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OriginalEn toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente.
Calificaremos de acuerdo a una decisión común, a la que se llega mediante una negociación madura entre todos los responsables o participantes de la dirección de la Empresa. De esta forma es posible que pueda ser administrada de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.
I.- INTRODUCCIÓN
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.
Existe una gestión de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha acuñado la sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios sólo es posible ejecutarla mediante información que, programas en tiempo, forma, secuencia y oportunidad, constituyen un sistema que llamamos "control de gestión". Tenemos así una "gestión de los negocios" a cargo de los empresarios y un "control de la gestión" a cargo de especialistas, es decir, de quienes saben como hacerlo.
Los sistemas de información gerencial forman parte del "control de gestión", el que abarca toda una serie adicional de elementos. “No existe un consenso sobre la definición del término “sistema de información gerencial”. Algunos autores prefieren utilizar una terminología alternativa como: “sistema de procesamiento de información”, “sistema de información y de decisiones”, “sistema de información para la organización”, para referirse al sistema de procesamiento de información basado en el computador”1
Cuanto más acabados son los sistemas de información, cubren más eficientemente su parte en el control de gestión, Los sistemas de información integrados, minimizan la incertidumbre que toda persona enfrenta cuando debe asumir la responsabilidad de tomar una decisión que lo implica y que compromete recursos humanos, financieros, naturales, tecnológicos, etc.
II.- INSUFICIENCIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS DE FAMILIARES
Es sabido que sistemas de información gerencial (con un grado
aceptable de integración) esto es un sistema diseñado como una
federación planificada de pequeños sistemas, son de utilización
rutinaria en las empresas multinacionales, transnacionales y grandes
corporaciones. En las empresas grandes y medianas, se observan dos
situaciones distintas. Cuando la conducción está a cargo de miembros de
la familia propietaria de la empresa, sin formación profesional, los
sistemas de información son precarios, limitados y carentes de
integración. Cuando en los puestos de mando se encuentran ejecutivos
profesionales, existen sistemas de información instalados, si no en su
totalidad al menos en parte y existe una verdadera inquietud para
disponer de ellos.
Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos verificar en la
práctica, la existencia de las siguientes carencias o insuficiencias:
1) En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cuánta ni cual información necesitan para la conducción de sus negocios. Esta situación, penosa pero real, se debe a que nunca se han detenido a reflexionar sobre la tremenda importancia de los sistemas de información gerencial. El procesamiento de información es una de las principales actividades de la sociedad. Una porción importante del trabajo y del tiempo del personal se gasta en la búsqueda y asimilación de la información.
2) El procesamiento de información por computadores es práctica
corriente en la mayoría de las empresas. Lo utilizan los empresarios,
profesionales, negocios al por menor, en fin, muchas personas e
instituciones. El médico recibe información computarizada y un
computador lleva sus cuentas por cobrar; el ganadero controla la
relación entre el aumento del peso de su ganado y el costo de la ración
consumida por cabeza, mediante un servicio de computación. Cada día son
más las personas e instituciones que utilizan computadores para llevar
el control de sus actividades, haciendo que el uso de computadores sea
uno de los medios más aptos para lograr que un sistema de información
gerencial opere como es debido.
“Las aplicaciones del sistema de información no deberían requerir
usuarios que sean expertos en computación. Sin embargo los usuarios
necesitan estar capacitados para especificar los requerimientos de
información”2
3) Los balances nos entregan información que permiten tener una
visión de la empresa como una totalidad. Especialmente en su moderna
concepción de "balance diferencial", que presenta, además de la
situación patrimonial al principio y al final de un ejercicio, en forma
separada, las causas que motivaron las diferencias en el periodo
analizado. Nos informan acerca de la situación patrimonial de una firma,
la comparación de balances nos permite determinar, entre otras cosas, si
el patrimonio neto de una empresa crece o diminuye. Esta información es,
por supuesto, de carácter fundamental. Existe otro conjunto de series
estadísticas y de informaciones que establecen como opera cada área en
particular. Los datos sobre unidades producidas, porcentaje de ocupación
del equipo industrial, relación entre horas pagadas al personal de
producción y horas dedicadas a la manufactura, por ejemplo, nos
explicitan el estado de eficiencia de un departamento de producción.
Vemos por lo tanto, que existe una información sobre la empresa en
general, es decir; sobre las "cosas de la Empresa"; y otra información
sobre las operaciones de la empresa, o dicho de otra manera, del
resultado de las '"las decisiones que toman las personas responsables de
la conducción”, decisiones que según Newman, “es la dirección que ha
sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un
grupo de individuos hacia un objetivo común.”3
Información sobre personas e información sobre cosas: se trata de dos
sistemas de información muy diferenciados por su naturaleza, pero que
lógicamente se integran entre sí. Deben integrarse pero no confundirse.
Como regla general, lo que en sí nos dice que ello constituye una
carencia es que: en las empresas de las cuales estamos hablando, se
confunde a la información sobre las cosas, con la información sobre la
utilización del recurso humano y de las consecuencias que de sus
decisiones derivan.
4) La quinta carencia que queremos comentar es un resultado de la
anterior y, a su vez, genera la carencia siguiente: Al confundir la
información sobre las personas con la información sobre las cosas, se
pone un énfasis indebido sobre los balances, como proveedores de
información sobre el patrimonio y sobre los resultados. Todos los días,
en esas empresas se sabe cuánto deben los clientes, cuánto se debe a los
proveedores, cuales son las disponibilidades y cuál es aproximadamente
el inventario. Se fijan precios de venta, se tienen cálculos bastante
buenos de los costos y se puede hacer con facilidad una determinación de
los costos fijos industriales y post - industriales. Pero en lugar de
estar cotidianamente manejando esta información, se la deja de lado y se
insiste en que, sin los balances, no se pueden tomar buenas decisiones.
Lo que sí bien es parcialmente cierto, no lo es totalmente.
Recordemos que una de las premisas de los sistemas de información
gerencial, es la siguiente: "sí la información de que se puede disponer
es limitada, se la debe considerar suficiente".
5) Al poner énfasis excesivo en la información que surge de la
contaduría de la empresa, encontramos que queremos disponer de una
información muy difícil de obtener en el momento que sea necesaria. Es
frase corriente la de que la contabilidad nunca está al día. Se trata de
un área permanentemente en "stress", circunstancia por cierto totalmente
desfavorable para permitirle incrementar su eficacia. “Los sistemas de
información gerencial incluyen muchos de los contenidos de la
contabilidad gerencial, sin embargo, los sistemas de soporte que proveen
a los usuarios con acceso a los modelos y datos, van más allá del
alcance de la contabilidad gerencial tradicional”4
6) Los sistemas de información precisan de un centro concentrador que
ordene el tiempo y ritmo de los datos, su contenido y destinatarios, de
modo que éste sea a la vez el diseminador y el monitor de la
información. Esta estructura es la "única" posible si queremos mantener
programática y sistemáticamente en marcha un sistema de información
gerencial. Pero habitualmente se carece de este concepto. Esta carencia
impide, por sí sola, la existencia de un sistema de información
gerencial adecuado. “Un sistema de información gerencial tiene como
objetivo principal dar apoyo o soporte a los niveles medios y altos de
las organizaciones para mejorar la calidad del proceso de toma de
decisiones”5
7) Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una persona ingresa a una
Empresa, no existen dudas sobre el puesto que ocupará. No sucede lo
mismo con respecto a sus futuros ascensos. Como sabemos, el desarrollo
de recursos humanos es responsabilidad social del empresario. Para todo
lo referente a sistemas de información, lo que en esencia significa lo
mismo que decir para todo lo referente a decisiones que hacen a la
conducción de la empresa, es necesario capacitar a los responsables.
Pero, en general, "la capacitación de gerentes como método normalizado
de trabajo", no existe, salvo en las grandes empresas multinacionales.
La importancia de esta carencia es fundamental. El desarrollo de
ejecutivos es una tarea conjunta que deben emprender como función normal
los dirigentes, jefes y gerentes. No tomarlo en consideración es una
carencia que produce efectos negativos a mediano y corto plazo.
8) Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y
más grave: la falta de apoyo de la dirección de la empresa para tomar
decisiones. El dirigente se maneja como en el siglo XIX: el papel, lápiz
y memoria. Es decir, sin un sistema de información que le evite tomar
decisiones mediocres o equivocadas. “En muchas oportunidades se ha dado
el caso en que un directivo necesita reunir en poco tiempo información
sobre un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o le entregan
un listado de 200 páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen
que tardarían varios días en conseguirla”.6
III.- LAS TRES CONDICIONES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UN SISTEMA
DE INFORMACION.
Las carencias anteriormente señaladas puede resumirse así: existen tres
elementos en las empresas que hacen a la necesidad de un sistema de
información gerencial: tamaño, tecnología e incertidumbre.
iii.a) Dimensión de la Empresa
Si el tamaño de la empresa es "la empresa soy yo", no se justifica
ningún sistema; tampoco si la empresa es lo suficientemente chica como
"para verla todo, todos los días". No olvidemos que la información es un
modo ideológico de representar realidades físicas y concretas. Sí el
tamaño es tan pequeño que esas realidades físicas y concretas las veo y
cuento todos los días, no hace falta que las reemplace por una
representación simbólica.
iii.b) Tecnología
Sí la tecnología no existe, o su grado es ínfimo, tampoco se
justifica un sistema de información. No se le puede instalar, para dar
un ejemplo exagerado, en un taller de artesanos, en el que cada uno de
eIlos hace una pieza diferente, con el material que se le ocurra, en el
tiempo que el mismo, y ningún otro, considera suficiente, trabajando con
una herramienta con la que él es diestro, para hacer una obra cuyo valor
se fijará cuando esté terminada y siempre que le interese a algún
cliente, cuya condición de tal se desconoce por anticipado.
iii.c) Incertidumbre
Debe darse también la existencia de lo que llamamos "incertidumbre". Calificamos así al hecho de que la probabilidad de que ocurra un acontecimiento sólo puede determinarse apriorísticamente con márgenes variables de error. Si se quiere minimizar el margen de error, es necesario obtener información rápida de lo que va aconteciendo diariamente, a fin de convertir" a la incertidumbre en una "incertidumbre controlada".
Llamamos "control" a un sistema de información que permite tomar
decisiones, por lo tanto, cuanto más información se pueda obtener sobre
algo que es incierto, mejores serán las decisiones, pudiendo así
disminuir el grado de incertidumbre, o lo que es lo mismo, tener a ésta
bajo control. Por ejemplo, si al salir de mi casa no leo el pronóstico
del tiempo, tomaré decisiones peores que si lo leo acerca de un hecho:
si debo salir con paraguas o sin él.
Nos encontramos entonces con tres variables: tamaño, tecnología e
incertidumbre (por supuesto, esta última puede ser interna o propia de
la empresa, o externa, por corresponder a su entorno.
IV.- CONSECUENCIAS PRÁCTICAS
Conscientes de la existencia de tres variables antes señaladas, y
asumiendo la realidad de las carencias comentadas, podemos examinar tres
hechos ciertos, con consecuencias definidas para cada uno:
iv.a) Degradación de la información
Lo primero que se nota en casi todas las empresas medianas y en muchas
empresas grandes, es una "degradación de la Información". o falta de
relevancia de ésta. No se coloca a los sistemas de Información en el
nivel de importancia o grado que corresponde. Se los coloca en un nivel
Inferior al que la realidad exige.
Esta falta de importancia de la información, como hecho, produce varias
consecuencias:
1.- Decisiones mediocres o equivocadas;
2.- Uso inadecuado de los recursos, o lo que es lo mismo, no asignarlos
como corresponde ni utilizarlos bien (minimizando el desperdicio);
3.- Ineficacia, esto es, no conseguir los objetivos empresarios; esto
ocurre como consecuencia de la falta de definición y cuantificación de
objetivos; y
4.- Ineficiencia o falta de relación entre lo que se consume y lo que se
produce; costos más altos, con todas sus consecuencias económicas y
sociales.
iv.b) Falta de planeamiento
El segundo hecho, es la falta de planeamiento. Cuando se planea algo, se
hace por estrangulamiento, porque la situación es tan crítica que se
tiene la soga al cuello. El planeamiento por estrangulamiento produce
tres consecuencias negativas:
1.- Una incoherencia operativa; los responsables de áreas y
departamentos trabajan sin saber bien que es lo que el otro hace; no
existe la asunción de una realidad: que la empresa es una unidad, una
totalidad y no un conjunto de áreas separadas; son frecuentes los
antagonismos irracionales, como por ejemplo la oposición entre el área
comercial y la de producción o de ambas con la administración, como si
la empresa fuese el campo de juego para egos y satisfacciones personales
y no una entidad de por sí, con sus funciones, sus obligaciones socio
económicas y su sistema de necesidades y retribuciones;
2.- Como resultante obligada de lo anterior, una ansiedad y un "stress
gerencial", que en ciertas ocasiones puede llegar a ser enfermante; y
3.- Un uso inadecuado del talento de la gente. La improvisación no es un
buen sistema para aprovechar la inteligencia de los integrantes de una
empresa; la falta de planeamiento lleva al desperdicio de lo más escaso
y caro, que es justamente el talento de todos que pueden aportarlo, pero
a los que nada se les pide por falta de tiempo, ya que la improvisación
lo quita, mientras que el planeamiento lo exige.
iv.c) Resistencia al cambio
El tercer hecho, es la resistencia al cambio más intenso de lo normal.
Siempre existe resistencia al cambio, pero el que posee la información
puede saber si el cambio es pertinente o no, si tiene valor o carece de
él, si lo aportará o no en su función diaria, si es útil o carece de
sentido. Con el cambio lo conocido es sustituido por la ambigüedad y la
incertidumbre. Los empleados de las organizaciones enfrentan la misma
incertidumbre cuando por ejemplo, en las plantas manufactureras se
introducen métodos cuantitativos de control de calidad, basados en
sofisticadas técnicas estadísticas, muchos inspectores de control de
calidad tienen que aprender a usar nuevos métodos y esto le crea temor
de no ser capaces de lograrlo”.7 La resistencia al cambio produce cuatro
consecuencias negativas:
a) Un rechazo irracional y sistemático de todo lo que no se conoce bien:
la conducción de la empresa se debilita, se queda atrás; se llega
finalmente a la memoria, al lápiz y al papel, en fin al Siglo XIX;
b) Una creatividad debilitada; si en la empresa existe energía, ganas de
hacer, pero no existe información, no se puede crear; el proceso de la
creación se Iogra con información que el hombre potencializa; si no sé
si gasto mucho, no puedo crear cosas para gastar menos; si no sé lo que
el mercado quiere y el consumidor compra, no puedo crear el producto que
tendrá éxito en la venta, así sucesivamente;
c) Se yerran objetivos; se pone mucho esfuerzo en vender productos y
servicios, en lugar de penetrar en el mercado en forma creciente; y lo
que hace fuerte a la empresa es su capacidad de innovación, creación y
servicio; la penetración en el mercado es el producto de un esfuerzo
continuado de creación, innovación y servicio al cliente; Sólo puede
lograrse gracias a buenos sistemas de información: no sólo sobre
tecnología, sino sobre apetencia y necesidades de la gente, tanto la que
está fuera de la empresa, como dentro de ella; y
d) Repitiendo un poco lo antes afirmado, diremos que la resistencia al
cambio es, en esencia, una actitud de defensa contra una reacción que
existe y uno se niega a aceptar como tal; en sí, es la resistencia al
cambio por desconocimiento, porque uno carece de información no es una
actitud sana, sino malsana; es un atentado contra la salud
organizacional, porque el que resiste al cambio lo hace cuando desempeña
una mención en la empresa, cuando tiene la responsabilidad de desempeñar
un papel en la conducción; la resistencia al cambio como actitud malsana
se produce dentro de la organización empresaria y no en la casa en que
vive el que se resiste; es, en definitiva, un atentado contra la salud
organizacional.
V.- QUE DEBE HACERSE Y MANERA POSIBLE DE HACERLO
Los sistemas de información gerencial son una necesidad irreversible/e
para mejorar la calidad de las decisiones. Si las empresas medianas en
general y una cantidad apreciable de las empresas grandes carecen de
eIlos, debemos considerar que no será por mucho tiempo. Con cinco, diez
o quince años de retroceso, tomarán conciencia de su necesidad, asumirán
la realidad de sus carencias, disminuirán sus prejuicios y llegarán a lo
que necesitan: llevar una buena información; integrada, al nivel de
conducción; utilizar el planeamiento como instrumento cotidiano de
dirección y cambiar, en la medida que el tiempo lo exija: "si queremos
que todo siga igual, muchas cosas deben cambiar" (Conde de Lampedusa:
"El Gato Pardo").
Conducir una Empresa utilizando sistemas de información gerencial es en
sí un concepto. Organizar un sistema de información gerencial es llevar
este concepto a la práctica, a la realidad empírica. Deducimos de elIo
que si el concepto es equivocado, el sistema que organicemos no servirá.
Debemos ineludiblemente discutir el punto hasta acordar "cual es el
concepto válido". Hemos encontrado que existen tres conceptos; de éstos
rechazamos dos y "aceptamos el tercero".
Aceptamos como válido sin ningún lugar a dudas un tercer concepto; "el
de gestión concertada". La gestión concertada involucra una aceptación
de la realidad tal cual es. Por ejemplo: que la conducción de una
empresa es una tarea grupal, que tiene sentido si todos aceptan
colaborar mutuamente, en tanto y en cuanto se fijan objetivos definidos
y cuantificados. Que un gerente sea calificado como bueno no por su
simpatía, su parentesco o su afiliación a un club determinado, sino
porque Iogra alcanzar metas para la que ha prestado su acuerdo y las
obtiene como parte de un esfuerzo conjunto y concertado.
La gestión concertada acepta otras realidades: la existencia de un
tamaño y unas tecnologías dadas y la necesidad, no ya de predecir el
futuro ni de manejar una bola de cristal, sino de disminuir el grado de
incertidumbre que es parte de la realidad viviente.
El sistema de gestión concertada, es el concepto que aceptamos
íntimamente organizar, porque corresponde a lo que pensamos puede servir
para la empresa y para su equipo de conducción. Pero he aquí que para
llegar a un sistema de gestión concertada, hace falta información; ésta
debe lograrse mediante el cumplimiento de tres condiciones.
El control de gestión es un medio para recoger información que permite
dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y
controlando decisiones claves para su expansión.
Los sistemas de control de gestión son mecanismos que la gerencia
utiliza para ejercer su función directriz y permitir que la organización
cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia.
Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en
cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el
logro de los objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines
fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una
organización cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro
de los objetivos totales o generales.
No es posible que una parte de la empresa tenga éxito y el resto
fracase. La gerencia tiene un solo objetivo general y el logro de este
es como el destino de una nave, no es que una parte del avión tenga un
destino y el resto de la nave otro diametralmente opuesto; toda la nave
llega al mismo destino aun cuando en una etapa intermedia algunos
pasajeros desciendan y otros aborden la nave.
Para seleccionar un sistema de control conviene preguntarse: ¿Cómo
promueve el alcance de las metas? También si hay congruencia, esto es
cuando todos van hacia la misma meta.
Los sistemas de control tienen como característica que pueden ser de
naturaleza formal con reglas explícitas, procedimientos y planes que
guían el comportamiento como son los sistemas de costos, de ingresos y
de utilidad, los sistemas de recursos humanos, de calidad, etc., pero
también coexisten otros sistemas de naturaleza informal que comprenden
los valores compartidos como son la lealtad, los valores personales de
los directivos y en fin todas esas normas no escritas que forman la
cultura de la organización y que algunas veces son descuidadas por los
directivos que asumen erróneamente que al tener el poder, por arte de
magia adquirieron la razón y no admiten discusión en contrario.
Se corre así el riesgo de perder clientes porque no se percibe que hay
deterioro en la imagen institucional por asumir que algunas cosas
funcionan bien y se llega a ex tremos de negar las críticas del personal
subalterno y considerarlos simplemente como impertinentes o conflictivos
porque se atreven a discrepar con la autoridad.
Este problema se da no solo en las empresas privadas sino en todas las
organizaciones donde los directivos no tienen un sistema que les informe
sobre su objetivo primordial cual es satisfacer a sus clientes.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y
tomar decisiones que corresponden a una función planificadora que es
vital, ya que es la que permite tener un patrón de comparación para
determinar si se transita en el camino correcto.
De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la
dirección pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los
resultados obtenidos con los previstos y está en condiciones de tomar
las acciones correctivas más adecuadas.
Este control tiene especial importancia en las medidas que se orientan a
la satisfacción de los clientes mediante la fidelidad de los antiguos y
la incorporación de nuevos clientes y de allí estimar la rentabilidad de
las medidas que se adopten para lograrlo, con acciones que midan esa
satisfacción, por ejemplo algo tan simple como actuar de cliente para
verificar la atención que reciben de todo el personal que tiene contacto
con ellos, desde el portero o la telefonista hasta los vendedores,
cajeros y despachadores.
VI.- CONDICIONES A CUMPLIR POR UN SISTEMA DE INFORMACION
vi.1 ) Información sobre las cosas al día
La primera condición es tener todos los datos administrativos y
contables al día; la información sobre producción, ventas, facturación,
cobranzas, personal, inventarios, recursos, compromisos, etc,. debe
estar al día; la información que corresponde a las cosas debe estar al
día. Esta es la secuencia de implementación primera y obligatoria. Si
tenemos esta información al día, podemos implementar la información que
corresponde a las áreas operativas y mantenerla al día.
Fundamentalmente, ésta es una información en volúmenes, en unidades, más
que en valores.
vi.2) Información sobre las personas al día
La segunda condición es disponer de la información que corresponde a las
personas. Con ésta información al día, el gerente o responsable del área
sabe lo que le pasa a él y lo que le acontece a los demás. Conoce lo que
le está sucediendo a todos.
Cumplida esta segunda condición, podemos proyectarnos hacia el futuro.
Las dos etapas anteriores son básicamente hechos del pasado. Informan lo
que pasó. Pero no informan de lo que pasó en comparación con nuestras
intenciones acerca de lo que debía pasar.
vi.3) Planeamiento y Control Presupuestario
Y he aquí que en nuestro mundo todo lo que vive es de vivencia posible
si se compara: la noción de rápido nace de otra en la que se concientiza
lo lento; lo de negro en comparación con lo de blanco o amarillo, lo
liviano con una medida arbitraria de lo que es pesado y entonces acaece
una nueva circunstancia. El equipo de conducción se maneja en la primera
etapa con datos que corresponden a la empresa en su totalidad, pero al
ayer, Por ejemplo: toma al último balance (que es de ayer) y lo compara
con el balance (que es de ayer) del ejercicio anterior, (que corresponde
a un pasado aún más remoto).
En la segunda etapa toma la información no ya de la empresa, sino de las
personas: gerencia comercial, gerencia de personal, gerencia de
producción, etc., y compara la venta de ayer, con la del mes pasado, el
año pasado, etc., y así lo hace con todo.
Cumplida la segunda etapa, el grupo a cargo de la conducción enfrentará
una nueva realidad: que la comparación histórica es útil y válida, pero
incompleta. Que cumplida la segunda etapa puede aprovechar una tercera:
planear el futuro y luego comparar lo planeado con lo ejecutado. En su
íntima estructura, el equipo de conducción "acepta y acuerda" comparar
"su propia proyección" con "su propia ejecución".
Entonces el planeamiento se asigna a personas y recibe, recién en ese
momento, el nombre de presupuesto; la comparación se metodiza con
periodicidad programada y de este proceso nace el "control
presupuestario".
VII.- LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción
influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones
industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una
mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o
desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de
competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen
ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las
posibilidades reales de una organización para resolver determinada
situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la
“disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados”8 Pudiera generalizarse como una forma
de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar
respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos
que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento
del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las
organizaciones.
Según Amat,9 hasta 1973 las empresas mantenían una mirada tranquila
sobre su devenir, a partir de ese momento la situación cambió (en
particular por la crisis del petróleo y la inflación global), y no ha
dejado de cambiar desde entonces nuestra sociedad y la actividad
empresarial privada y gubernamental ha debido aprender a adaptarse
continuamente.
A partir de la década de los años 90, comienza a tomar más relevancia
como concepto el control de gestión orientada hacia el futuro,
integrando conceptos como: estrategia, clientes y competencia,
transformándose en una herramienta que permite gestionar más que
controlar.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar “Control de
Gestión”, sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo
un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el
control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de
etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones
deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con
sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
a) Establecimiento de los criterios de medición, o estándares, tanto de
la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de
cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas
críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el
establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones
en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
b) Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados
alcanzados con respecto a los deseados.
c) Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de
acciones correctoras.”
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que
las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a
posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y
preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras
limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de
la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la organización, carácter
sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se
denominarán en lo adelante factores no formales del control.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la
organización en un momento determinado y tomar decisiones para
reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben
cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
• Ser entendibles.
• Seguir la forma de organización.
• Rápidos.
• Flexibles.
• Económicos.
Un sistema de control para que tenga efectividad, debe cumplir con las
siguientes características:
a) Integrado a la Planificación; es en esta etapa del proceso
administrativo donde se determinan los objetivos, metas y estrategias.
En un segundo paso se determinan los indicadores que son variables con
los que se medira el desempeño de las personas.
“El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las
necesidades, objetivos y metas que se trace la organización. Estas metas
pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la
organización y que determinan en definitiva su razón de ser. “
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los
objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter
eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el
comportamiento de las distintas partes del sistema en función del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la
toma de decisiones estratégicas.
“Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas
de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite
reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán
esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente”. 10
El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo
hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de
lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos
como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De
allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva
determinación de objetivos estratégicos.
b) Flexibilidad: El cambio es una variable que está presente cada vez
con mayor intensidad, afectando a las organizaciones, debiendo éstas
adaptarse a los cambios del entorno externo e interno, tales como
cambios tecnológico, económicos, políticos, culturales, los que inciden
en los proceso productivos y administrativos. De esta forma también los
sistemas de control deben ser lo suficientemente flexibles para
adaptarse a los cambios.
c) Preciso: La precisión del control va a depender la información que se
utilice, si ésta no es fidedigna y precisa podría conducir a tomar
decisiones equivocadas que podrían llevar a grandes fracasos y
perjudicar a la organización.
d) Oportuno: La oportunidad del control deberá adecuarse al tipo de
tarea, actividad o función que se someterá a control. Así, por ejemplo,
un función de cajero, tesorero, tendrá una frecuencia y oportunidad de
control distinta a la de un bodeguero donde se almacenan insumos para la
producción, o los inventarios de muebles y equipos. La oportunidad del
control va a depender: si la situación se caracteriza por una mayor
incertidumbre, entonces se requerirán mediciones más frecuentes, por el
contrario si es más predecible, serán más esporádicas.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de
medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores,
cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del
cumplimiento de cada objetivo.
A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado
a los sistemas de control en el mundo organizacional.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): “…a menudo los
directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control
directivo de un contexto estratégico.”11
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros,
indicadores, etc.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar
cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:
1. “Establecimiento de estándares y puntos críticos.
2. Medición del desempeño.
3. Corrección de las desviaciones”12
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de
control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la
dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen
sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los
planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan
en contra de la innovación.
En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza
la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor
de los casos solo les permite sobrevivir.
Sobre la base de estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa
el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se
define cómo medición y evaluación del desempeño.
Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad,
eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman
como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel
de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia,
entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No
basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación
del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre
objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer análisis
cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los
procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del
nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.
Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real,
se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para
corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que
abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la
gestión.
Para Menguzzato y Renau existe un grupo de variables que recogen toda la
información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la
salida del sistema.
1. “Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del
sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del
sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un
operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema.13
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en
dependencia de la cultura organizacional o de las características del
entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.
vii.1) El control de gestión.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los
recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la
calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las
comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e
interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un
elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de
ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una
serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos,
auditorias internas y externas, análisis de ratios y puntos de
equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos
constituye el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle
elementos que lo aparten “de su aspecto esencialmente contable y a corto
plazo.”14
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, “como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su
utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización15
Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los
distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de
alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados
a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen
siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que
se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "el
conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que
forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de
ésta."16
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues
no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino
que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no
financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en
productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de
objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un
análisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando
como mecanismo de control y flujo de información.
Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está
destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos
humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no
formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los
últimos años.
No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de
limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:
• Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control
de gestión.
§ La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada
en la complejidad del sistema del control de gestión.
§ El control no establece una relación entre la evaluación de planes y
presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse
obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de
referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es
inalterable.
• No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera.
El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que
significa que es necesario:
§ Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto
plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.
§ Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno
operativo).
§ Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el
entorno.
Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de
Control de Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman
de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición
clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a
las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos
no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de
la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de
los diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Para Amat, “en función de la combinación de mecanismos que utilice una
organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno,
se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de
Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por
Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network).”17 Muchos autores
acostumbran a asociar el control por resultados con el control de
gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones
no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control
de gestión.
La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la
dimensión de la organización, el grado de centralización de las
decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las
características personales y culturales de la organización y el
comportamiento y las características del entorno.
Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar
mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de
decisión. A media que la organización sea mayor será necesario
especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las
tareas a los niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un
sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la
interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea
mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de
un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión
como sistema de control se reduce.
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en
mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables,
derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos
planteados y en sistemas de controles específicos como control interno,
de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual
e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa,
contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos
psicosociales que promueven el auto control y los culturales que
promueven la identificación).
vii.2) La estrategia y la estructura de la organización como puntos de
partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para
la gestión.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las
organizaciones definen su política organizacional de la manera más
conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno
y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad
(estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus
elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista
de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: “una forma de pensar en el
futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y
articulador de los resultados, una forma de programación.”18
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es
principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus
partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo
y con quién hará la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones,
aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y
presupuestado.
Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección
de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un
comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su
entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el
propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin
embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una
postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno,
teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones
corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que
requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento
para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de
conocimiento e inadecuación ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y
estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para
poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura
deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en
gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es
un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su
vez una nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión
de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la
estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no
formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar
con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que
se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean
consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los
sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la
formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su
estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y
métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de
decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando
instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que
como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia
y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función
de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos
organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del
proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura
(centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una
organización condicionan las características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información
estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir
cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.
El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de
estrategia al que se orienta la organización.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la
estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un
reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros
de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes
responsables.
Como se planteó anteriormente las variables claves son aspectos de
decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier
organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son
concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta
consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo
de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de
control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero
si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se
ofrezcan los productos.
“Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de
realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la
consecución de sus objetivos.” 19
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de
las habilidades de la administración, puesto que de ello depende el
control adecuado. En relación con esto, los directores tienen que
hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi
departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas?
¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el
responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para
qué estándares se dispone, económicamente, de información?
La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de
indicadores de control y su medición.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas,
margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de
mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen
externa de la organización, etc.) para que puedan representar al máximo
las características y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una
herramienta conocida como Cuadro de Mando.
vii.3) Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y
eficaz.
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control
para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben
contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter
netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una “…simple
relación, entre las entradas y salidas de un sistema”20; magnitudes como
la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros
autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos
optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga
al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por
tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación
entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la
relación resultados obtenidos y resultados deseados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el
modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el
proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones
del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de
efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un
enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que
se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del
control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los
diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda
medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición
eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos
no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es
evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un
período determinado y que contemplen un verdadero reto para la
organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro
planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura
definida para:
§ Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos
que participen directamente en la actividad fundamental.
§ Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo
a la actividad fundamental.
§ Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente
en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales.
Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad
fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se
ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso
dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la
actividad fundamental.
vii.4) Aspectos no formales del control.
Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la
definición de los objetivos globales de la organización, el proceso
estará enfocándose hacia el control de la actividad individual de cada
departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la
organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su
propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central.
Es necesario recordar que por sus características, son utilizados aquí
los términos área, centro y departamento indistintamente.
El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa
y la integración y motivación del personal como factores no formales del
control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de dirección
y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en
gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado
de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y
grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con
los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un
sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario
al deseado si no está adaptado a las personas que forman parte de la
organización y sus necesidades.
El comportamiento individual estará relacionado con las características
de su diseño (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de
incentivos con los que se premia o sanciona el resultado,
características del sistema de información), la forma en que se implanta
(consideración de las expectativas personales en el nuevo diseño,
compromiso de dirección en el nuevo sistema, actuación de los
responsables de la implantación ante las personas afectadas) o el estilo
con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la
planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento
individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el
proceso de planificación y evaluación, estímulos a la autonomía). En la
figura se muestra la relación y el lugar que tiene cada uno de estos
factores no formales en el proceso de gestión.
Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables
clave, puntos críticos, indicadores globales y particulares, es
necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del
sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger
toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla
a la dirección para la toma de decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las
características de la actividad, de la estructura organizativa y de los
medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o
menor medida.
Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de
los controles para la gestión son los Cuadros de Mando.
vii.5) Los Cuadros de Mando
La necesidad de efectuar cambios de enfoques que ayudaran a la mejora de
la productividad, y al seguimiento de los factores que determinan la
competitividad empresarial (calidad, atención al cliente, entregas
rápidas, etc.), como también sistemas que consigan motivar al personal y
evaluar sus realizaciones.
Por otra parte, la información de costo tradicional no refleja los
profundos cambios del entorno económico y del propio marco de la
empresa, a ella escapan problemas tales como: la diversificación de los
mercados, el desarrollo tecnológico, el acortamiento de los ciclos de
vida de los productos, las pérdidas de relevancia de los costos
fácilmente localizables en los productos, la calidad, el plazo de
entrega, el servicio al cliente. Conseguir todo esto supone rebasar el
puro ámbito contable, y el sistema informativo deberá incluir el
seguimiento y análisis de estas variables, que son la base del resultado
del negocio.
Asimismo, los avances técnicos en la industria, entre ellos la
automatización, han provocado cambios en la estructura de los costos. Si
tradicionalmente para la gestión del costo resultaban significativos los
costos directos localizados en el producto, en la actualidad cada vez
ocupan mayor peso relativo las actividades de servicio y apoyo a la
producción.
Aparece en la década de los 80, un instrumento de control conocido como
“El cuadro de Mando o Balanced Scorecard”, que es un método de obtención
y clasificación de información que generan los sistemas de control de
gestión, el cual descansa en la determinación de los costos basados en
el mercado (para fundamentar el diseño del producto y del proceso ), a
la implantación de sistemas de costeo y gestión basados en la
actividad”21.
Por otra parte el control y análisis de los costos por su naturaleza
(materiales, mano de obra, amortización, etc. ), resultan de poca
utilidad en la administración de los procesos porque este enfoque
abarca, sin hacer diferencias, todos los costos que concurren en cada
actividad y proceso. Se está saliendo de los sistemas tradicionales de
costo, El control de gestión moderno facilita la información desde la
perspectiva interna y externa para el proceso de asignación de recursos,
ayudando a descubrir y evaluar las oportunidades y riesgos del entorno,
así como los puntos débiles y fuertes de la empresa.
La empresa tiene que ser analizada desde fuera, teniendo en cuenta la
competencia y al cliente, lo que conduce a un test permanente, donde la
competencia es la principal característica. Los índices de naturaleza
financiera como el rendimiento de la inversión (ROl), ganancia y
liquidez son indicadores de logros o desempeño válidos con respecto ala
gestión global de una organización, pero ellos fijan su atención en el
resultado final. Sin embargo, la empresa también necesita fijar su
atención en los factores de naturaleza técnica, organizativa y
motivacional, las cuales subyacen y determinan el desempeño global de la
organización. Estos son los indicadores operativos de la gestión
empresarial. Sólo si se consigue poner de manifiesto las relaciones
funcionales que ligan las decisiones locales con los resultados global
es de la compañía, se logrará que los indicadores operativos se
constituyan realmente en instrumentos válidos de guía en la gestión y
toma de decisiones empresariales.
En el enfoque tradicional se ha llegado a considerar que los informes
abundantes en indicadores y cifras son la meta y el producto final de la
actividad del control de gestión. El control de gestión moderno impulsa
a la acción, no se queda en un documento, y alerta al directivo sobre
los aspectos críticos del negocio para alcanzar el éxito. En la
actualidad se observa en todas las empresas, diferentes grados de
aplicación de la tecnología informática a los sistemas de control de
gestión (Sistema de Control de Gestión), desde programas informáticos
para solucionar tareas aisladas hasta los grandes sistemas de gestión
integrados.
En sistemas tradicionales se comprueba si las condiciones y los
procesos se ejecutaron según lo previsto mediante una comprobación de
gastos e ingresos. El control de gestión debe ser beligerante, motor de
cambios de comportamientos organizativos en la empresa en determinado
sentido, de acuerdo con la estrategia que se persigue. La beligerancia
se consigue siguiendo las reglas siguientes: La información neutra no
altera la organización; sólo genera un mar de datos que distrae al
directivo y lo aleja de los problemas críticos y de las respuestas
claves gerenciales.
La información debe enfocarse a los objetivos particulares de la
estrategia vigente en la empresa en relación con las restricciones que
gobiernan y determinan el nivel de desempeño de la organización.
La información beligerante debe seguir activamente a los proyectos de
mejora que se ejecutan en la empresa (requisito de flexibilidad para
mantener actualizados los sistemas informativos) y permitir evaluar el
impacto que sobre la organización, pueda tener una medida de
perfeccionamiento de un área.
Cada área o subsistema del ámbito de control, debe ser dotada de
funciones que delimiten un objetivo clave e integrador y diseñar un
sistema de información que se relacione con ese objetivo.
El control de gestión tradicional utiliza un sistema de información
sistematizado basado en la contabilidad, por la ventaja de la
homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias, y fundamentalmente se
orienta a informar sobre los resultados de la empresa a los organismos
superiores, ya los accionistas, entre otros. Pero la empresa requiere
además la información específica también llamada información operativa
que le dé seguimiento a los factores claves de su gestión. La búsqueda
de una ventaja competitiva sostenible para la empresa, como base para
mantenerse en mercados turbulentos, pone de manifiesto lo insuficiente
que resultan los sistemas de control de gestión tradicionales con
carácter funcional o departamental, enfocados a maximizar la eficiencia
interna; dado que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo
a la empresa como un conjunto de subdivisiones estructurales, sino como
conjunto de procesos implicados en dar un resultado estratégico.
Se reconocen además, una serie de características generales que debe
poseer el control de gestión tales como:
• Integral, asume una perspectiva integral de la organización, contempla
a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las
actividades que se desarrollan en la misma.
• Periódico, sigue un esquema y una secuencia predeterminada
• Selectivo, debe centrarse sólo en aquellos elementos relevantes para
la función u
objetivos de cada unidad
• Creativo, continua búsqueda de índices significativos para conocer
mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
• Efectivo y eficiente, busca lograr los objetivos marcados empleando
los recursos apropiados.
• Adecuado, el control debe ser acorde con la función controlada,
buscando las técnicas y criterios más idóneos
• Adaptado a la cultura de la empresa ya las personas que forman parte
de ella.
• Motivador, debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado
más que a coaccionar.
• Servir de puente entre la estrategia y la acción, como medio de
despliegue de l
estrategia en la empresa.
• Flexible, fácilmente modificable, con capacidad de cambio.
Una de las herramientas de control de gestión, que surgió a comienzos de
la década de los noventa fue el Cuadro de Mando Integral, esta posee la
particularidad de integral, bajo cuatro perspectivas aspectos de tanto
financieros como no financieros, proporcionando indicadores claves de
gestión.
vii.6) Cuadro de Mando Integral
En ocasiones se defiende que la característica fundamental del Cuadro de
Mando Integral, en adelante CMI, es la combinación de indicadores
financieros y no financieros.
Sin duda, ésta es una característica importante, pero no la más
relevante. Ya a principios de este siglo ingenieros en empresas
innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban
indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada,
sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso,
el CMI sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha
existido desde los orígenes de la dirección y administración de
empresas. Una idea con cien años de antigüedad.
Durante los años sesenta -sobre todo en Francia -se puso de moda
utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord22. El tablero de mando
incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero
de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado
y combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no
financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información
de gestión es un antecedente que recoge el CMI.
En Estados Unidos, también en la década de los sesenta, General Electric
desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los
procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que
incluían temas como rentabilidad, cuota de mercado, formación o
responsabilidad pública, General Electric definía indicadores para hacer
el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto
como a largo plazo.
El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el
seguimiento de la estrategia de una empresa. En conclusión, podríamos
señalar que el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor del
concepto de tablero de control. Esta es una herramienta que permite
traducir la Visión de la organización, expresada a través de su
estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos
los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos
objetivos. Es conocida internacionalmente como el Balanced Scorecard,
aún cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de
Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral,
Sistema Balanceado de Medidasl023.
Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores
financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no
financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente.
Algunos directivos de mayor nivel utilizan indicadores
financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma
adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de
nivel medio e inferior. Por tanto, están utilizando sus indicadores de
actuación financiera y no financiera para control táctico de sus
operaciones a corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral es una visión integradora de la empresa,
que contempla a todos los agentes que en ella intervienen, vinculando la
estrategia, que en su esencia es de largo plazo, con las actividades
diarias que son de corto plazo.
Kaplan y Norton 24 establecen que:
"El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de
la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.
Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y
estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente,
la del proceso interno y la de formación y crecimiento."
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y
la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se
centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionado con los
objetivos más significativos. En otras palabras, la organización se ve
obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan el
desarrollo del mañana. Esto quiere decir que el concepto de CMI se basa
en tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana.
La utilización de indicadores de causa-efecto, reflejo de la estrategia
de la empresa, constituyen un motor de gestión ya que involucra una
constante evaluación por parte de los mismos empleados. Inicialmente se
recurre a indicadores proporcionados por herramientas como el
Benchmarking. Por otra parte un Cuadro de Mando no es excluyente de
otros indicadores, distintos a los empleados para describir la
estrategia, los que no deben ser abandonados ya que son mediciones
reales de otras situaciones ocurridas dentro de la organización.
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte del sistema de información para empleados en todos
los niveles de la organización.
Los de primera línea han de comprender las consecuencias financieras
de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del éxito financiero alargo plazo. Los objetivos y las
medidas del cuadro de mando integral son algo más que una colección de
indicadores de actuación financiera; se derivan de un proceso vertical
impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El
CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de
negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos
para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos
críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los
indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados
-los resultados de esfuerzos pasados -y los inductores que impulsan la
actuación futura. y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las
medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las
subjetivas, en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los
resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u
operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando
como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a
largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando
para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
I.- Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas
4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.
La aplicación del CMI empieza con la definición de la misión, visión y
valores de la
organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si
se han conceptualizado esos elementos. En caso contrario es posible
confeccionarlo pero serán
menos sostenibles en el tiempo.
Un CMI se apoya en cuatro perspectivas estos son;
I. Financiera
2. Clientes
3. Procesos internos
4. Formación y Crecimiento
a) Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera nos muestra indicadores financieros, que deben
resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de
acciones que ya se han realizado.
Las medidas financieras indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del
mínimo aceptable.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas de cuadro de mando. Cada una
de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de
relaciones causa efecto, que culmina en la mejora de la situación
financiera. Es posible esperar que cada unidad de negocio tenga
distintos indicadores financieros o que si son los mismos, se exija de
ellos distintas metas, esto producto que cada unidad de negocio debe ser
considerada en forma independiente, que forma parte de un todo, la
compañía, pero que presenta particularidades, ya sea de productos,
mercados u otros. Además se debe considerar que en el desarrollo (ciclo
de vida), de cada unidad de negocio se requieran distintos indicadores,
y que sus metas sean también distintas, ya que en una unidad de negocio
que recién se inicia se podrá esperar un bajo nivel de flujo de caja, en
tanto, para una etapa de madurez se exigirá retorno del flujo de caja.
Algunos autores sostienen que esta perspectiva debería denominarse “la
perspectiva financiera del accionista”25 , algo que tiene dos
propósitos. Los propietarios pueden tener unas expectativas más
concretas que las habituales de obtener máximo rendimiento, y en algunos
casos pueden tener demandas específicas con efectos ambientales o
sociales.
b) Perspectiva del Proceso Interno:
En esta etapa se debe identificar los procesos críticos internos en los
que la organización debe ser excelente, permitiendo la unidad del
negocio:
• entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes
de los segmentos de mercado seleccionado, y
• satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de
los accionistas.
En este aspecto es relevante que CMI identifica procesos que pueden o no
estar implementados en la empresa, siendo esto una mejora sustancial en
relación a un enfoque tradicional que se concentra sólo en los procesos
existentes.
Otro aspecto relevante, de la perspectiva del proceso interno, son los
indicadores que pueden inducir a crear procesos nuevos para clientes
nuevos. Así planteado los indicadores de procesos internos involucran
aspectos de corto plazo y también involucran la visión.
c) Perspectiva del cliente:
Se deben identificar los segmentos de clientes y de mercado, en los que
la competirá la unidad de negocio, y sus medidas de actuación en esos
segmentos seleccionados.
La perspectiva describe como se crea valor para los clientes, como se
satisface esta demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello. Esto
quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de
la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Si la empresa no puede
entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por
costo-oportunidad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a
largo plazo, no se generarán ingresos y el negocio decaerá hasta morir.
Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y
asegurar la fidelidad de los clientes.
d) Perspectiva de formación y crecimiento:
Esta identifica la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y crecimiento
de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas,
los sistemas y los procedimientos. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del Cmi revelarán grandes vacíos entre
las capacidades existentes de las personas, los sistemas y
procedimientos, al mismo tiempo mostrarán que será necesario para
alcanzar una actuación que represente un gran adelanto.
Para llenar estos vacíos los negocios tendrán que invertir en la
recalificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología y
coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.
La perspectiva de formación (o aprendizaje) y crecimiento permite que la
empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un
requisito previo para una existencia duradera. Dado que el conocimiento
es cada vez más un bien perecedero, será muy importante decidir cuáles
son las competencias básicas que la empresa deberá cultivar como base de
su futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisión estratégica, la
organización tendrá que determinar la forma de obtener ese conocimiento
que igualmente necesitará, en áreas sobre las cuales ya ha decidido que
no serán competencias básicas.
Cada vez más los viejos conocimientos y prácticas son desventajas
competitivas, a medida que las empresas evolucionan desde la segunda era
industrial hacia porciones de nueva era de información.
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