Herramientas de Planeación

La planeación es una función administrativa, aunque en ocasiones la pasamos por alto,
sin embargo, es una gran arma que reduce la incertidumbre, genera eficiencia,
compromiso y satisfacción.
Esta técnica se puede emplear desde actividades cotidianas hasta grandes planes de
acción en las organizaciones, a continuación, se muestran algunas de las principales
herramientas que acompañan su ejecución.
DESARROLLO
DEFINICIONES
La planeación, dentro de una organización, consiste en determinar los objetivos de la
misma y elegir cursos de acción convenientes para el logro de esos objetivos. (ANZIL,
2011)
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos
planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de
alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo
plazo. (DE, 2016)
PROCESO DE LA PLANEACIÓN
Este proceso se puede dividir en los siguientes pasos o etapas: (HEIJDEN, 1998)
1- Determinar los objetivos de la organización.
2- Visualizar escenarios futuros posibles, asignando probabilidades, que pueden ser
subjetivas, a cada uno de esos escenarios.
3- Buscar cursos de acción posibles, teniendo en cuenta los escenarios futuros
probables. Elegir los cursos de acción que se consideren mas apropiados.
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TIPOS DE PLANEACIÒN
La planeación es indispensable en toda compañía y esta debe ser formal.
Por eso para determinar qué herramientas son las necesarias para la planeación, hay
que priorizar en la comprensión y etapas de una buena planeación.
Tabla 1: Planeación intuitiva y planeación formal
Planeación
Ventaja
Desventaja
Intuitiva
Rápida
Informal
De aparente bajo costo
Adecuada para negocios
no complejos
No documentada
Es personal, de poca
participación
Riesgo por cambios no previstos
Reacción más que creación
Trabajo bajo presión
Formal
Estructurada y
documentada, permite
el seguimiento.
Propicia delegación
Permite participación
Activa, basada en análisis
Clarifica oportunidades y
problemas.
Obliga a fijar objetivos
Exige esfuerzo
Requiere disciplina
Al dar énfasis en el proceso,
puede limitarse la iniciativa y
creatividad
Al enfatizar la cuantificación
financiera se puede alterar el
equilibrio planeación-control.
CLASIFICACIÒN DE LAS HERRAMIENTAS DE PLANEACIÒN
Esta división de realiza en función a lo que cada una de ellas evalúa.
Análisis del entorno.- Análisis de grandes cantidades de información para
detectar tendencias emergentes y crear escenarios
El competidor.- Identifica quienes son los competidores, que hacen y como sus
acciones afectaran el enfoque de la organización.
Escenario.- Punto de vista consistente de lo que probablemente sucede en el
futuro.
Pronóstico.- Predicciones de resultados futuros, dos de las predicciones más
comunes son los ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnológicos, sin
embargo cualquier componente del entorno general y específico de la
organización puede ser sujeto a pronósticos
Pronósticos de ingresos.- Es la predicción general de los ingresos futuros,
involucra la proyección de ventas generada a partir de los datos históricos,
ajustadas con las tendencias encontradas en el análisis del entorno como los
cambios de factores sociales, económicos, legales, políticos, etc.
Pronósticos tecnológicos.- busca anticipar los cambios en la tecnología y el
marco temporal en el cual las nuevas tecnologías pueden convertirse en
realidades económicas.
Pronósticos cuantitativos.- aplican un conjunto de reglas matemáticas a una
serie de datos anteriores para predecir datos futuros.
Pronósticos cualitativos.- utilizan el juicio y las opiniones de conocedores.
Generalmente se usan cuando los datos precisos son limitados o difíciles de
conseguir. (GROUP, 2012)
HERRAMIENTAS DE PLANEACIÒN
Análisis FODA
Análisis FODA es un acróstico que indica las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas externas que pueden influenciar en el logro de nuestros objetivos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición frente a las demás empresas. Son los recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos y favorables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, habilidades que no se poseen, recursos de los que se carece, etc.
Amenazas: son situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
Es una herramienta que permite conformar un diagnóstico de la situación actual del
objeto de estudio que permite tomar decisiones acordes con políticas y objetivos.
(FODA, 2016)
Teoría de probabilidad
La teoría de probabilidades se ocupa de asignar un cierto número a cada posible
resultado que pueda ocurrir en un experimento aleatorio, con el fin de cuantificar dichos
resultados y saber su suceso más probable. Es el uso de estadística para analizar
patrones previsibles anteriores y reducir el riesgo en planes futuros, que se puede
aplicar dentro de la organización de las empresas. (VITUTOR, 2014)
Benchmarking
Herramienta para encontrar las mejores características, procesos, y servicios del
producto que sea posible, a efecto de usarlos como parámetro para mejorar los
productos, procesos y servicios de la propia empresa. Normalmente se compara la
empresa contra el líder de la industria para darle valor a la comparación.
Diagrama de Flujo
Es una herramienta que representa gráficamente un proceso, ofrece una descripción
visual de actividades involucradas en un proceso mostrando la secuencia y facilitando la
comprensión de cada actividad con las demás.
Cada paso del proceso es representado por un símbolo. Los símbolos gráficos del flujo
del proceso están unidos entre con flechas que indicar la dirección del flujo del
proceso.
Beneficios del Diagrama de Flujo
Facilita el estudio y aplicación de acciones que refieren a tiempo y costos.
Obtención de una visión transparente del proceso.
Facilita la identificación de los clientes.
Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje
común.
Constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y
medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas
operaciones llevadas a cabo.
Permite definir los límites de un proceso.
Tabla 2: Símbolos del diagrama de flujo
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un gráfico de barras horizontales que muestra la duración que
dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil
para mostrar la relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de
trabajo que supone. Estos diagramas se utilizan para organizar metas en el tiempo. Los
gráficos están diseñados para mostrar los puntos de referencia que se deben cumplir
para alcanzar el objetivo general en un período específico. Además de proveer una
visualización las tareas que son requeridas los diagramas de Gantt son utilizados para
mostrar dónde recae la responsabilidad de alcanzar los diversos puntos de referencia.
Beneficios
Crear un diagrama de Gantt completo provee una devolución significativa en inversión
para los propietarios de negocios. Esto se debe a que al planear por completo y
establecer responsabilidades todas las partes involucradas sabe precisamente que se
espera de ellos y cuando se requiere que alcancen dichas expectativas. (VALLEJO, 2012)
Manuales
Los manuales son documentos que permiten la coordinación y comunicación y permite
registrar y documentar en forma ordenada y sistémica la información de una
organización.
Existen diversos tipos de manuales, de entre los cuales los más usuales son:
Manual de operaciones.
Manuales departamentales.
Manuales de calidad.
Manuales de organización.
Programación lineal
Es un enfoque de solución de problemas elaborado para ayudar a tomar decisiones. Es
un modelo matemático que resuelve un problema indeterminado, formulado a través
de ecuaciones lineales, optimizando una función lineal denominada función objetivo.
En el ambiente de negocios actual, pueden encontrarse gran cantidad de aplicaciones
La función objetivo define la cantidad que se va a maximizar o minimizar en un modelo
de programación lineal. Las restricciones limitan o reducen el grado en que puede
perseguirse el objetivo.
Las variables son las entradas controlables en el problema.
Para resolver un problema de programación lineal es recomendable seguir ciertos pasos
que son:
1. Entender el problema a fondo.
2. Describir el objetivo
3. Describir cada restricción.
4. Definir las variables de decisión
5. Escribir el objetivo en función de las variables de decisión.
6. Escribir las restricciones en función de las variables de decisión.
Líneas de espera
Es una técnica en estadística inferencial y conoce el tiempo de permanencia en líneas
de espera así como con el tiempo de servicio y compara el costo de una cola que espera
recibir atención contra el costo de atender esa cola. En cada situación lo que se pretende
es minimizar costos como por ejemplo los bancos, supermercados, autolavados, etc.
Simulación
La simulación de procesos es una de las herramientas cual se utiliza para representar un
proceso mediante otro que lo hace mucho más simple e entendible y que por medio de
un software de computadora permite la construcción de un modelo de un sistema en
base a uno de la vida real. Esta simulación es en algunos casos casi indispensable, se
utiliza en la etapa de diseño para auxiliar en el logro o mejoramiento de un proceso o
diseño o bien a un sistema ya existente para explorar algunas modificaciones.
(CORDOBA, 2014)
Método de Pecera
En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el
centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona
puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el
área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no pueden
hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de
vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que
siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en
forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede
porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder
único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede
inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión
previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede presentarse
frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo
cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que
la posición del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la
sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano
a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de
acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta
tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos
de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más
grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total
los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el
proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante
Técnica de Grupo Nominal (TGN)
Es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis de
problemas. Éste análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado,
permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones
sobre cuestiones planteadas. Hace posible alcanzar un consenso rápido con relación a
cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible generar y priorizar un
amplio número de elementos. Ésta técnica se desarrolla en 6 etapas:
1. Definir la tarea
2. Generar ideas
3. Registrar ideas
4. Clarificar ideas
5. Hacer la selección
6. Determinar la prioridad
Lluvia de ideas
También llamada Tormenta de ideas o en su traducción al inglés Brainstorming, es
probablemente la técnica más antigua y más conocida. Sus objetivos principales son:
llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto
de ideas entre las que poder escoger. Es útil para atacar problemas específicos. Alex
Osborn recomendaba un grupo con 12 miembros, actualmente está aprobado que el
número ideal es de 4 a 7 personas, siendo prácticos los grupos entre 2 y 10 miembros.
Las reglas son: (MARTINEZ, 2015)
Suspender juicios
Pensar libremente
La cantidad es importante
El efecto multiplicador
Aspectos prácticos:
Escoger secretario
Un moderador
Ambiente relajado y alegre
Sesión limitada
Realizar copias
Añadir y evaluar.
Reconocimiento del entorno
Los gerentes de las organizaciones pequeñas y grandes hacen un reconocimiento del
entorno, que es la revisión de grandes volúmenes de información para anticipar e
interpretar los cambios en el ambiente.
El reconocimiento de entorno consiste tanto en factores externos e internos. El entorno
es también llamado Medio Ambiente, éstos deben ser escaneados para determinar el
desarrollo y las previsiones de los factores que influirán en el éxito de la organización
mediantes los planes establecidos; el escaneo es utilizado no sólo para medir las fuerzas
que influirán sino para establecer la situación actual de la organización. Existen
herramientas que se utilizan de forma general al entorno.
Herramientas para el análisis externo
El análisis externo, como su nombre lo dice, se refiere a todo el entorno fuera de la
institución a la cual se ésta analizando, lo cual existen técnicas y herramientas para
recolección de datos y la evaluación del mismo.
Inteligencia competitiva
Es una actividad en la que las organizaciones recaban información sobre la competencia
y responden a varias preguntas.
1. ¿Quiénes son?
2. ¿Qué hacen?
3. ¿Qué efecto tendrá en nosotros?
Está definida como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir
información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones,
operaciones y performance . La información se refiere a todos los actores que puedan
afectar el desempeño de la empresa, como:
Proveedores
Competidores
Clientes
Productos sustitutos
Potenciales entrantes
Tendencias regulatorias
Tendencias de mercado.
Análisis de concentración de la industria
Su objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la industria,
y la tendencia a reducirse o incrementarse. Existen 3 tipos de industrias,
Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno es
dominante
Concentrables, reducción de participantes por razones estructurales.
Concentradas, número reducido de competidores, participa con más del 75%
del mercado.
Valora de forma cuantitativa el nivel de competencia en un determinado mercado,
consiste en obtener alguna medida que indique el grado de concentración industrial que
existe en dicho mercado y su desviación respecto a la situación de competencia
perfecta. La concentración industrial se refiere a la distribución en el tamaño de las
empresas que operan en un determinado mercado, que fundamentalmente viene
definido por su cuota de mercado o por su tamaño en función de diferentes parámetros.
Herramientas del análisis interno
Es el análisis de forma interna a la entidad organizacional, y nos ayuda a definir las
capacidades del mismo, y la disposición para poder llevar a cabo el plan deseado, es
necesario recolectar información acerca de los siguientes rubros.
Contabilidad y finanzas
Liquidez
Rentabilidad
Financiamiento
Capital de trabajo
Activos
Pasivos
Patrimonio
Flujo de efectivo
Capital.
Inversiones
Ratios financieros
Producción
Disposición de planta.
Investigación y desarrollo
Tecnología
Adquisición de insumos
Control de existencias
Subcontratación
Eficiencia de la producción
Recurso Humano
Contratación
Capacitación
Remuneración
Incentivos
Relaciones laborales
Motivación
Medición del desempeño
Análisis de madurez
El objetivo de éste análisis es identificar la etapa del ciclo de vida de la industria como
se muestra en la ilustración 1, para definir el tipo de administración requerida;
determinar expectativas del negocio como: el potencial de crecimiento, inversiones
requeridas, costo de incrementar participación de mercado, comportamiento de flujos.
La duración del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duración de cada etapa
del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por: revitalización
(generalmente por innovación) y muerte súbita (generalmente causada por sustitución).
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Según Michael Porter es un modelo holístico , para analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los
competidores, como se muestra en la ilustración 2. Cada industria tiene unos análisis
fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos
impactan en la rentabilidad e cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del
juego en la industria, y cales son las restricciones de acceso.
Figura 1: Cinco fuerzas de Porter
Análisis PEST
Es una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del mercado,
mirar la competencia y para el análisis del entorno externo. PEST es el acrónimo de los
factores a analizar que son Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Este análisis
se lleva cabo antes del FODA, en el marco de planificación estratégica.
También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, iluyedo los aspetos Legales y
Eológios. “e trata de ua herraieta estratégia útil para opreder los ilos de
un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
Político legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del
medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior,
Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad
gubernamental.
Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta
monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad
social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.
Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de
industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías
convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la
tecnología.
Utilización de Recursos
Consiste en calcular los recursos disponibles de una compañía y determinar la posible y
deseable utilización de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad usada, menor será el
costo por unidad de producto.
Negociación
En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a menudo
como resultado de una negociación entre la alta dirección y los gerentes divisionales. En
cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos.
Administración por objetivos
Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual superiores
y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos
(resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). Hacen
seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos a las
correcciones necesarias. Es un método práctico a través del cual se construye la
efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con
objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.
Pronósticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronósticos, que son
predicciones de los resultados. Prácticamente todo los elementos del entorno pueden
pronosticarse. Los métodos de pronósticos utilizados para predecir la naturaleza incierta
de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por ayudar a los administradores a
tomar decisiones y a mejorar sus planes
Las técnicas de pronósticos pertenecen a dos categorías cuantitativas y cualitativas. En
los pronósticos cuantitativos se aplica reglas matemáticas a conjunto de datos para
predecir resultados. Se prefieren estas técnicas cuando los gerentes tienen suficientes
datos concretos. Por el contrario, los pronósticos cualitativos se basan en el buen juicio
y las opiniones de conocedores o es difícil conseguirlos
Análisis de series temporales
Las series temporales se usan para estudiar la relación causal entre diversas variables
que cambian con el tiempo y se influyen entre sí. Desde el punto de vista probabilístico
una serie temporal es una sucesión de variables aleatorias indexadas según parámetro
creciente con el tiempo. Cuando la esperanza matemática de dichas variables aleatorias
no es constante, ni varía de manera cíclica, se dice que la serie no es estacionaria y
presenta una tendencia secular. Establece una ecuación para una tendencia y la
proyecta al futuro.
Modelos de regresión
Cuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os modelos
lineales de base con modelos de regresión. Con su formulación se intenta construir una
ecuación matemática que permita describir y analizar la relación funcional existente
entre una o más variable independientes y un variable dependiente. Se persigue como
objetivo la predicción de la conducta del criterio a partir del conocimiento derivado del
predictor o de la variable independiente y postula un conjunto de nuevas puntuaciones,
denominada pronósticos. Pronostica una variable a partir de los que se sabe o supone
de otras. (GARCIA, 1990)
Modelos econométricos
Simula con ecuaciones de regresión segmentos de la economía. Es un modelo
económico que incluye las especificaciones necesarias para su aplicación empírica. En
razón de la finalidad para la que se elabora, los modelos econométricos pueden
clasificarse en
Explicativos, trata de captar cuantitativamente el mecanismo de
funcionamiento económico, lo que supondrá la estimación de parámetros a
partir de una muestra dada.
Predictivos, será la obtención de pronósticos acerca de la evolución futura de
determinadas variables económicas
Modelos de decisión, se hará necesaria la incorporación al mismo de variables
sobre las que el decisor pudiese ejercer una influencia directa, denominadas
variables instrumentales.
Indicadores económicos
Pronostica con uno o más indicadores el estado futuro de la economía. El entender,
relacionar e interpretar los indicadores económicos ayudá a todos los empresarios y
ciudadanos en general a pronosticar el futuro económico y anticiparse a los cambios,
como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la inflación, devaluación, la tasa de interés
y el riesgo país que es un indicador sobre las posibilidades de un país emergente de no
cumplir en los términos acordados con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o
a sus intereses.
Ejemplo: pronosticar con cambios en el PIB el ingreso discrecional
Efecto de sustitución
Predice mediante una fórmula matemática cómo, cuándo y en qué circunstancias un
nuevo producto o tecnología sustituirá al actual. También puede estar relacionado con
el precio. Es el efecto de un cambio en precio sobre la cantidad comprada cuando el
consumidor permanece indiferente entre la situación original y la nueva.
Jurado de Opinión
En éste método se consideran las opiniones de un pequeño grupo de directivos, a
menudo en combinación con modelos estadísticos, y se logra como resultado una
estimación grupal de la demanda. Los pronósticos están generados por un grupo de
ejecutivos corporativos, quienes pueden estar sentados alrededor de una mesa
discutiendo la materia en particular a ser pronosticada. El principal inconveniente de
éste enfoque es que un miembro del panel con una personalidad fuerte pero no
necesariamente con mayor conocimiento y juicio puede ejercer una influencia
desproporcionada.
Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compañía para pronosticar
las necesidades de reclutamiento de universitarios el año entrante.
Método Delphi
El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el
futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-
económico y sus interacciones. Dentro de los métodos de pronóstico, habitualmente se
clasifica al método Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos .
Es un proceso iterativo de un grupo que permite realizar pronósticos a los expertos,
quienes podrían estar ubicados en diferentes lugares. Hay tres tipos diferentes de
participación en el proceso Delphi; quienes toman las decisiones, el personal y quienes
responden. El grupo que toma las decisiones generalmente consta de 5 a 10 expertos
que llevarán a cabo el pronóstico. El personal ayuda a quienes toman decisiones
mediante la preparación, distribución, recolección y resumen de una serie de cuestiones
y resultados de encuestas. Quienes responden son un grupo de personas cuyo juicio se
valora y se solicita. Este grupo proporciona aportaciones a quienes toman las decisiones
antes que se lleve a cabo el pronóstico.
Composición de la Fuerza de ventas
Cada vendedor estima cuáles serán las ventas en su región. Tras revisar las estimaciones
para asegurar que sean realista, se combinan a nivel distrito y nacional para llegar a un
propósito global.
Evaluación de clientes
Solicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros. Ayuda no
sólo a preparar el pronóstico, sino también a mejorar el diseño del producto y la
planeación de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado de
consumo como la composición de la fuerza de ventas son técnicas que adolecen de un
optimismo exagerado que surge de la información de los clientes.
Formulación de estrategias
Las estrategias son el conjunto de acciones sistemáticas en el tiempo que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la pregunta cómo
vamos hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyección deseada o preestablecida
como un objetivo o meta. Existen herramientas que ayudan a encontrar o crear los
medios o estrategias necesarias para el objeto a planear
Sinéctica
La Sinéctica es presentada como una teoría y un método. Como teoría tiene un sentido
operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los mecanismos
psicológicos básicos de la actividad creadora con el objeto de aumentar las
probabilidades de éxito en el planteo y solución de problemas. En tanto que como
método constituye un enfoque estructurado cuyo fin es brindar un procedimiento
repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a soluciones creativas para los
problemas.
Los principios que constituyen el verdadero corazón de la Sinéctica: Volver conocido lo
extraño y Volver extraño lo conocido. En el primero de los principios la sinéctica realiza
un esfuerzo consciente y racional para analizar un problema dado en sus múltiples
facetas y relaciones, y es por esta vía del conocimiento racional que vuelve el problema
dado en problema conocido. Por otro lado, para el segundo de los principios, la sinéctica
consiste esencialmente en proporcionar los mecanismos que permitan volver extraño lo
conocido. Para ello se proponen tres tipos generales de mecanismos de juego, que
conducen finalmente a cuatro analogías de carácter metafórico
Juegos: Juegos con palabras, significados y definiciones; juego de alterar una ley o un
concepto científico; Juego de metáforas.
Analogías: Personal (unión imaginaria entre la persona y el objeto), Directa (describe la
comparación verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologías, objetos u
organismos), Simbólica (formular enunciados muy comprimidos y con sentido poético a
partir de un problema dado), y fantástica (se deja de lado toda forma de pensamiento
lógico y racional).
Decisión por consenso
La decisión por consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo
de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o
atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. A la vez
consenso significa: un acuerdo general y un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La
toma de decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso.
Presupuesto
Un presupuesto es un plan numérico para distribuir recursos a actividades específicas.
Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital, como
compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos sirvan para mejorar el
tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. En estos presupuestos las cifras
son monetarias. Los presupuestos son una técnica de planeación que aplican los
gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una actividad gerencial importante porque
impone en la organización estructura y disciplina financieras.
Tipos de presupuestos
Presupuesto para gastos de capital. Especifica la cantidad de dinero que se
planea gastar en artículos específicos de uso a largo plazo, cuya obtención
requiere cuantiosos montos de dinero. Dichos artículos incluirían, por ejemplo,
maquinaria, terrenos o edificios.
Presupuesto para gastos. Es otro de los presupuestos comunes, En genera
comprende todas las actividades primarias en las cuales la unidad u organización
planea gastar dinero, así como la cantidad que se asignó a cada rubro para el
próximo año. De hecho casi todas las organizaciones con fines de lucro, y sin
ellos, de tamaño mediano a grande, manejan presupuestos de gastos con
propósitos tanto de planeación como de control.
Presupuesto propuesto. La mayoría de las organizaciones manejan un proceso
de presupuestación en dos fases. La primera consiste en que los administradores
piensen en el futuro y planeen sus necesidades. Para que luego elaboren un
presupuesto donde se especifican cuestiones como lo sería os gastos de capital
esperados o los gastos. Éste es el presupuesto propuesto y ofrece un plan
financiero de cuánto dinero se va a necesitar, el cual se somete a revisión de un
superior o de un comité de revisión.
Presupuesto autorizado. Éste presupuesto especifica cuánto dinero está
aprobado para que el administrador gaste y en qué.
Existen dos métodos principales para el proceso de presupuestación y ambos se aplican
casi al margen del tipo de presupuesto que se trate.
Método de presupuesto
Con este método los administradores utilizan el presupuesto aprobado del año anterior
con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto siguiente debería
ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o disminuciones particulares. El
presupuesto incremental es eficiente porque evita a los administradores inviertan cada
año un tiempo significativo en justificar la asignación de dinero a una misma clase de
compras. Sin embargo, la principal consecuencia negativa que traería consigo es que se
derive un impulso presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podrían
tener asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asignó tal recurso.
Método presupuestal base cero
Supone que toda asignación de fondos deben justificarse cada año a partir de cero, en
otras palabras, el hecho de que a su departamento se le hubiere asignado cierta
cantidad el año pasado para la compra de equipo de cómputo, en no es justificación
suficiente para que éste año su departamento reciba dinero para computadoras. Éste
exige comenzar sobra la base de cero fondos y luego dar justificación de los recursos
que se están requiriendo para cada actividad.
Herramienta de presupuesto análogo
La herramienta de presupuesto análogo utiliza os costos reales de un proyecto previo
para estimar el presupuesto para un proyecto en curso. Este método puede ser utilizado
para múltiples proyectos, siempre y cuando sean de naturaleza similar. Empresas con
proyectos repetidos que tienen las mismas metas y objetivos por lo general pueden
utilizar la herramienta de presupuesto análogo con éxito decente. El presupuesto
análogo es también menos costoso que otras herramientas o métodos presupuestarios.
Lamentablemente, las compañías con diversos proyectos pueden encontrar el método
análogo como de menor precisión y poca fiabilidad para estimar costos.
Método descendente
El método descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los costos
para cada proceso en el proyecto. Este método se centra en cada actividad necesaria
para completar el proyecto o el número de salidas del proyecto al estimar los costos. Las
empresas pueden utilizar una cantidad fija en pesos para el presupuesto del proyecto y
destinar una parte de esta cantidad a cada proceso en el presupuesto. Los gerentes
pueden decidir reducir las actividades si el presupuesto no puede cubrir el costo de
todas las actividades del proyecto.
Estimación paramétrica
La estimación paramétrica de presupuestos usa cálculos matemáticos estandarizados
para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta herramienta de
presupuesto puede basarse en las informaciones de contabilidad de costos, tales como
las herramientas de costos de procesos o los métodos de distribución de costos que se
atribuyen los costos empresariales de bienes y servicios. Esta información es utilizada
en el presupuesto paramétrico tomando la información de costos específicos y
multiplicándolo por el número de procesos o actividades utilizados para completar los
proyectos. Esta información de contabilidad de costos también puede ser personalizada
o re-calculada para el presupuesto del proyecto específico entre manos.
Estudio de Factibilidad
Es el análisis amplio de los resultados financieros, económicos y sociales de una
inversión. El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cuáles son los
objetivos de la organización, luego si el proyecto es útil para que la empresa logre sus
objetivos. Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los
objetivos señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:
Operativo: Operación garantizada, uso garantizado
Técnico: Mejora del sistema actual; disponibilidad de tecnología que satisfaga
necesidades.
Económico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del personal,
costo del tiempo, costo del desarrollo/adquisición. (angelfire.com)
Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios que
acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la cuerva
costo-beneficio.
Programación o plan de acción
Se detallan las actividades que hay que hacerse, el orden en que deben realizarse, quién
hace cada cosa y cuándo debe ser terminada, a esto se le llama programación. Es el
momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo
y se calcula el uso de los recursos. Un plan de acción es una presentación resumida de
las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos,
utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan
de acción es un espacio para discutir qué, cómo, cuándo y con quien se realizaran las
acciones. Utiliza herramientas para responder a las siguientes preguntas o plasmar la
programación para su transmisión a los involucrados en las actividades del plan de
acción.
Investigación de operaciones
Hace uso de modelos matemáticos y algoritmos con el objetivo de ser usado como
apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean
significativamente más eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) en
comparación a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de una
herramienta para la toma de decisiones. (operaciones.net)
Los modelos de Investigación de Operaciones son frecuentemente usados para abordar
una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniería y ciencias sociales, lo
que ha permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y ahorros
asociados a su utilización. se aplica a problemas que se refieren a la conducción y
coordinación de operaciones (o actividades) dentro de una organización. La naturaleza
de la organización es esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigación de
operaciones se ha aplicado de manera extensa en áreas tan diversas como la
manufactura, el transporte, la constitución, las telecomunicaciones, la planeación
financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los servicios públicos, por nombrar sólo
unas cuantas.
Planeación de Redes CPM y PERT
La planeación de red es una técnica útil en la planeación, la programación y el control
de proyecto que constan de muchas actividades. Dos técnicas de planeación de red, la
técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el método de la ruta crítica
(CPM), hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo secuencial y las
interrelaciones de las actividades.
PERT. Consiste en formar una gráfica horizontal de izquierda a derecha, construida con
flechas que se suceden unas a otras o se sitúan en paralelo, y que se unen entre con
un círculo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y salen por su
derecha. Tiene un único evento de inicio y de fin, las flechas representan a las
actividades o variables del modelo, es necesario recurrir a diagramar actividades ficticias
con flechas con línea discontinua. Se pretende calcular la duración total del tiempo de
proyecto.
Características
Probabilístico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM. La ruta crítica, compuesta por el conjunto de actividades que no tienen holgura de
atraso, es la clave para el control y sus cálculos de tiempo y costo total.
Características
Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignación de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según
la cantidad de recursos aplicados en la misma.
Circulo de calidad y equipos de mejora
Los círculos de calidad son pequeños grupos de personas que se reúnen
voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los
problemas que se suscitan en su área de trabajo. Los equipos de mejora son equipos de
profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar o solventar esa
situación. Se forman de forma voluntaria para trabajar juntos durante un período de
tiempo determinado. Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma
metodología, ambos tienen objetivos concretos, definidos, conocidos y compartidos.
La idea básica de ambos, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en
todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y
el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ellos
para el estudio y resolución de problemas que afectan el adecuado desempeño y calidad
de un área de trabajo proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora
continua.
Las 7 herramientas de Ishikawa
Sul objetivo es comprender analizar la importancia de los indicadores de Productividad
y Gestión que se convierten en los signos vitales de la organización y su continuo
monitoreo que permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas
que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Son los indicadores necesarios
que nos garanticen contar con la información constante, real y precisa sobre aspectos
tales como: efectividad, eficiencia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la
incidencia de la gestión, etc.
1. Gráfica de Pareto. Clasificación de problemas, identificación y resolución
2. Diagrama Causa-efecto. O Diagrama de Ishikawa. Busca el factor principal de los
problemas a analizar)
3. La estratificación. Hallar el origen del problema estudiando por separado cada
componente.
4. La hora de verificación
5. El Histograma. Visión gráfica de las variables
6. El diagrama de dispersión. Definición de relaciones
7. Gráficos de control. Implica la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen.
Administración de proyectos
Trabaja con proyectos organizacionales de distintas clases, de fabricantes. Un proyecto
es un conjunto de actividades únicas con un inicio y un final definido. El tamaño y el
alcance de os proyectos varía, del túnel de tránsito subterráneo de Boston a una fiesta
de graduación. La administración de proyectos es la tarea de hacer las actividades
respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones
El proceso. En un proyecto ordinario el trabajo está a cargo de un equipo compuesto por
miembros asignados en sus respectivas áreas de trabajo y que rinden cuentas al gerente
de tal proyecto. Este gerente coordina con otros departamentos las actividades del
proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas, se separan y los miembros pasan a otros
proyectos o vuelven a sus áreas de trabajo permanente.
El proceso comienza con una definición clara de las metas del proyecto
Identificar las actividades del proyecto y los cursos para realizarlas
Programación de Actividades (diagramas de flujo, Gráficas de Gantt o de cargas
y redes PERT).
Estimaciones de tiempo de cada actividad y preparación del calendario.
Se compara el calendario con las metas
Pueden realizarse éste desarrollo en línea por medio de OnProject.com que se define
como un espacio en internet en el que los usuarios comparten y manejan información
relacionado con proyectos. Es posible hacer participar en el proyecto a proveedores y
clientes.
Planeación de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La
elaboración de escenarios se llama también planeación para casos de contingencias, es
decir, si esto pasa, entonces aquellas serán las acciones que emprenderemos. La
intención de elaborar escenarios no es pronosticar el futuro, sino reducir la
incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes condiciones
específicas. El mero acto de concebir escenario hace a que los ejecutivos reflexionen y
aclaren la esencia del ambiente de la empresa en formas tales que sin duda alguna nunca
habían hecho antes. (REYES, 2013)
CONCLUSIÓN
La planeación puede parecer una etapa engorrosa, sin embargo, detrás de un gran plan
exitoso existe una buena planificación.
También debe tomarse en cuenta que, para la creación de un buen plan de trabajo en
las organizaciones, la planeación y la implementación no es tarea de una sola persona,
por lo tanto, se debe considerar los diversos puntos de vista y trabajar en equipo.
AGRADECIMIENTOS
Agradecida con Dios por todas sus bendiciones, igualmente por la oportunidad de
trabajar en el proceso de mejorarme a misma.
A i ala ater el Istituto Teológio de Orizaa por su esero e la foraió de
profesionistas de calidad, a mi Profesor M.A.E Fernando Aguirre y Hernández por su
dedicación, esmero y compromiso al compartir sus conocimientos.
¡A Dios por la vida y por la ciencia!
PROPUESTA DE TESIS
IMPLEMENTACIÓN DE CIRCULOS DE CALIDAD EN EMPRESA PEPSI ORIZABA
Objetivo: Diseño de la estructura de trabajo para la implantación de círculos de calidad
en planta Pepsi, Orizaba
BIBLIOGRAFIA
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os+de+regresi%C3%B3n+Cuando+todas+las+variables+independientes+poseen+natura
leza+cuantitativa,+os+modelos+lineales+de+base+con+modelos+de+regresi%C3%B3n.
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FUNDAMENTOS DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA
HERRAMIENTAS DE
PLANEACIÒN
KEILA YERITZE ROJAS GUTIERREZ
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 3
DESARROLLO .................................................................................................................... 3
DEFINICIONES ............................................................................................................... 3
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ...................................................................................... 3
TIPOS DE PLANEACIÒN ................................................................................................. 4
HERRAMIENTAS DE PLANEACIÒN ................................................................................ 6
CONCLUSIÓN .................................................................................................................. 31
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ 31
PROPUESTA DE TESIS ...................................................................................................... 32
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 32
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Planeación intuitiva y planeación formal .......................................................... 4
Tabla 2: Símbolos del diagrama de flujo......................................................................... 8
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Cinco fuerzas de Porter ................................................................................... 17

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Rojas Gutiérrez Keila Yeritze. (2016, mayo 12). Herramientas de Planeación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-planeacion/
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. "Herramientas de Planeación". GestioPolis. 12 mayo 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-planeacion/>.
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. "Herramientas de Planeación". GestioPolis. mayo 12, 2016. Consultado el 7 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-planeacion/.
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. Herramientas de Planeación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-planeacion/> [Citado el 7 de Diciembre de 2016].
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