVO
,3.EMPRESARIAL/ COMERCIAL, Y 4.CALIDAD DEL CACAO
Estos grupos de trabajo responderán a las siguientes cuestiones:
¿En qué tenemos que ponernos
de acuerdo alcanzar esa Visión? , ¿Qué compromisos debemos asumir para alcanzar esa Visión? , ¿Qué
necesitamos aprender, que capacidades necesitamos construir para alcanzar esta visión?
Al 2021:
ACOPAGRO ES UNA EMPRESA COOPERATIVA LÍDER MUNDIAL
EN LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE
CALIDAD, MEJORANDO EN FORMA SOSTENIBLE, LOS INGRESOS
Y CALIDAD DE VIDA DE SUS ASOCIADOS.
43
Segundo Momento. Negociación de la Visión: La articulación sistémica para
alcanzarla.
Como fuera dicho, cuando damos mayor énfasis en la visión la organización (EM=Estado mental
de la organización) y la consideramos como guía o referente del Desarrollo Organizacional, esto
producirá cambios en la Estructura Organizacional (EO) y en los Procesos de realización de las
Tareas (PT).
Pero esas tareas y procesos no pueden ser asumidas individualmente en sistema organizacional.
Se requiere establecer una cultura de articulación para alcanzar la Visión. Para ello se
construye participativamente la MATRIZ DE EXPECTATIVAS, la cual permite a los
participantes visualizar- como un sistema organizacional- tanto lo que esperan de otros
participantes (Horizontal) como de mismos (diagonal), para lograr la visión y objetivos de la
organización:
Matriz de expectativas de los participantes para alcanzar la visión
ESPERA DEL
EL PARTICIPANTE
PARTICIPANTE “A”
PARTICIPANTE “B”
PARTICIPANTE “C”
PARTICIPANTE “D”
PARTICIPANTE “A”
PARTICIPANTE “B”
PARTICIPANTE “C”
PARTICIPANTE “D”
44
Tercer Momento. Negociación de la Visión: Reflexión participativa
De lo que los demás esperan de nosotros (Vertical) y lo que esperamos de nosotros mismos
(Diagonal):
¿Comprendemos las expectativas de los otros participantes?
¿Con qué expectativas estamos de acuerdo / no estamos de acuerdo?
¿La tarea o función que nos ha sido asignada en el MOF, es compatible con la imagen que
tenemos de nosotros mismos (= casillas en diagonal) y con lo que los demás esperan de
nosotros?
¿Qué es necesario e indispensable para cumplir nuestro propio rol?
¿Poseemos los recursos y métodos necesarios para satisfacer las expectativas que los demás
tienen de nosotros y de las expectativas que tenemos de nosotros mismos?
De lo que esperamos de los demás (Horizontal)
¿Esperamos demasiado / demasiado poco de los demás?
¿Se corresponde la imagen que los otros tienen de mismos con lo que esperamos de ellos o lo
que está escrito en el MOF?
¿Poseen los recursos y métodos necesarios para satisfacer las expectativas que tenemos de
ellos?
¿Cuáles son los requisitos mínimos que exigimos para cumplir la tarea?
45
Cuarto Momento. Negociación de la Visión: Aporte para para lograr la visión.
Aclarados sus expectativas y probables roles para alcanzar la visión, los actores
organizacionales, construyen la matriz de aportes o compromisos, como se indica en la siguiente
Tabla:
MATRIZ DE APORTES O COMPROMISOS
La PARTICIPANTE
Aporta al PARTICIPANTE
PARTICIPANTE “A
PARTICIPANTE “B”
PARTICIPANTE “C”
PARTICIPANTE “D”
PARTICIPANTE “A
PARTICIPANTE “B”
PARTICIPANTE “C”
PARTICIPANTE “D”
Es útil diferenciar entre tres categorías de aportes: a.- Aportes materiales: bienes, dinero,
transporte, b.- Aportes de conocimientos: información, asesoramiento, formación,
planificación, investigación y desarrollo , y 3.- Regulación y coordinación: leyes, normas,
supervisión, concertación de la división del trabajo.
Quinto Momento. Negociación de la Visión: Formalización de los compromisos para
lograr la visión.
La negociación de las expectativas y aportes es apropiada para poder manejar en la práctica el
concepto difuso de coordinación o articulación. Así nacen los compromisos y las exigencias
prácticas que se plantean los y las participante del taller, para llevar a cabo una acción
coordinada, y así alcanzar la visión.
46
En consecuencia, con base en los resultados todo el trabajo en grupo, se elabora un acta de
compromiso, el cual firmada por los y las participantes
.
Finalmente, el presidente o el gerente de la organización, da lectura del acta para su
aprobación.
47
HERRAMIENTA 04: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS QUE AFECTAN
LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS
De acuerdo con AMPUERO (28). La fase más inspiradora y energizante del proceso de
planeamiento estratégico está dada por la formulación de las definiciones fundamentales de su
marco de referencia estratégico. Una de estas definiciones fundamentales es la Visión, la que
bien formulada , tiene la capacidad de despertar las pasiones y sentimientos más profundos de
las personas, y así asegurar la participación de las mismas en el proceso de construcción del
futuro de la organización y en el desarrollo de una entidad de excelencia.
Una correcta Planeación Estratégica Empresarial pasa por hacer un análisis y valoración de la
Visión , para que esta no quede en “letra muerta” sino que sea el referente para definir las
estratégicas, objetivos , resultados y acciones para lograrla. Por lo tanto, luego de elaborada
participativamente y negociada esta Visión, es necesario seleccionar los factores críticos que
la afectan positiva o negativamente. La identificación de estos factores críticos permitirá
luego los objetivos estratégicos.
Considerando lo dicho, desarrollaremos dos técnicas: 1.-Técnica de identificación de factores
críticos, a partir de los ADN de la Visión, y 2.-La Técnica del Análisis Estructural, a partir de
una lista de los factores que afectan a la Visión y que fueron identificados previamente.
METODOLOGÍA Y PASOS METODOLOGICOS
DE LA TÉCNICA DE IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS, A PARTIR DE LOS ADN DE
LA VISIÓN
Una vez formulada una Visión, esta se constituye en el foco de referencia y debemos evitar
sea l
etra
muerta
, identificando sus elementos vitales (sus “ADN”). Con base en estos ADN se
identifican sus factores críticos ( FCE) mediante las preguntas : Que hacer?, que tener?. Estos
FCE posteriormente se convertirán en objetivos estratégicas para un plan de desarrollo
organizacional. El siguiente modelo ilustra lo dicho:
28 Luis A. Ampuero Ramos. CON LOS PIES EN LA TIERRA Y LA MIRADA EN LAS ESTRELLAS. Bases conceptuales, instrumentos
metodológicos y experiencias de planeamiento estratégico en organizaciones del sector agrícola latinoamericano.IICA.1996.
48
Así, los objetivos Estratégicos son aquellos que están directamente relacionados un factor
crítico de éxito.
El Taller se lleva a cabo en dos momentos:
Primer Momento. Identificación de los elementos vitales de la Visión- ADN, y los
factores críticos de éxito.
La Visión se constituye en el foco de referencia. Por lo tanto, para que la Visión NO SEA
LETRA MUERTA, debemos identificar, para luego negociar sus elementos vitales (sus
componentes, sus “ADN”)
Por ejemplo, tomando como referencia la Visión de la Asociación de Productores de Cacao
VRAE-APCV, al 2024:
Los y las participantes del taller responderán a las siguientes preguntas guía:
¿CUÁLES SON LOS ADN IDENTIFICADOS? (como ejemplo, se muestran algunas respuestas)
competitividad empresarial del socio
base socio organizacional fortalecida
desarrollo empresarial
responsabilidad social
responsabilidad y ambiental
Enseguida, considerando esos ADN identificados, los y las participantes del taller responderán
a las siguientes preguntas guía:
Al 2024, la Asociación de Productores CACAO VRAE , ha alcanzado
su competitividad empresarial , con una presencia sostenida en
los mercados internacionales, incrementando la productividad y
calidad de sus productos, sobre la base socio organizacional
fortalecida y comprometida con el desarrollo empresarial, con
responsabilidad social y ambiental
49
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO, EN CADA ADN IDENTIFICADO?
ADN
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXIT
¿Qué hacer?, ¿Qué tener?
competitividad empresarial del socio
base socio organizacional fortalecida
desarrollo empresarial
DE LA TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL.
MOJICA SATOQUE y GIL BOLIVAR (29),indican que, el Análisis Estructural es el resultado
de los avances alcanzados por el estructural-funcionalismo y el pensamiento complejo. En el
estructuralismo un elemento aislado no tiene ningún sentido porque las partes guardan entre si
relaciones en cadena que hacen imposible conocer una, sin conocer las otras y sin conocer el
todo. (30). Este pensamiento, que se consolida por Claude Levi Staruss, observa la realidad
como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia.
Como explicamos en el acápite 1.2 del capítulo 1 , un Sistema se presenta en forma de un
conjunto de elementos relacionados entre sí. La estructura del sistema, es decir, la red de
relaciones entre sus elementos, es esencial para comprender su evolución, puesto que esa
estructura conserva cierta permanencia. Por ello, el objetivo del análisis estructural es
precisamente poner de relieve la “estructura” de las relaciones entre los elementos (las
variables o factores), que caracterizan el sistema organizacional que se está estudiado.
Concretamente, el Análisis Estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante
el uso de una matriz que interconecta todos los elementos (factores) del sistema
organizacional. Este método permite estudiar estas relaciones e identificar los factores
críticos o variables esenciales.
El análisis estructural se basa en las matrices de entrada-salida, que se generan en un taller de
involucrados.. El principal mérito de este método consiste en la ayuda que presta a un grupo de
especialistas o conocedores del sistema organizacional en estudio, para plantearse buenas
preguntas y construir su reflexión colectiva sobre la situación de la organización. Además, el
análisis estructural busca: a. obtener una representación tan completa como sea posible del
sistema bajo estudio, y, b. reducir la complejidad sistémica de las variables principales.
29 MOJICA SASTOQUE J. F. GIL BOLIVAR F.A., Análisis Estructural. El Primer paso de un arquitecto de futuro. En . Prospectiva
Estratégica. UNAD 2001.
30 MORIN, E. Introducción al pensamiento complejo. Cedisa. Barcelona 1994.
50
El análisis estructural permite describir un sistema utilizando una matriz con la cual se
interconectan todos los componentes del sistema. Este método permite analizar las relaciones
que se presentan en el sistema e identificar las principales variables.
En la aplicación práctica, el método de análisis estructural lo realiza un grupo de trabajo
interno al sistema que se estudia; sin embargo, ello no excluye la incorporación de opiniones y
aportes provenientes del exterior. El análisis estructural permite describir un sistema
utilizando una matriz con la cual se interconectan todos los componentes del sistema.
El objetivo del Análisis Estructural es poner en relieve la “estructura” de las relaciones
entre los factores que caracterizan al sistema que se viene analizando. Es decir buscaremos:
1.-Lograr un representación exhaustiva del sistema estudiado que permita, 2.-Con base en lo
anterior, reducir la complejidad del sistema en sus variables o factores claves.
Con un grupo selecto, trataremos de apreciar, en forma participativa, cuáles son realmente los
FACTORES a considerar, y mo están interrelacionados, para luego hacer una selección de
factores claves. Esto será la base para posteriormente completar el diagnóstico (el ¿qué
ocurre?) con revisión de documentación y otras fuentes.
El Taller se lleva a cabo en tres momentos:
Primer Momento: Identificación de factores que influyen positiva y negativamente en la
visión
Se trata de identificar de los factores que influyen negativa o positivamente sobre el logro de
la Visión.
En consecuencia, los participantes, agrupados en tres Grupos de trabajo identifican los
factores internos y externos, que influyen positiva o negativamente sobre estos objetivos
estratégicos, conforme el siguiente esquema:
51
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores involucrados y
expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" o
expertos externos.
Segundo momento. Descripción de los Factores
Es indispensable describir suficientemente los factores identificados antes de proceder a la
identificación de sus relaciones. Esta descripción permite “guardar en la memoria” todo lo que
está implícito en la definición de un factor. Sin la creación de un lenguaje común entre los
actores sobre la base de la descripción de los factores, la reflexión y la identificación de las
relaciones serían imposibles o no tendrían ningún sentido.
Además de establecer como mínimo una definición precisa para cada uno de los Factores, es
conveniente trazar sus evoluciones históricas, caracterizar su situación actual y de descubrir
las tendencias o rupturas futuras. El siguiente modelo de ficha puede ser útil para la describir
un factor, antes de llevarla al taller:
Número del FACTOR CLAVE: 2
Título de la FACTOR CLAVE: Certificación
Titulo corto: Certificación
Dominio: Calidad del Cacao.
Indicador :
Tipo de FACTOR CLAVE:
Descripción detallada:
Dinámica de FACTOR CLAVE:
Situación actual:
Tendencias fuertes:
Referencias:
52
Tercer momento. Relaciones entre los Factores.
En una visión sistémica del mundo, un factor solo existe por sus relaciones. De hecho, en la
elaboración de la lista y descripción inicial de los factores, fue precisamente la presencia
intuitiva de algunas relaciones lo que nos hizo pensar en la existencia de un determinado
factor.
El análisis estructural consiste en interrelacionar los factores identificados y suficientemente
descritos en un cuadro de doble entrada llamado Matriz de Análisis Estructural o también
Matriz de Influencia-Dependencia.
En dicha Matriz, la Motricidad o Influencia : Es el grado en que un factor influye sobre los
demás.( Suma horizontal o suma activa de cada factor),y la dependencia: Es el grado en que
un factor es influenciado por los demás.( Suma vertical o suma Pasiva cada factor).
53
ESCALA DE INFLUENCIA: 3: Alta 2: Media 1: Poca 0: No hay influencia
Observando la Matriz debemos saber que: la INFLUENCIA es el grado en que un FACTOR
influye sobre los demás factores. (Suma horizontal o suma activa de cada factor en la
Matriz) y la DEPENDENCIA es el grado en que un FACTOR es influenciado por los demás
factores. (Suma vertical o suma Pasiva).
Los factores más influyentes y los más dependientes son aquellos cuya evolución condicionan
más al sistema, los factores más dependientes son las más sensibles a la evolución del sistema.
Como vemos, cada factor lleva aparejado un indicador de influencia y un indicador de
dependencia sobre todo el sistema. El conjunto de factores o variables puede, por lo tanto,
ubicarse o situarse en un PLANO DE INFLUENCIA-DEPENDENCIA o PLANO CARTESIANO.
Luego que el grupo de trabajo ha completado la Matriz de Influencia-Dependencia, el conjunto
de los factores es ubicado en un PLANO DE INFLUENCIA -DEPENDENCIA, llamado también
PLANO CARTESIANO, como se ilustra en las siguientes figuras:
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INTERPRETACIÓN DEL PLANO CARTESIANO:
VALORES MÁS ALTOS DE INFLUENCIA Y BAJO DE DEPENDENCIA (I)
Factores que tienen valores más altos de Influencia y baja Dependencia Ejercen una fuerte
influencia sobre las demás Factores del sistema; pero que casi no se ven afectados por éstos.
Estos FACTORES se ubican en el Cuadrante I del Plano Cartesiano o sea en la Zona I- de Poder.
A estos Factores se les llaman también Factores Determinantes.
VALORES MÁS ALTOS DE INFLUENCIA Y ALTOS DE DEPENDENCIA (II)
Factores que tienen valores más altos de Influencia y Altos de Dependencia: Ejercen una
fuerte influencia sobre los demás Factores del sistema; pero que se ven afectadas por éstos.
Estos Factores se ubican en el Cuadrante II del Plano Cartesiano o sea en la Zona II- de
Conflicto. A estos Factores se les llaman también Factores Estratégicos o FACTORES CLAVE.
De los factores ubicados en el Cuadrante II, se seleccionan 4 o 5 , que son los más influyentes
y dependientes, siguiendo la diagonal.
VALORES MÁS BAJOS DE INFLUENCIA Y ALTOS DE DEPENDENCIA (III)
Factores que tienen valores más Bajos de Influencia y Alta Dependencia: Ejercen una escasa
influencia sobre los demás Factores del sistema; pero se ven altamente afectados altamente
por éstos. Estos Factores se ubican en el Cuadrante III del Plano Cartesiano o sea en la Zona-
III de Salida.
VALORES MÁS BAJOS DE INFLUENCIA Y BAJOS DE DEPENDENCIA (IV).
Factores que tienen valores más Bajos de Influencia y Baja Dependencia: Ejercen una escasa
influencia sobre los demás FACTORES del sistema; y escasamente se ven afectadas por éstos.
Estos Factores se ubican en el Cuadrante IV del Plano Cartesiano. A estos Factores se les
llaman también Factores Desarticulados.
55
Caso OLPESA : Como ejemplo de un ejercicio sobre Análisis Estructural, presentamos el caso
de la empresa Oleaginosas del Perú-OLPESA:
Con los resultados del diagnóstico realizado en el primer taller de involucrados y de las
encuestas, se llevó a cabo el Taller de Análisis Estructural, con el equipo Técnico, con el de
objeto visualizar las principales variables o factores críticos esenciales para explicar la
evolución futura de la empresa. Los 27 factores identificados en las encuestas y taller,
realizados previamente en noviembre y diciembre 2013, fueron sometidos a análisis estructural.
Los resultados fueron:
Los resultados de este análisis estructural también se pueden visualizar en el siguiente Plano
Cartesiano de Influencia Dependencia, que tiene cuatro cuadrantes ( I, II, III, IV):
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PLANO CARTESIANO DE INFLUENCIA - DEPENDENCIA
Fuente: Equipo Técnico de OLPESA-Talleres de análisis estructural. Enero 2014
Estos resultados muestran que OLPESA, como empresa, debe mirar con más atención y con
enfoque estratégico , los factores críticos de competitividad ubicados en el Cuadrante II,
los cuales pueden ser agrupados en 5 componentes de su cadena de valor:
COMPONENTE
FACTORES CRÍTICOS
1. AGRICOLA
Ampliación de áreas de cultivo
2. INDUSTRIAL
Capacidad de modernidad de planta extractora
3. ORGANIZACIONAL
Comunicación-Relaciones interpersonales
Desarrollo de capacidades
4. COMERCIALIZACIÓN
Mercado
Competencia
5. MEDIO AMBIENTE
Manejo ambiental,
Certificación RSPO,
Consumo de RRNN
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HERRAMIENTA 05: GESTION DE CADENA DE VALOR O SISTEMA DE
ARTICULACIÓN INTER INSTITUCIONAL
FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS
La formación y el desarrollo de redes de empresas viene ganando relevancia para la economía
de países industrializados y también para países emergentes; la noción central es de que
competir en mercado globalizados exige cooperación interorganizacional.
Los arreglos de cooperación se producen tanto entre empresas, cuya actividad es
complementar la interacción entre empresas de las diversas etapas de la cadena de valor. En
otras palabras, empresas que están en la misma etapa de la cadena de valor y/o etapas de
producción, con el objetivo principal de aumentar las ventas y disminuir los costos.
METODOLOGÍA
CONSIDERACIONES PREVIAS
Para diseñar e implementar un Modelo No Tradicional de Asociatividad, desde el enfoque de
la cadena de valor de una empresa privada, se realiza un Taller a fin de responder a la
pregunta : ¿Cómo construir un arreglo de cooperación para solucionar un problema crítico en la
cadena de valor de la empresa X?.
En el enfoque de cadena de valor, se trabaja desde la demanda antes que de la oferta; su
propósito primario es responder más efectivamente a las necesidades del mercado a través de
la cooperación, comunicación, y coordinación de los actores involucrados. Es la empresa
interesada la que debe identificar cuáles son esas necesidades y los factores críticos a
resolver.
Es decir, se construye o mejora una Cadena de Valor, o arreglo de cooperación inter
organizacional, a partir de la convocatoria de la empresa que tiene el interés de mejorar su
propia cadena de valor.
No se trata, en este caso, de una reunión de los actores de una cadena productiva, para eso
existen las Mesas de Concertación tal o cual cadena productiva. Se trata de realizar un
Taller para abordar y solucionar algún factor crítico problemático de la cadena de valor de la
empresa. Por lo tanto, participan los actores involucrados en este factor crítico identificado
por la empresa convocante.
58
PASO 1
Visualizando el Modelo Básico de Cooperación Inter organizacional, el facilitador explica a
los participantes que se logrará buenos resultados cuando de partida nos plantearnos las
preguntas: ¿Cuáles son los Productos de la Cooperación?, ¿Cómo es el Entorno Político y
Económico?, ¿Cómo es el Panorama Organizacional? , ¿Cuáles son las Capacidades de las
Organizaciones?. Tal como ilustramos en la siguiente figura:
PASO 2.
Los participantes definen claramente el Producto de la cooperación:
Este es el referente que motiva y guía la intervención de cada empresa participante en la red.
El arreglo o acuerdo de asociatividad que se está buscando depende de las cualidades del
producto que queremos lograr, por ejemplo la empresa busca el mejoramiento de la calidad del
producto final, o la implementación de un nuevo sistema de exportación, etc.
No existe un modelo uniforme para el arreglo de cooperación adecuado en el país X, en el
sector Y para el producto final Z, depende de la Visión Global de los que constituyen la
Cadena de Valor que se está construyendo, a partir de la convocatoria de la empresa que tiene
el interés de mejorar su cadena de valor.
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Los participantes discuten sobre el Entorno político y económico:
El marco legislativo y las limitaciones de administraciones burocráticas centralizadas que
favorecen o impiden la cooperación, la formación de arreglos alternativos y el desarrollo de
soluciones locales apropiadas. Asimismo, la economía de escala y el grado de descentralización
que presentan un marco favorable para asociaciones con pequeñas y grandes empresas, para
mercados locales o externos y el compromiso local entre el sector público y privado.
PASO 3
Los participantes elaborar un Panorama Organizacional, en función al producto de la
cooperación que han definido:
Visto de cerca, encontramos en cada lugar o territorio, un tapiz de grupos y organizaciones
empresariales e instituciones entretejidos que, a su vez, forman parte de un paisaje
organizacional más amplio de instituciones, desde lo local hasta lo regional y nacional, y,
tratándose de exportaciones, hasta lo internacional.
Según sus intereses, normas, mandatos, competencias, esas organizaciones se deben
complementar y entrar en un sistemas de co-producción (Cadena de valor de la empresa).
Al mirar este entramado o red que constituye el panorama organizacional, surgen dos
preguntas elementales: ¿Qué tareas realizan o pueden asumir cada una de las organizaciones?
, y ¿cómo pueden cooperar eficientemente esas organizaciones?.
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PASO 4.
Los participantes socializan el nivel de sus capacidades organizacionales:
Se refiere al desempeño mínimo que se requiere de cada organización para contribuir al
arreglo, completando las propias capacidades, siempre limitadas, con las de otras
organizaciones en vista del objeto o producto de la cooperación (p.e. Calidad).
En consecuencia, los (as) representantes de las organizaciones participantes realizan una
autoevaluación de sus competencias institucionales, socializando entre ellos sus fortalezas y
debilidades, así como su disposición para un trabajo articulado, respondiendo a las preguntas:
¿Tenemos claro nuestros roles y competencias organizacionales?; ¿En qué medida conocemos
los roles y competencias de las otras organizaciones?; En qué medida nuestra organización
está cumpliendo con sus competencias y roles? ¿En que medida nuestra institución realiza
acciones de coordinación y articulación, con otras instituciones participantes de la Red?; ¿En
qué medida solucionamos rápidamente nuestros desacuerdos, con otras organizaciones?, y
¿Estamos dispuestos a trabajar más articuladamente?
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Por ejemplo, en un Taller realizado con la Asociación de Productores de Cacao de Lalaquiz
.Piura, para medir el grado de articulación o de asociatividad , con la EMPRESA MAKAO
dedicada a la transformación y comercialización de pasta de cacao. Aplicamos el siguiente
cuestionario en tres grupos de trabajo:
PASO 5 Los participantes socializan los conocimiento de sus roles organizacionales:
En un Sistema de Articulación (cadena de valor), los roles se definen como una especie de
“amalgamiento” entre: 1.-La biografía o experiencia organizacional de las instituciones
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participantes,2.- Sus conocimientos y capacidades organizacionales, y 3.-Las expectativas
negociadas entre esas instituciones.
Por lo tanto, es necesario articular los roles institucionales, planteando las siguientes
preguntas guía:
¿Qué esperan las otras organizaciones de la nuestra?,
¿Qué espera nuestra organización de las demás?.
¿Qué esperamos de nuestra propia organización?
En respuesta a estas interrogantes, los participantes manifiestan abierta y francamente las
expectativas sobre su propio desempeño y del desempeño esperado de las otras
organizaciones, para llevar a cabo un trabajo articulado. Estas respuestas se visualizan en una
Matriz de Articulación ó Expectativas organizacionales, tal como explicamos en la
Herramienta 03.:
Luego , cada organización responde a las siguientes cuestiones surgidas a partir del análisis
conjunto de esta Matriz: ¿Comprendemos las expectativas de las otras instituciones?, ¿Con
qué expectativas estamos de acuerdo / no estamos de acuerdo, considerando nuestros roles y
competencias?, ¿La tarea o papel que nos ha sido asignado es compatible con la imagen que
tenemos de nosotros mismos ?, ¿Qué es necesario e indispensable para cumplir nuestro propio
rol?, ¿Qué debemos hacer, en concreto, frente a las expectativas de los otros, para
desarrollar un trabajo inter empresarial articulado?.
En seguida los participantes se comprometen en iniciar acciones conjuntas y brindar sus
aportes institucionales concretos, para una cooperación inter empresarial. Para ello
construyen una Matriz de Aportes, en función de sus capacidades y roles organizacionales, tal
como explicamos en la Herramienta 03
63
HERRAMIENTA 06: CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE ARTICULACIÓN INTER E
INTRA ORGANIZACIONAL
EL MÉTODO
Para obtener un panorama general de cómo los participantes perciben las causas de la
deficiente articulación inter e intra organizacional el facilitador plantea la pregunta:
”¿Con cuales de los siguientes aspectos se relacionan más los problemas de coordinación y
cooperación de los actores involucrados en el sistema inter organizacional (cadena de valor): 1.-
Aspectos de relaciones inter organizacionales, 2.-Aspectos estructurales de las organizaciones
involucradas, y 3.-Aspectos Técnico-Temáticos ?
PASO 1
Se forman grupos de trabajo. Cada grupo visualiza su precepción, marcado sus puntos, según
la siguiente pregunta y esquema:
¿Con cuáles de los siguientes aspectos están más relacionados los problemas de
articulación intra institucional?
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PASO 2
Luego, cada grupo visualiza su precepción, marcado sus puntos, según la siguiente pregunta y
esquema:
¿Con cuáles de los siguientes aspectos están más relacionados los problemas de
articulación inter institucional?
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PASO 3
Finalmente, los participantes responden a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las propuestas
para resolverlos?
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2.2. HERRAMIENTAS SISTÉMICAS,
PARA EL PLANEAMIENTO PROSPECTIVO
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PPEO)
67
HERRAMIENTAS SISTÉMICAS, PARA EL PLANEAMIENTO PROSPECTIVO
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PPEO).
FUNDAMENTOS METODOLOGICOS
El proceso de planeamiento es un conjunto de principios teóricos, procedimientos metodológicos
y técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización social que demande un
objetivo, que persigue un cambio situacional futuro. Para Michel Godet y colaboradores, en la
prospectiva, el sueño fecunda la realidad, y el deseo y la intencionalidad es fuente productora
de futuro. Pero el futuro no está escrito sino que queda por hacer, es decir la prospectiva
busca construirlo. En la prospectiva la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad. A
su vez la estrategia es esencialmente un arte que nos permite alcanzar propósitos y objetivos
a través de diversas acciones
Frente al futuro, el ser humano tiene que elegir el adoptar entre cuatro actitudes: 1.el avestruz
pasivo que sufre el cambio, 2.el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez
éste se ha declarado, 3.el asegurador pro-activo que se prepara para los cambios previsibles
pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención, 4.el conspirador pro-activo trata
de provocar los cambios deseados. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad
prevalece y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos,
fundamentalmente, por medio de la innovación.
La Prospectiva se alimenta de la complejidad y ve el futuro como proceso histórico.
Puede usarse como herramienta efectiva en la formulación de un Plan Estratégico Empresarial ,
a través del ejercicio colectivo, las posibles evoluciones de la organización en un horizonte de
tiempo determinado (por ejemplo al 2025, 2050), y en un entorno cambiante y lleno de
incertidumbres. Es esencialmente participativa y busca conciliar las voluntades de los
diversos actores que intervienen en el proceso, partiendo del análisis del escenario
actual, para proyectar las tendencias posibles hacia un escenario deseado.
Como fuera indicado, para la prospectiva el futuro es un lugar que esta por hacerse. La
prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro como si se tratara de una cosa ya hecha,
pero nos ayuda a construirlo. Dicho de otro modo, la prospectiva ve al futuro por hacer, por
construir, porque los seres humanos no somos totalmente libres ni totalmente determinados.
(31 ).
31 GABIÑA, Juanjo. El Futuro revisado. La reflexión prospectiva como arma de estratégica y decisión. Edi.Alfaomega. España
1995
68
Cinco ideas clave de la prospectiva .
Para Michel Godet y colaboradores (32), se debe intentar mantener el espíritu de las cinco
ideas clave de la prospectiva:
Primer idea clave: El mundo cambia pero los problemas permanecen
Cada generación tiene la impresión de que está viviendo una época de mutación o cambio sin
precedentes. Esta impresión es natural porque cada época es excepcional para cada uno de
nosotros puesto que es el único tiempo que nosotros vivimos. Por ello la tendencia de
sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios, en particular en lo concerniente a las
nuevas tecnologías. Tenemos la memoria corta y desconocemos lo que es el largo plazo y sus
enseñanzas. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen, porque
conservamos, con el correr del tiempo, similitudes de comportamiento que nos conducen,
colocados ante situaciones comparables, a reaccionar de manera casi idéntica y, en
consecuencia, de una manera previsible.
A todo ello es conveniente agregar que, los problemas no existen independientemente de las
personas que los tienen. El que una persona perciba algo como problema y esté motivada para
solucionarlo dependede la presión que el problema ejerza sobre ella. No todos los problemas
se “hacen sentir”, si los grupos destinatarios u otros involucrados no perciben como problema
un problema “objetivo”.
Segunda idea clave: Las variables o Factores Clave en el punto de bifurcación
En contraposición al pensamiento cartesiano, se puede decir que los acontecimientos y las
innovaciones o cambios originan consecuencias, que afectan a la globalidad del sistema,
trastocándolo, determinando irreversiblemente una evolución. Esto es lo cotidiano de la
prospectiva. Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a través de la elaboración
de escenarios, estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Los parámetros de las
bifurcaciones son las variables-clave del análisis prospectivo.
Tercera idea clave. Un alto a la complicación de lo complejo
No es necesario que usemos herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad. Los
grandes seres que han estado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros,
dar con leyes relativamente simples a la hora de comprender el universo. Pero no debemos
confundir complicación con complejidad, ni simétricamente simplicidad con simplismo.
32 GODET, M. La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios. UNESCO. Paris 2009.
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Cuarta idea clave. Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas
No habrá buenas respuestas cuando no establezcamos las preguntas correctas. El problema es
el siguiente: ¿Cómo plantear las buenas preguntas?.
Quinta idea clave. De la anticipación a la acción a través de la apropiación
El éxito del plan prospectivo pasa a través de la apropiación y de la transparencia de la
movilización colectiva.. Por consiguiente, es la reflexión prospectiva, realizada colectivamente,
la que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno, la que le da un contenido a
la movilización y permite, a su vez, la apropiación de la estrategia.
METODOLOGÍA Y PASOS METODOLÓGICOS
Teniendo en cuenta el triángulo prospectivo, la aplicación de la Prospectiva se realiza mediante
el
Modelo Prospectivo-Estratégico
, el cual tiene cuatro etapas: 1.-Estado del Presente ¿Qué
ocurre?, 2.-Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir?, 3.-El futuro deseable ¿Qué puedo hacer?,y
4.-Arquitectura Estratégica ¿Qué voy a hacer?
ETAPA
PREGUNTA GUIA
HERRAMIENTAS MÁS UTILIZADAS
1. -Estado del Presente
¿Qué ocurre?
Análisis estructural
2. -Estado del Futuro
¿Qué puede ocurrir?.
¿Para dónde puedo ir?
Cuantitativas:
Delphi o Delfos.
Sistema de Matriz Impacto cruzado. SMIC.
Cualitativas:
Ariole.
Ejes de Shwartz.
Análisis Morfológico
3. -El futuro deseable
¿Qué puedo hacer?
Lluvia de acciones-IGO
4. -Arquitectura Estratégica
¿Qué voy a hacer?
Árboles de pertinencia
Árboles de decisiones.
70
Por ejemplo, considerando los 15 años de experiencia organizacional, produciendo y
exportando granos de cacao orgánico, la Asociación de Productores CACAO VRAE ha formulado
su Plan Prospectivo Estratégico APCV 2024, basado en los propios aprendizajes, y buscando su
competitividad empresarial, en los escenarios y tendencias actuales.
El siguiente Modelo Prospectivo Estratégico, ha sido empleado como ruta metodológica para la
formulación del Plan Estratégico de APCV al 2024 (33)
(33). LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA- ESTRATEGIA EMPRESARIAL, es un conjunto de principios teóricos,
procedimientos metodológicos y técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización social que demande un
objetivo, que persigue un cambio situacional futuro de la empresa. ( HERNANDEZ , T. Prospectiva y cambio organizacional.
INCADES-2006. (www.incades.org)
71
ETAPA
PREGUNTA
GUIA
HERRAMIENTAS
1.VISION Y ESTADO
PRESENTE (DIAGNÓST
¿Que ocurre ahora?
DIAGNÓSTICO.
-Tomar información de reuniones y eventos realizados y documentación de
fuentes secundarias, e identificar factores.
-PRIMER TALLER INVOLUCRADOS-Delegados ,funcionarios, agricultores
socios de la 7 zonas y Directiva. Para construir y/o validar la visión e
identificar factores favorables o limitantes.
- Dos reuniones de trabajo con el equipo técnico, para el ANÁLISIS
ESTRUCTURAL y selección de los factores claves, a partir del diagnóstico
realizado.
2. ESTADO DEL FUTURO
¿Qué puede ocurrir al 202
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS:
-TALLER DE ESPECIALISTAS (Equipo técnico y experto(a)s):
Formulación de hipótesis al 2024 y probabilidades de ocurrencia.
-Dos reuniones de trabajo del equipo técnico para diseñar escenarios.
3. EL FUTURO DESEAB
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
¿Qué hacer?
PLAN DE ACCIÓN:
-Definición de objetivos, metas y acciones estratégicas. Lluvia de acciones-
IGO: Dos sesiones de trabajo del Equipo Técnico.
Como vemos hay íntima relación entre lo prospectivo ¿Qué puede ocurrir? y lo estratégico
¿Qué puedo hacer?, ¿Qué voy a hacer? Esta es la razón por la cual la prospectiva y la
estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva
estratégica.
En la planificación tradicional, el análisis clásico en términos de amenazas y oportunidades
provenientes del entorno general, es a corto plazo y genera certezas, y por lo tanto el sistema
es numerable, previsible, y no hay posibilidad de sorpresas no imaginables. Por el contrario, en
el trabajo prospectivo, las múltiples incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el
contexto, nos muestran la necesidad de la construcción de escenarios para esclarecer la
elección de las opciones estratégicas. Según Hamel y Parlad, citados por Michael GODET (34),
las empresas rezagadas se preocuparon s de la conservación del pasado que de la conquista
del futuro, pero las que ganan buscan innovación con cierto grado de
clarividencia.
Para que la Prospectiva sea fecunda y ser portadora de futuro (¿Qué puede ocurrir?), debe
dar lugar a una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación del
proceso de planeación (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo
de la jerarquía),es decir debe ser esencialmente participativa, porque todo proceso de
anticipación los cambios debería englobar al mayor número de personas. Por ello, Michel Godet
y colaboradores, manifiestan que las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten
organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las
apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la evaluación de las opciones
estratégicas.
34 GODET, M. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva Estratégica. 1998.
72
PASOS METODOLÓGICOS
Primer Momento.-Construcción de la visión e identificación de los factores que afectan la
visión.
Se realiza el PRIMER TALLER INVOLUCRADOS, para construir y/o validar la visión e
identificar factores favorables o limitantes.
Los participantes hacen un ejercicio reflexivo para llegar a formular un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de lo que se imaginan en el futuro (al 2024). Con
ello plantean, una propuesta de Visión, en la que están implícitos los anhelos, problemas, y
potencialidades, respecto a lo que se quiere y puede lograr como empresa competitiva.
La pregunta guía es: ¿Cómo queremos ver a la empresa al año X (p.e.2024)?
Por ejemplo, en el proceso participativo de planeamiento prospectivo estratégico de la
Asociación de Productores CACAO VRAE-APCV, se ha planteado la siguiente visión:
Al 2024, la Asociación de Productores CACAO VRAE , ha alcanzado su competitividad empresarial , con una presencia
sostenida en los mercados internacionales, incrementando la productividad y calidad de sus productos, sobre la base
socio organizacional fortalecida y comprometida con el desarrollo empresarial, con responsabilidad social y ambiental
Luego, se identifican los factores internos y externos, positivos y negativos, que influyen
sobre esa visión.
Se han identificado 63 factores que influyen en la visión y explican la situación de APCV
actualmente. De estos, 17 factores con su dimensión asociativo-organizacional; 19 factores
están relacionados con su competitividad empresarial comercial; 11 factores relacionados con
la calidad de grano de cacao; y 16 factores con su dimensión agrícola productiva
73
Segundo Momento.-Análisis Estructural para la selección de los factores clave o factores
críticos. .(35)
Se realizan reuniones de trabajo con el equipo técnico, para el ANÁLISIS ESTRUCTURAL y
selección de los factores clave. Por ejemplo el Equipo Técnico de APCV, en sucesivas reuniones
de trabajo, se realizó el Análisis Estructural de 63 factores identificados, siguiendo los pasos
metodológicos explicados en la Herramienta 03.
De esta manera, con el Análisis Estructural, se logra seleccionar los Factores Clave o Factores
Críticos. En el caso de la APCV estos factores clave son agrupados en 4 subsistemas de su
cadena de valor:
SUB SISTEMA
FACTORES CLAVE, SEGÚN ANÁLISIS ESTRUCTURAL
ASOCIATIVO-ORGANIZACIONA
DEBILITAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
COMPROMISO INSTITUCIONAL
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
COMPROMISO DE DIRECTIVOS Y SOCIOS
DESARROLLO DE CAPACIDADES DE SOCIOS
EMPRESARIAL -COMERCIAL
SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN EFICIENTES
ACCESO A NUEVOS MERCADOS. NUEVOS CLIENTES
AMPLIACIÓN DE LA CERTIFICACIÓN ORGÁNICA DEL CACAO
LA CALIDAD DEL CACAO
ASISTENCIA TÉCNICA SOSTENIDA PARA LA CALIDAD
LA CALIDAD DEL CACAO
ASISTENCIA TÉCNICA Y COMPROMISO DE LOS SOCIOS PARA LA CALIDAD
CERTIFICACIÓN
MERCADO ORGÁNICO
FINANCIAMIENTO PARA LA CALIDAD
POSICIONAMIENTO DEL CACAO VRAE
AGRÍCOLA PRODUCTIVO
ADOPCION Y ADAPTACION DE TECNOLOGIAS
ASISTENCIA TECNICA DE CAMPO
VISION EMPRESARIAL DEL SOCIO
MANEJO DEL CULTIVO ORGANICO
PRODUCTIVIDAD DEL CULTIVO CACAO
35 Ver la HERRAMIENTA 03: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS QUE AFECTAN LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN. Pág.35,de esta publicación.
74
Bajo un enfoque sistémico de cadena de valor, la Gestión de la APCV al 2024, se sustenta en la
interdependencia de esos cuatro componentes, expresados como objetivos estratégicos. En
consecuencia, cada Factor Clave se convierte en objetivos inmediatos correspondientes a cada
uno de los cuatro componentes, como detallaremos más adelante en la Matriz de Planificación o
Marco Lógico.
Tercer Momento.- Taller de Especialistas para formular hipótesis y diseñar escenarios.
El éxito de las apuestas y acciones de los involucrados en la formulación y ejecución del Plan
Estratégico de la empresa, depende en gran medida de la capacidad que tengan estos de
adaptarse a tendencias y escenarios probables, reducir el nivel de incertidumbres que el
entorno impone, y saber anticiparse a las rupturas posibles vayan a ocurrir. Esto requiere
plantearse hipótesis de futuro, que configuran escenarios probables.
En el caso de la APCV, para la construcción de escenarios al 2024, se ha requerido del apoyo
reflexivo de especialistas, con conocimientos y experiencias en los sub sistemas:
1.Competitividad empresarial, 2.Fortaleza socio-organizacional, 3.Fejoramiento de
productividad los cultivos de cacao en sistemas de producción sostenibles, y 4. La calidad del
grano de cacao producido por los socios,como base fundamental de la sostenibilidad y
competitividad empresarial. 36
Paso 1: Formulación de Hipótesis.
Con los resultados de la Valoración de las Tendencias y la Descripción y Valoración de los Factores
Críticos, los participantes plantean las Hipótesis (H) o eventos futuros , relacionados con la Gestión
de la empresa, Para ello. Los y las participantes deberán describir suficientemente la situación anterior
y actual de cada Factor Clave, y en función de sus propios conocimientos y experiencia, se deben plantear
Hipótesis (H), correspondientes a cada uno de los factores clave, completando la siguiente Tabla:
36 Es decir los expertos y expertas, participantes en este taller, cuentan con una cultura general que permite
contextualizar correctamente esos conocimientos y experiencias, para formular hipótesis de futuro, a partir de los
factores clave identificados en el proceso de formulación del Plan Estratégico de la Asociación Cacao VRAE-.2024
75
Con los resultados anteriores, se deberá tener entonces la siguiente tabla:
En el caso de la APCV, con los resultados de la valoración y validación de los Factores Clave, los
y las especialistas y profesionales invitados, han planteado las siguientes hipótesis
correspondientes cada uno de los cuatro subsistemas:
HIPÓTESIS
DESCRIPCION DE LA HIPOTESIS AL 2024
RESULTADOS O METAS ALCANZADAS AL 2024,
CADA HIPÓTESIS
H1
Al 2024 se ha alcanzado la competitividad empresa
de la asociación de productores de cacao V
incrementando su liderazgo y presencia en
mercados internacionales, y aumentando el comprom
de los socios con la empresa, y obteniendo ven
competitivas de sus certificaciones orgánicas del caca
ASISTENCIA TÉCNICA SOSTENIDA PARA LA CALIDAD
SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN EFICIENTES
ACCESO AL MERCADO NUEVOS CLIENTES
AMPLIACIÓN DE LA CERTIFICACIÓN ORGÁNICA DEL CAC
GESTIÓN DE LA CACAO DE CALIDAD,NEGOCIACIONES
CALIDAD
H2
Al 2024 se ha alcanzado la fortaleza socio-organizacion
de la asociación de productores de cacao VRAE .
SE HA FORTALECIDO LA ORGANIZACIÓN
SE INCRMENTA EL COMPROMISO INSTITUCIONAL CON
SOCIOS Y COMUNIDAD
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EN LA REGIÓN
SE INCREMENTA EL COMPROMISO DE DIRECTIVO
SOCIOS
DESARROLLO DE CAPACIDADES DE SOCIOS, EN FO
PERMANENTE
H3
Al 2024 se ha alcanzado la competitividad de los socios
de la asociación de productores de cacao
VRAE,mejorando la productividad sus cultivos de cacao
en sistemas de producción sostenibles.
LOS SOCIOS ADOPTAN NUEVAS TECNOLOGIAS
ASISTENCIA TECNICA SOSTENIDA DE CAMPO
SE INCREMENTA LA VISION EMPRESARIAL DEL SOCIO
HAY UN MANEJO EFICIENTE DEL CULTIVO ORGANICO
SE INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD DELCULTIVO CACA
H4
Al 2024 se garantiza permanentemente la calidad
grano de cacao producido por los socios de la asociación
de productores de cacao VRAE, como base fundam
de la sostenibilidad y competitividad empresarial.
ASISTENCIA TÉCNICA SOTENIDA Y COMPROMISO DE
SOCIOS PARA LA CALIDAD
SE INCREMENTA LA CERTIFICACIÓN
DESARROLLO DE MÁS MERCADO ORGÁNICO
SE INCREMENTA EL FINANCIAMIENTO PARA LA CALIDAD
EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL SE DA UN N
POSICIONAMIENTO DEL CACAO VRAE
76
Paso 2: Probabilidad de ocurrencia de las hipótesis.(trabajo grupal o individual de cada
especialista)
Los y las especialistas y participantes, según su percepción, conocimientos y experiencias,
califican (en %) la probabilidad de ocurrencia de las 4 hipótesis formuladas anteriormente,
llenando los espacios en blanco de los cuadros siguientes, y guiándose en las preguntas que les
formulamos:
¿CUAL ES LA PROBABILIDAD (%) QUE OCURRAN CADA UNA DE LAS HIPÓTESIS?
¿CUAL ES LA PROBABILIDAD (%) QUE OCURRAN CADA UNA DE LAS HIPÓTESIS CUANDO OCURREN
TAMBIÉN CADA UNA DE LAS OTRAS HIPÓTESIS ?
ͼSe trata de Probabilidades condicionales positivas (Pi / j), Por ejemplo: ¿Cual es la probabilidad (%) de que ocurra la H1,
cuando SI ocurre la H2,H3 y H4?ͽ
HIPÓTESIS
PROBABILIDAD (%)
H1
H2
H3
H4
i / j
H1
H2
H3
H4
H1
H2
H3
H4
77
¿CUAL ES LA PROBABILIDAD (%) QUE OCURRAN CADA UNA DE LAS HIPÓTESIS CUANDO NO OCURREN
CADA UNA DE LAS OTRAS HIPÓTESIS ?
ͼSe trata de Probabilidades condicionales negativas (Pi / -j), Por ejemplo: ¿Cual es la probabilidad de que ocurra la H1,
cuando NO ocurre la H2,H3 y H4?ͽ
Paso 3. Construcción de escenarios
El término escenario hace alusión a un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación de origen a la
situación futura. Los escenarios son extensiones futuras de las realidades presentes. Bajo esta
misma lógica Michael GODET37 afirma que el Futuro es múltiple, existen varios futuros posibles
y el camino que conduce a uno u otro no es forzosamente único. La descripción de uno o más
futuribles (Hipótesis) y de la trayectoria asociada a él constituyen un Escenario. Es decir que,
de hecho, no habrá un solo escenario, sino 2n escenarios posibles, donde n=Número de
hipótesis planteadas.
Para la construcción de escenarios se puede optar por el uso de dos tipos de herramientas
metodológicas, las cuantitativas, como Delphi o Delfos, y Sistema de Matriz Impacto cruzado o
SMIC, y las cualitativas como Análisis Morfológico, Ejes de Shwartz y Ariole.
Como en la práctica las opiniones de los expertos sobre hipótesis no independientes son
incoherentes en relación con las limitaciones clásicas sobre las probabilidades, hemos optado
por el método SMIC, que es un método computarizado que permite escoger los escenarios,
considerando sus probabilidades de ocurrencia. El SMIC permite corregir las opiniones brutas
expresadas por los expertos y con ello se obtienen las probabilidades netas y coherentes,
mediante un proceso matemático. Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor
37 GODET, MICHEL y DURANCE PHILIPPE. La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios.
UNESCO. Paris 2011.
i /- j
H1
H2
H3
H4
H1
H2
H3
H4
78
probabilidad de ocurrencia, con lo cual se conforma el “núcleo tendencial” a través de los
“futuribles” que posean una mayor probabilidad de ocurrencia en el horizonte de tiempo X
(p.e.al año 2024).
En el caso de la APCV que estamos analizando, como son 4 hipótesis, entonces habrán 16 (24)
escenarios posibles, según las calificaciones de probabilidad de ocurrencia de las hipótesis al
2024, dadas por los especialistas, equipo técnico y gerente.
Tal como se observa en el siguiente histograma arrojado por el programa computarizado SMIC ,
hay un núcleo tendencial conformado por cuatro escenarios con el 81% de probabilidad de
ocurrencia. Estos escenarios son: el escenario 01, el escenario 16, el escenario 03 y el
escenario 05:
79
Con base en estos resultados, a continuación se describe el escenario más probable, por el que
apostaron los involucrados, en la Planificación Prospectiva Estratégica de la APCV al 2014:
ESCENARIO MÁS PROBABLE (1111), AL 2024, EN RELACIÓN A LAS TENDENCIAS
HIPÓTESIS
TENDENCIA Y ESCENARIO MAS PROBABLE AL 2024
TENDENCIAS
ESCENARIO APUESTA
HIPÓTESIS 01:
EMPRESARIAL
COMERCIAL
POSITIVAS:
Incremento de la demanda mundial por productos
orgánicos.
Menor oferta de países productores africanos con
conflictos internos. La disminución de la calidad y
cantidad del cacao procedente del África ha reorienta-
do la demanda hacia países productores de América
Los consumidores de chocolate elevarán más sus
exigencias hacia productos de alta calidad que sean
saludables y que su origen sea conocido (trazable).
Se incrementará la demanda de chocolates oscuros,
es decir, con mayor contenido de cacao en su
composición. Especialmente el chocolate “Premium”
(incluyendo el chocolate oscuro de origen único y
orgánico).
Los nuevos mercados del Asia (China, Japón,
Australia) y otros de Europa (Rusia, Suiza y Noruega),
muestran una tendencia creciente de consumo de
chocolate y por tanto de las importaciones del cacao
en grano.
Los precios pueden empezar a crecer de manera
sostenida y creciente hacia el 2020, lo cual representa
una excelente oportunidad para APCV.
Se prevé una demanda creciente de nichos de
mercado para cacaos especiales .
Al 2024 se ha alcanzado la competitividad
empresarial de la asociación de productores
de cacao VRAE incrementando su liderazgo
y presencia en los mercados
internacionales, y aumentando el
compromiso de los socios con la empresa, y
obteniendo ventajas competitivas de sus
certificaciones orgánicas del cacao.
METAS A ALCANZAR:
Asistencia técnica sostenida para la
calidad
Sistemas de comercialización
eficientes
Acceso al mercado nuevos clientes
Ampliación de la certificación orgánica
del cacao
Gestión de la cacao de calidad,
negociaciones por calidad
HIPÓTESIS 02:
ASOCIATIVO
ORGANIZACIONAL
POSITIVA:
La tendencia es a cambiar el actual Modelo
organizacional (Asociación) y convertirse en
Cooperativa, por motivos tributarios e incentivos de
gobierno.
Los consumidores preferirán marcas y empresas
consideradas por tener una buena reputación en
responsabilidad social empresarial (hacia adentro y
hacia afuera) y la eco eficiencia. Ello también influirá
significativamente en la su imagen institucional entre la
comunidad empresarial, incrementando así la
capacidad de la empresa para atraer capital y aliados
estratégicos, pero también para incrementar la
confianza y articulación de los socios y funcionarios
con la nueva visión de la empresa.
NEGATIVA:
Si bien como Asociación ya lleva 8 años, con una crisis
en el 2010. Aún es distante el logro de su
competitividad y real liderazgo organizacional.
Al 2024 se ha alcanzado la fortaleza socio-
organizacional de la asociación de
productores de cacao VRAE.
METAS A ALCANZAR:
Se ha fortalecido la organización
Se incrementa el compromiso
institucional con los socios y
comunidad
Liderazgo organizacional en la región
Se incrementa el compromiso de
directivos y socios
Desarrollo de capacidades de socios,
en forma permanente
80
HIPÓTESIS
TENDENCIA Y ESCENARIO MAS PROBABLE AL 2024
TENDENCIAS
ESCENARIO APUESTA
HIPÓTESIS 03:
AGRÍCOLA PRODUCT
POSITIVAS:
Se dispondde alternativas tecnológicas con material
vegetal de cacao de alto rendimiento y calidad. El
incremento de nuevas áreas, con nuevos clones
locales del Tipo VRAE.
Habrá un aumento en la demanda por productos
orgánicos.
Programas de lucha contra las drogas que incentivan
el cultivo de productos alternativos como el cacao.
NEGATIVA:
Los efectos que genera la economía de la coca,
continuarán generando escasez y encarecimiento de
la mano de obra y otros costos que limitan la adopción
de tecnologías mejoradas en el cultivo de cacao.
Al 2024 se ha alcanzado la competitividad
de los socios de la asociación de
productores de cacao VRAE ,mejorando la
productividad sus cultivos de cacao en
sistemas de producción sostenibles.
METAS A ALCANZAR:
Los socios adoptan nuevas
tecnologías
Asistencia técnica sostenida de campo
Se incrementa la visión empresarial
del socio
Hay un manejo eficiente del cultivo
orgánico
Se incrementa la productividad del
cultivo cacao
HIPÓTESIS 04:CALIDA
La APCV incrementa sus compras de cacao orgánico.
El incremento significativo de la oferta de cacao
orgánico en el mercado, haque, en algún momento,
el precio disminuya y las regulaciones (leyes o
reglamentos) para entrar al mercado europeo serán
cada vez más exigentes.
El cacao con sellos diferenciados en la Unión
Europea, es el nuevo sistema de certificación que
continuará ingresando al mercado internacional.
La tendencia para comercializar cacao en la economía
verde se hace cada vez más evidente, al haberse
introducido nuevos conceptos, como nutracéutico,
antioxidantes del producto cacao.
También se incrementará el consumo de cacao con
trazabilidad en los estándares de economía verde.
Los consumidores de Europa estarán cada vez más
interesados en productos de alta calidad, que sean
saludables, que su origen sea conocido (trazabilidad),
y que debe ser producido de una manera social y
ambientalmente responsable. Además, los nuevos
mercados del Asia (China, Japón, Australia),
muestran una tendencia creciente de consumo de
chocolate y por tanto de las importaciones del cacao
en grano.
Al 2024 se garantiza permanentemente la
calidad del grano de cacao producido por
los socios de la asociación de productores
de cacao VRAE, como base fundamental
de la sostenibilidad y competitividad
empresarial.
METAS A ALCANZAR:
Asistencia técnica sostenida y
compromiso de los socios para la
calidad
Se incrementa la certificación
Desarrollo de más mercado orgánico
Se incrementa el financiamiento
para la calidad
En el contexto internacional se da un
nuevo posicionamiento del cacao
VRAE
OTROS ESCENARIOS PROBABLES AL 2024:
Escenario alterno 1 : (0000). En este escenario no cumplen ninguna de las cuatro hipótesis
planteadas.
Escenario alterno 2 : (1101). En este escenario no se cumple las que se cumpla la hipótesis 03
como planteada.
Escenario alterno 3 : (1011). En este escenario no se cumple la hipótesis 02 como planteada.
81
Paso 4. Definición del Escenario Apuesta (deseable) y Arquitectura Estratégica.
De acuerdo con la tabla anterior sobre el ESCENARIO MÁS PROBABLE (1111), AL 2024, EN
RELACIÓN A LAS TENDENCIAS, en base a los con los resultados del SMIC , se lleva a cabo un
Taller con el Equipo Técnico, en el cual se seleccionan ele Escenario Apuesta, a partir del núcleo
tendencial con los escenarios más probables. Luego se diseña la arquitectura estratégica que
básicamente contiene los Objetivos Estratégicos, Objetivos inmediatos y Acciones.38
En el caso de la APCV los objetivos son:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS INEMEDIATOS
01. OBJETIVO ESTRATÉGICO 01: Incrementar
la Fortaleza socio-organizacional de Asociación de
Productores CACAO VRAE -APCV, obteniendo
ventajas competitivas de su desarrollo
organizacional y responsabilidad social
02.
01. La Asociación de Productores CACAO VRAE se ha fortalecido
organizacional y empresarialmente
02. Se incrementa la responsabilidad social de la Asociación de
Productores CACAO VRAE con sus socios y comunidad.
03. Se incrementa el compromiso de directivos y socios con su
organización.
04. La Asociación de Productores CACAO VRAE ha consolidado su
liderazgo organizacional en la región.
03. OBJETIVO ESTRATÉGICO 02: Alcanzar la
competitividad comercial de la asociación de
productores de cacao VRAE incrementando su
liderazgo y presencia en los mercados
internacionales, obteniendo ventajas competitivas
de sus certificaciones orgánicas del cacao.
04. La Asociación de Productores CACAO VRAE cuenta con un
sistema de comercialización funcionando eficientemente
05. La Asociación de Productores CACAO VRAE ha accedido
competitivamente a nuevos mercados y nuevos clientes.
06. La Asociación de Productores CACAO VRAE ha ampliado su
certificación orgánica.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 03. Garantizar la
calidad del grano de cacao producido por los
socios de la Asociación de Productores CACAO
VRAE -APCV, como base fundamental de la
sostenibilidad y competitividad empresarial.
01. Se han consolidado las capacidades, competencias y
compromiso de los agricultores socios para la calidad.
02. Se dispone de financiamiento para asegurar la calidad
03. Se posiciona la marca CACAO VRAE en el contexto internacional
OBJETIVO ESTRATÉGICO 04. Alcanzar la
competitividad de los socios de la Asociación de
Productores CACAO VRAE-APCV, mejorando la
productividad sus cultivos de cacao de calidad, en
sistemas de producción sostenibles.
01. Se ha incrementado la productividad del cultivo cacao, adoptando
nuevas tecnologías ecológicamente eficientes de manejo del cultivo.
02. Se han incrementado nuevas áreas y el manejo eficiente de los
cultivos orgánicos cacao en función de los requerimientos del mercado
03. Se ha incrementado la visión empresarial del socios de la
Asociación de Productores CACAO VRAE, mejorando la productividad.
A partir de esos objetivos se programas acciones, responsabilidades, indicadores y metas,
con se ilustra en el siguiente esquema:
38 Para más detalles el lector puede ver la arquitectura estratégica del Plan Prospectivo Estratégico de la
Asociación de Productores CACAO VRAE APCV 2014
82

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Hernández Terrones Tito Arnaldo. (2016, febrero 24). Herramientas de Gestíon Sistémica en Organizaciones Agro Empresariales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/herramientas-gestion-sistemica-organizaciones-agro-empresariales/
Hernández Terrones, Tito Arnaldo. "Herramientas de Gestíon Sistémica en Organizaciones Agro Empresariales". GestioPolis. 24 febrero 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-gestion-sistemica-organizaciones-agro-empresariales/>.
Hernández Terrones, Tito Arnaldo. "Herramientas de Gestíon Sistémica en Organizaciones Agro Empresariales". GestioPolis. febrero 24, 2016. Consultado el 7 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/herramientas-gestion-sistemica-organizaciones-agro-empresariales/.
Hernández Terrones, Tito Arnaldo. Herramientas de Gestíon Sistémica en Organizaciones Agro Empresariales [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-gestion-sistemica-organizaciones-agro-empresariales/> [Citado el 7 de Diciembre de 2016].
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