El cliente interno en la gestión del talento

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El cliente interno y el reto de un servicio superior

“Antes de recibir una visita es preciso arreglar la casa”, una frase que cobra valor cuando queremos ofrecer un valor agregado a nuestros clientes, una oportunidad para reconocer lo que debemos mejorar al interior de la empresa si queremos hacer realidad el futuro que hemos soñado para nuestra organización.

Las discusiones académicas y empresariales pueden ser interminables si se asumen posiciones, sino dogmáticas, por lo menos si algo ortodoxas, que impidan avanzar en el desarrollo de un discurso que valore la relación cliente-proveedor desde los procesos internos de la organización.

Se trata de aceptar que el término cliente no siempre está relacionado con el dinero que ingresa a la caja producto de una transacción comercial, sino que incluye las economías alcanzadas con la eficiencia operacional que permite ofrecer a los compradores productos con calidad, en la cantidad requerida, la oportunidad esperada y no menos importante, a los costos competitivos que le permitan generar re-compra y fidelización.

Quizá debemos mirar nuestro interior y observar las relaciones que diariamente transitan por los pasillos de la organización, las solicitudes que terminan siendo pedidas como favores personales y no como parte de un procedimiento establecido o, incluso, escrito en los manuales de calidad. Las demoras en las aprobaciones y en la entrega de los insumos requeridos por los otros procesos retrasan el flujo normal que terminan por convertirse en incumplimientos para el cliente externo.

Uno de los momentos críticos en el fluir del proceso en la organización ocurre cuando uno de ellos debe entregar a otro el producto que se convertirá en insumo necesario para avanzar en el cumplimiento de la promesa de valor realizada. Se trata de las llamadas interfaces que parecen un limbo de responsabilidades ya que no se tiene claro quién debe asumir las consecuencias de los reprocesos y de los errores eventuales o reales que ocurren y que llevan por tanto a una mala calificación por parte del cliente.

La generación de valor en la gestión empresarial va más allá de tener unas descripciones de cargo claras, unas instalaciones adecuadas y unos recursos suficientes; se trata de conocer y entender que cada una de las personas asignadas a las tareas es capaz de sentirse parte de un sistema que articula los diferentes aspectos requeridos para obtener un proceso de calidad, se trata de identificar las capacidades de las personas que desarrollan las tareas y que comprenden el alcance de hacer las cosas bien, de ofrecer con su trabajo un diferenciador que será el testimonio ante el resto del equipo de un trabajo que vale la pena y que se caracteriza por ser bien hecho desde el principio.

La filosofía de una cultura de calidad apoyada en el servicio, puede resultar retadora para quienes se conforman con llegar temprano a esperar que termine la jornada, para aquellos que hacen su tarea para cumplir lo solicitado, de quienes asumen su trabajo como algún tipo de castigo divino y por tanto las personas que hacen parte de su equipo no son vistos como aliados en la búsqueda de una meta común sino como los competidores a quienes hay que vencer en la dura carrera de un desempeño que termina siendo la expresión de la mediocridad laboral.

El desempeño de los colaboradores en el equipo de trabajo puede revisarse desde sus dos componentes, por una parte la gestión que realizan y en la cual tienen la oportunidad de dejar en evidencia sus competencias comportamentales y sus resultados que serán medidos con los indicadores que se les haya asignado. La evaluación que se hace a los miembros del equipo de trabajo constituye una evidencia que orienta las necesidades de entrenamiento y desarrollo para cada uno de ellos y para el grupo en general, se trata también de reconocer que la riqueza del equipo está en las diferencias que, puestas al servicio de las metas y resultados esperados, son un potenciador que puede constituirse en un factor de éxito en favor del cliente externo que reconocerá inmediatamente la capacidad que tiene la organización para resolver las situaciones que no estaban escritas en los protocolos de servicio y que impulsan a la organización a ser competitiva y no solo a permanecer con una oferta de valor fácilmente superable.

Avanzar hacia un servicio superior obliga a pensar también en la importancia de consolidar un equipo ganador, descubrir las potencialidades de cada uno de los colaboradores y desarrollar sus competencias de tal manera que el equipo se entienda como unidad a partir de la sinergia que produce la diversidad; es la consolidación a la que lleva el conocimiento personal y profesional de los integrantes del equipo, de compartir la motivación de alcanzar una meta posible que nos desafía a poner al servicio de los demás los talentos que cada uno posee. En este sentido es muy importante asegurar la permanencia de los integrantes del equipo que permita elaborar planes de mediano plazo que impulse el cumplimiento de las metas que llevarán al cumplimiento de los objetivos formulados por la dirección de la empresa.

La retención del talento hace parte de una estrategia ganadora que reconoce, en la contribución de los miembros del equipo, los aportes necesarios para asegurar que los objetivos propuestos no son solo aspiraciones de futuros posibles sino que permite consolidar las experiencias empresariales en realidades cuantificables. Mantener un grupo de colaboradores comprometidos y motivados requiere un liderazgo inspirador capaz de arrastrar la gestión hacia resultados superiores, establecer modelos de comunicación que permitan consolidar los vínculos entre colaboradores como una relación que genera seguridad y estabilidad.

Trabajar en ambientes hostiles, poco productivos e insanamente competitivos produce equipos desmotivados, con una identidad organizacional ausente y un compromiso a la baja donde se da una alta rotación de sus miembros y los tiempos de adaptación a los nuevos integrantes puede verse interrumpida por la salida de los más antiguos y de los mismos que acaban de llegar que no logran encontrar motivos para quedarse. Los grupos donde se dan altas rotaciones no alcanzan a generar vínculos que confianza entre sí y, por el contrario, se desarrollan estilos de comunicación tóxicos que hacen de la sospecha su principal argumento para que todos los días los integrantes del equipo sientan que el último en la empresa.

La responsabilidad de la gerencia incluye la implementación de herramientas y modelos que permitan identificar los factores que aseguren el correcto desarrollo de los procesos, de las relaciones interpersonales y del cumplimiento de la promesa de valor para el cliente. Hacer del cliente interno un aliado de la gestión que reconoce el impacto de lo que hace en los resultados globales, que entiende su aporte y se esfuerza por ser cada vez más propositivo y colaborativo; el reconocimiento de un cliente interno permite valorar el aporte de cada uno de los colaboradores en la construcción de un servicio superior para nuestros clientes.

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Vecino Pico José Manuel. (2014, agosto 19). El cliente interno en la gestión del talento. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/el-cliente-interno-en-la-gestion-del-talento/
Vecino Pico, José Manuel. "El cliente interno en la gestión del talento". GestioPolis. 19 agosto 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/el-cliente-interno-en-la-gestion-del-talento/>.
Vecino Pico, José Manuel. "El cliente interno en la gestión del talento". GestioPolis. agosto 19, 2014. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/el-cliente-interno-en-la-gestion-del-talento/.
Vecino Pico, José Manuel. El cliente interno en la gestión del talento [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/el-cliente-interno-en-la-gestion-del-talento/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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