Creatividad en equipos virtuales

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CREATIVIDAD EN EQUIPOS VIRTUALES
Resumen: Lo verdaderamente relevante para una organización no es tanto su
conocimiento, como su capacidad para crear conocimiento, para renovarse
continuamente.
Por otro parte, Internet, ha facilitado que las personas puedan colaborar a
distancia con gran eficacia. Estas tecnologías han tenido un impacto muy
significativo en los procesos basados en el conocimiento, puesto que
potencian la colaboración entre personas con competencias y capacidades
diferentes, permiten acceder y compartir conocimiento, y facilitan su
distribución y diseminación. Trabajar y colaborar virtualmente es un hecho hoy
ampliamente extendido
El foco de nuestra atención y por tanto el propósito de esta reflexión es estudiar
creatividad e innovación en grupos virtuales, incorporando aportaciones de
trabajos académicos, relacionándolos e integrándolos en un marco operativo
que facilite diseñar y gestionar proyectos innovadores en un entorno virtual.
Palabras clave: colaboración, gestión del conocimiento, trabajo virtual,
creatividad, innovación, procesos creativos, clima creativo.
1. Introducción y objetivo
Las organizaciones del siglo XXI están evolucionando hacia patrones
organizativos muy diferentes de los que han caracterizado el siglo anterior. La
búsqueda continua de la eficacia junto con los avances tecnológicos apunta
hacia una redefinición de las condiciones y conductas en los entornos
laborales. Son claves el propósito, el liderazgo y las redes sociales. Las nuevas
condiciones deben permitir que las personas se sientan bien con ellas mismas
y con sus compañeros, crecer, aprender, desarrollarse y construir relaciones
satisfactorias.
Peter Druker hace referencia al trabajador del conocimiento, en su libro
Landmarks of Tomorrow1, como una persona que crea valor usando la
1 Drucker, Peter F. (1959). Landmarks for Tomorrow. Harper & Row.
2
información como materia prima con la que crea nueva información, resuelve
problemas y proporciona soluciones innovadoras. El trabajador del
conocimiento genera ideas, realiza análisis, argumenta, sintetiza y aplica su
conocimiento experto. Hoy, y aunque todavía no se encuentra formalizado en
los balances y la contabilidad de las empresas, el conocimiento es considerado
como un activo intangible y hablamos de capital humano o intelectual. Pero la
visión de ese activo no puede ser estática. El conocimiento queda obsoleto con
gran rapidez y puede ser copiado. Lo verdaderamente relevante para una
organización no es tanto su conocimiento, como su capacidad para crear
conocimiento, para renovarse continuamente. Esta habilidad creativa e
innovadora es una capacidad propia de los trabajadores del conocimiento, y
más concretamente de los grupos, de las organizaciones. Pero no de manera
simplemente aditiva, sumar capacidades de personas no produce por si
mismo nada. La diferencia en una organización la marcan aspectos como
motivaciones, relaciones, cultura, confianza, clima, etc. Los trabajadores del
conocimiento no se consideran a si mismos meros trabajadores, y valoran su
contribución mas como socios o copropietarios, pero también pueden
comportarse de manera muy independiente. El liderazgo y gestión de equipos
de esta naturaleza debe ejercerse con excelencia, dada la importancia que
tiene el trato con el intangible capital humano. Creatividad e innovación son
propiedades emergentes de la actividad de los grupos de trabajadores del
conocimiento, propiedades imposibles de gestionar directamente, lo que no
excluye la enorme responsabilidad de gestionar las variables que las
condicionan, favoreciendo o impidiendo su afloramiento.
Por otro parte, la implantación y disponibilidad generalizada de las modernas
tecnologías de la información y de las comunicaciones y particularmente
Internet, han facilitado que las personas puedan colaborar a distancia con
gran eficacia. Ya no es necesaria la presencia física para intercambiar ideas en
grupos de trabajo. Los equipos pueden reducir sus encuentros cara a cara,
incluso suprimirlos, sin merma de la eficacia en su colaboración mediante
métodos telemáticos. Estas tecnologías han tenido un impacto muy significativo
en los procesos basados en el conocimiento, puesto que potencian la
colaboración entre personas con competencias y capacidades diferentes,
permiten acceder y compartir conocimiento, y facilitan su distribución y
3
diseminación. Por otro lado, podemos optimizar el conocimiento que poseen
las personas mediante el trabajo virtual conjunto. Trabajar y colaborar
virtualmente es un hecho hoy ampliamente extendido, sin duda, el trabajo en
las modernas organizaciones se realiza en un alto porcentaje a través de
medios virtuales. Estudios realizados en Estados Unidos estiman en más de un
ochenta por ciento el trabajo realizado con medios virtuales. Así, la virtualidad,
o los grados de virtualidad modulan, cuando no determinan, los procesos y
actividades en las personas que trabajan y colaboran en busca de una meta
conjunta. El foco de nuestra atención y por tanto el propósito de esta reflexión
es estudiar creatividad e innovación en grupos virtuales, incorporando
aportaciones de trabajos académicos, relacionándolos e integrándolos en un
marco operativo que facilite diseñar y gestionar proyectos innovadores en un
entorno virtual.
2. Estructura del capitulo
En la figura 1 mostramos el desarrollo de este capitulo. Partimos de una
Introducción y objetivo, donde resaltamos la presencia creciente de los
equipos virtuales en las organizaciones, así como el papel que creatividad e
innovación desempeñan para competir en mercados globales.
Figura 1
4
Describimos los atributos que caracterizan un equipo virtual, reflexionamos
sobre lo que entendemos por creatividad y describimos el modelo de los
componentes de Amabile. Dentro de la creatividad nos interesan especialmente
las teorías de creación del conocimiento aplicables a las organizaciones
empresariales (Nonaka, Engeström y Scardamalia y Bereiter).
Para integrar diferentes perspectivas sobre la creatividad, proponemos un
esquema inspirado en la antigua Teoría General de Sistema (Von Bertalanffy,
1968) con el que situar componentes críticos para el trabajo creativo de los
equipos virtuales; resaltando su naturaleza sistémica y dinámica. En particular
abordamos los: recursos, procesos y resultados con los que generar,
desarrollar y concretar ideas creativas e innovadoras. En el apartado de
recursos estudiamos el perfil idóneo de personas, equipos y su cultura.
Incluimos también una breve descripción de las herramientas tecnológicas de
mayor utilidad. En el siguiente apartado tratamos los procesos, incluyendo
como más determinantes los relacionados con: planificación comunicación,
motivación, liderazgo y creación. Finalmente la valoración de resultados nos ha
llevado a estudiar el clima creativo y las herramientas para su medición.
3. Equipos virtuales
Un equipo virtual es un grupo de trabajadores del conocimiento que se
encuentran geográficamente dispersos, aunque puedan estar en el mismo
edificio, que trabajan con un propósito y objetivos comunes y que utilizan
tecnologías de la información y de las comunicaciones como herramientas
habituales de trabajo y relación. Los equipos virtuales manejan conocimiento y
generan conocimiento tanto en sus expresiones tacitas como explicitas. Los
medios de comunicación y contacto son fundamentales tecnológicos:
síncronos o asíncronos y en raras ocasiones tienen encuentros cara a cara.
Estas características ponen de relieve la dificultad para generar el sentimiento
de equipo, confianza y colaboración necesarios para lograr un desempeño
adecuado. Tres barreras caracterizan esa dificultad:
1. Tiempo: Las personas trabajan y colaboran en diferentes horarios, días.
Y cuando lo hacen al mismo tiempo, pueden hacerlo desde diferentes zonas
horarias.
5
2. Espacio: El lugar donde trabajan puede ser cercano o remoto. Dentro de
la misma oficina, planta, edificio o en diferentes ciudades y países.
3. Cultura: Implica el uso de diferentes modos de relación, resultado de
diferentes lenguas, nacionalidades, educaciones, religiones, economías, etc.
4. ¿Qué es la creatividad?
Desde que Guilford, en su famoso discurso de 1950 como presidente del APA,
proclamase la creatividad como objeto prioritario de estudio muchas han sido
las aproximaciones y definiciones que han sido aportadas por los diferentes
autores. Así han identificado la creatividad con:
Pensamiento divergente
Fluencia: habilidad para facilitar gran cantidad de ideas
Flexibilidad: capacidad para generar una amplia variedad de ideas
Originalidad: como aportación de ideas poco comunes
Elaboración: capacidad para desarrollar las ideas de otros
Probablemente la definición más extendida y aceptada sea la aportada por
Amabile2, quien formula la creatividad como el desarrollo de ideas nuevas que
sean útiles.
La aproximación al estudio de la creatividad se ha hecho desde perspectivas
diferentes que podemos agrupar en inspiracionalistas, estructuralistas y
situacionalistas.
Los autores de la primera aproximación remarcan el fenómeno de la
iluminación descrito por Poincaré y formalizado por Wallas, concretado en la
experiencia fenomenológica del “!aha¡”, por la cual aparece súbitamente en la
mente del creador la solución a un problema. La historia relata experiencias
famosas de este tipo:
Arquímedes en el descubrimiento de su principio
Kekule y el anillo de moléculas del benceno
Poincaré y las funciones Fuchsianas
Aunque la creatividad sea el resultado de un momento de inspiración, los
autores inspiracionalistas creen que “la suerte favorece a la mente preparada”
por lo que el trabajo de preparación y estudio es esencial para la incubación de
2 Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. Boulder, CO: Westview Press.
6
una idea creativa. En definitiva un uno por ciento de inspiración y un 99 de
transpiración.
Las técnicas asociadas a esta corriente son: tormenta de ideas, asociación
libre, pensamiento lateral y divergente. Técnicas cuyo propósito es romper con
la percepción actual del problema y sustituirla por una perspectiva nueva.
Utilizan estímulos: palabras, gráficos, relaciones, etc., como medio para
suscitar la generación de nuevas ideas.
El segundo grupo, estructuralistas, se sirven de técnicas y métodos de
exploración sistemáticos y exhaustivos para la búsqueda de nuevas
soluciones3. Analizan las potenciales ideas evaluando sus fortalezas y
debilidades, modificando y refinando de modo iterativo, hasta su
implementación o abandono. Como herramientas de apoyo utilizan los
diagramas de flujo, árboles de decisión y diagramas estructurados.
Para el tercer grupo, situacionalistas, la clave del proceso creativo esta en el
contexto intelectual. La creatividad se materializa dentro de una comunidad de
práctica en un proceso social de aprobación complejo, a través de revistas,
documentos, premios, etc. Tal como formula Csikszentmihalyi4los tres
componentes básicos en los que reside la creatividad son: talento personal,
campo o disciplina, y ámbito de supervisión. La supervisión la ejercen un
conjunto de personas y cuya misión es decidir que cosas novedosas son
susceptibles reincluirse o no dentro de la disciplina. Bajo esta perspectiva, no
es de extrañar las influencias sociales y las referencias entre los creadores a
maestros y compañeros.
5. Teorías
5.1. Teoría de los componentes
La teoría de los componentes de Amabile establece como necesarios tres
componentes para que pueda producirse trabajo creativo:
3 Mayer, R. E. 1992. Thinking, Problem Solving. 2nd ed. W. H. Freeman and Co., New York,NY.
4 Csikszentmihalyi, M. 1999. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. HarperCollins Publishers, New York, NY.
7
1. Conocimiento experto. El conocimiento experto es el fundamento del
trabajo creativo. El conocimiento experto es el conjunto de patrones cognitivos
que facilitan la comprensión y la resolución de problemas dentro de un dominio.
Por ejemplo un ingeniero de alta tecnología dispondrá del talento para razonar
y comprender problemas de ingeniería complejos, manejar leyes y datos de
electrónica, conocerá los desarrollos pasados y actuales en la alta tecnología,
poseerá habilidades adquiridas en el diseño e implementación, y capacidad
para interpretar datos de investigación.
2. Pensamiento creativo. Esta habilidad incluye estilos cognitivos de
apertura a nuevas perspectivas, aplicación de heurísticos para la exploración
de nuevos caminos. Y sobre todo un estilo de trabajo caracterizado por la
persistencia en la consecución del logro. El pensamiento creativo se sustenta
en rasgos de la personalidad como la independencia, disciplina personal,
capacidad para asumir riesgos, tolerancia a la ambigüedad, perseverancia ante
la frustración y poca necesidad de aprobación social. No obstante estas
habilidades pueden ser desarrolladas mediante el aprendizaje de técnicas para
mejorar la flexibilidad e independencia intelectual.
3. Motivación intrínseca Los componentes anteriores determinan lo que
la persona podría llevar a cabo en una cierta área de trabajo, sin embargo es
su motivación la que condiciona lo que realmente realizará. La motivación
intrínseca se manifiesta por el impulso que genera la tarea en si misma, fruto
del interés y curiosidad por el trabajo y que se traduce en una fuerte
implicación, disfrute y sensación de reto en lo que se hace. La motivación
extrínseca, por el contrario, se genera por el deseo de conseguir un premio
externo, aunque asociado al resultado del esfuerzo, pero ajeno, externo al
proceso de su consecución. Existen numerosos estudios que avalan la
primacía de la motivación intrínseca sobre la extrínseca cuando se trata de
trabajo creativo.
5.2. Teorías sobre la creación de conocimiento en organizaciones
Crear nuevo conocimiento y aplicarlo a la innovación de productos de manera
continua, es una estrategia para competir con éxito en la sociedad actual. Tres
son las aproximaciones teóricas que han demostrado su eficacia y aplicación
practica al mundo empresarial.
8
Nonaka y Takeuchi
Para Ikujiro Nonaka5, el nuevo conocimiento siempre se inicia en una persona;
bien sea un investigador brillante, un mando intermedio o un trabajador en el
taller. La clave esta en transformar el conocimiento individual en conocimiento
organizacional provechoso para toda la compañía. La actividad central de las
compañías que crean conocimiento es hacer accesible el conocimiento
personal al resto de las personas. Nonaka distingue dos tipos de conocimiento:
explicito y tácito y diferentes niveles de intervención en función de las
entidades que crean conocimiento: individual, grupo, organización e ínter
organizaciones.
La creación de conocimiento se efectúa mediante la interacción entre los
conocimientos tácito y explicito en una “espiral de conocimiento” y en la que
distingue cuatro procesos de conversión diferenciados:
Socialización: el conocimiento tácito es convertido en conocimiento
tácito mediante la interacción social. El conocimiento es intercambiado
mediante actividades conjuntas de las personas. Este conocimiento no se
transfiere mediante instrucciones escritas u orales, sino que es el resultado de
estar juntos durante un tiempo en el mismo entorno.
Externalización: el conocimiento tácito se traslada a formas explícitas
que puedan ser fácilmente comprendidas por otros. El dialogo y compartir
perspectivas permite que las personas pueden externalizar su conocimiento
tácito. Para su expresión es frecuente que recurran a formas figurativas y
alegóricas.
Combinación: Es un proceso de creación de nuevo conocimiento
mediante unión, categorización, reclasificación y síntesis de conocimiento
explicito. Esta combinación se lleva acabo mediante procesos diversos como
reuniones, conversaciones telefónicas, escritura y lectura de documentos
tantos físicos como virtuales.
Internalización: Durante este proceso el conocimiento vuelve a
convertirse en tácito tanto a nivel individual como grupal. Y queda embebido
en las personas, rutinas, culturas, estructuras y etnologías
5 Nonaka, Ikujiro, and Hirotaka Takeuchi 1995 The knowledge-creating company. New York: Oxford UniversityPress
9
Yrjö Engeström6
Basa su aproximación en la teoría de la actividad histórico - cultural y en la
teoría del aprendizaje expansivo. Las personas logran un conocimiento
superior, cuando resuelven contradicciones presentes en su entorno y las
integran en un esquema más global, gracias a una perspectiva más distante
resultado del alejamiento analítico. Engeström ha estudiado los grupos de
trabajo bajo este enfoque, proponiendo un modelo de innovación articulado en
un ciclo de siete etapas:
1. Formular preguntas: poniendo en duda las prácticas habituales.
2. Analizar el problema: investigando las causas y relaciones existentes en
el funcionamiento del sistema
3. Modelar una solución
4. Examinar el nuevo modelo: como funciona, sus potencialidades y
limitaciones
5. Implementar el nuevo modelo
6. Reflexión
7. Consolidar la nueva práctica
Construcción del conocimiento
Scardamalia y Bereiter7diferencian aprendizaje y construcción de
conocimiento. Mientras que el aprendizaje es un proceso interno de cada
persona, construir conocimiento es público y su resultado accesible a las
personas de una comunidad.
Lo importante es el conocimiento en el mundo” sustanciado en “artefactos
conceptuales”. La sociedad del conocimiento trata el conocimiento como si
fuera una cosa que se puede producir sistemáticamente y compartir entre los
miembros de una comunidad: El conocimiento es creado, comprendido y usado
en un proceso colaborativo entre personas. Es el resultado de un trabajo
colectivo por el que se elaboran artefactos conceptuales, ideas, teorías y
modelos.
6 Engeström, Y. (1999) Innovative learning in work teams: Analyzing cycles of knowledge creation in practice. In Y. Engeström, R. Miettinen & R.-L-. Punamäki
(Eds.), Perspectives on activity theory, (pp. 377-404).Cambridge: Cambridge University Press
7 Scardamalia, M. (2003). Knowledge building environments: Extending the limits of the possible in education and knowledge work. In A. DiStefano, K. E.
Rudestam, & R. Silverman (Eds.), Encyclopedia of distributed learning (pp. 269- 272). ThousandOaks, CA: Sage Publications
10
Scardamalia y Bereiter diseñaron, bajo esta teoría el CSILE (Computer
Supported Intentional Learning Environments), un sistema multimedia para el
aprendizaje colaborativo y utilizado por en el Instituto para los Estudios en la
Educación de Ontario. Posteriormente fue rediseñado y adaptado al entorno
Web con el nombre de Knowledge Forum, facilitando un espacio asíncrono de
trabajo en grupo para dar soporte a procesos de creación de conocimiento.
6. Marco conceptual
Una aproximación sistémica a la creatividad nos lleva a proponer un marco
conceptual estructurado en tres áreas: Recursos-Procesos- Resultados
(Figura 2). El modelo nos aporta una visión dinámica de las interdependencias
entre diferentes componentes, variables, medidas, etc., basado en los
trabajos y modelo I-P-O (Inputs Processes - Output) sobre grupos de trabajo
convencionales de Hackam y Morris8. El modelo I-P-O ha sido adoptado por
diferentes autores en sus trabajos sobre grupos virtuales9. Igualmente el
modelo de calidad europea para la excelencia EFQM (European Foundation for
Quality Management) en sus diferentes ediciones, parte de un modelo de
valoración de la calidad en las organizaciones basado en un marco conceptual
similar. El modelo EFQM10 evalúa por un lado los agentes facilitadores:
liderazgo, política y estrategia, personas y conocimientos, recursos, alianzas y
procesos orientados al cliente. Y por otro lado los resultados obtenidos:
satisfacción de clientes, satisfacción de empleados, alianzas, actuaciones
sociales y resultados empresariales.
La complejidad de los recursos, procesos, interdependencias y resultados en
los grupos virtuales es enorme y queda fuera del propósito de este trabajo. No
obstante, trataremos de esbozar algunos de los aspectos que es necesario
tener presente al diseñar entornos donde trabajen de modo virtual grupos de
personas, cuyo objetivo sea la creatividad y la innovación. El propósito es
detectar palancas de actuación, bien sean referidas a los recursos o a los
8 Hackman, J. R., and Morris, C. G. (1975). “Group tasks, group interaction process, and group performance effectiveness: A review and proposed integration. In
L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, 8, 45-99, San Diego: Academic Press
9 Martins, L. L., Gilson, L. L., and Maynard, M. T. (2004). “Virtual teams: What do we know and where do we go from here?” Journal of Management, 30:6
Webster, J., and Staples, S. (2006) “Comparing virtual teams to traditional teams: An identification of new research opportunities.” Research in Personnel and
Human Resource Management
10 Membrado J. La Gestión Empresarial a través del modelo Europeo de Excelencia de la EFQM. Madrid: Ed. Díaz de Santos, 1999.
11
procesos, con las que optimizar el resultado obtenido. O al menos, dada la
fragilidad del proceso creativo, lograr el clima adecuado para su desarrollo.
Esta finalidad operativa y práctica, nos ha llevado a buscar e identificar
herramientas de ayuda para la gestión de variables críticas.
Figura 2
En el área de recursos, incluimos el diseño y combinación inicial de:
Conocimientos, destrezas y habilidades
Cultura organizativa
Tecnología
En el área de procesos analizamos el conjunto de actividades que realizan los
miembros del equipo, utilizando los recursos disponibles. Por su relevancia
para la creatividad abordaremos:
Planificación
Comunicación
Motivación
Liderazgo
Proceso creativo
Y finalmente desde la perspectiva de resultados, tenemos
Clima
12
7. Recursos
7.1. Conocimientos, destrezas y habilidades
La eficacia potencial de un grupo creativo en un entorno virtual esta
inicialmente limitada por los conocimientos, destrezas y habilidades
disponibles, tanto a nivel individual como colectivo. Es importante por tanto
identificar cuales de estos talentos son críticos en función de las tareas y
objetivos del grupo, y de manera acorde, planificar los correspondientes
procesos de selección o formación que garanticen su disponibilidad.
Los talentos críticos para un desempeño óptimo, dentro de un entorno virtual,
los agrupamos por un lado en talentos necesarios a nivel individual, y por otro
lado a nivel de equipo11
La persona que vaya a trabajar en un entorno virtual debe estar preparada para
afrontar situaciones en las que funcionar con cierta autonomía, ser competente
en el uso de tecnologías de la información y comunicaciones, mostrar
sensibilidad a las diferencias interculturales y una buena disposición para
colaborar.
Así, un miembro eficaz tendrá capacidad de:
Auto-gestión: manifestada en su capacidad para ser autosuficiente,
siendo su propio líder y entrenador. Su trabajo se desarrollará con relativa
frecuencia en aislamiento, fruto de la dispersión geográfica y zonas horarias,
por lo que tend que gestionar su agenda, actuar de manera proactiva,
buscando la información y la comunicación con los otros miembros cuando sea
necesario.
Comunicación: Eligiendo el medio de intercambio de información más
adecuado. Interpretar correctamente las señales de los compañeros,
clarificando los malos entendidos, incluyendo los producidos por diferencias
culturales
Confianza: es importante que genere confianza, basándola en la
coincidencia de intereses con otros, capacidad de respuesta y lazos de
11 Blackburn, R., Furst, S. y Rosen, B. (2003). Building a winning virtual team: KSAs, Selection, Training and Evaluation. En Virtual Teams That Work. Creating
Conditions for Virtual Team Effectiveness. Gibson, C. y Cohen, S. (eds). Jossey-Bass
13
dependencia. La confianza, en cualquier caso, siempre debe sustentarse en
una evaluación positiva de comportamientos y no de buenas intenciones.
Sensibilidad cultural: mediante la que comprender y darse cuenta de
las diferencias culturales (valores, conductas, expresiones, etc.); a como
capacidad para detectar y gestionar conflictos potenciales.
Manejo de tecnologías: tendrá soltura en el uso de tecnologías de la
información y las comunicaciones; disposición para el aprendizaje de nuevas
herramientas y su uso en nuevos modos de colaboración
Los equipos virtuales deben igualmente desarrollar talentos con los que
potenciar las fortalezas de sus miembros: establecer objetivos, acordar normas,
resolver problemas, solucionar conflictos, equilibrar las cargas de trabajo e
incentivar el aprendizaje. Un equipo virtual debe ser eficaz en:
Establecer objetivos y roles: la claridad en el proceso y concreción de
objetivos y roles es fundamental para lograr el éxito de un equipo. Lograr un
acuerdo y comprensión inicial sobre lo que se pretende, así como el papel a
desempeñar por cada uno evita malos entendidos y conflictos posteriores.
Todo esfuerzo en este sentido será de gran utilidad; por tanto, cuando sea
posible es recomendable realizar reuniones cara a cara.
Establecer normas: será necesario desarrollar un código de conducta
expresado en un conjunto de normas. Establecer compromisos en relación a
los tiempos de respuesta y modos de comunicación. Definir una política de
archivos y fijar prioridades en las tareas
Resolver problemas y solucionar conflictos: el grupo debe ser
competente para resolver problemas complejos mediante procesos de
negociación. Desarrollar mecanismos de detección temprana de conflictos
potenciales.
Aprender: para ello es importante conseguir un entorno seguro y
estimulante de participación que permita aprender los unos de los otros.
Construir relaciones: la construcción de relaciones sociales y las
experiencias conjuntas de aprendizaje contribuyen de manera notable a la
solidez del grupo.
14
7.2. Cultura organizativa
La cultura desempeña un papel crucial en la integración de las personas para
la acción conjunta. Cuando se trata de equipos virtuales, esta integración es
un gran desafío, puesto que los miembros proceden frecuentemente de
diversas culturas organizativas, que pueden en ocasiones llevarles a fracasar
sino son capaces de desarrollar una identidad grupal, que facilite el
compromiso con la tarea y los objetivos.
Este desarrollo requiere tiempo y energía y se facilita cuando las culturas de
procedencia comparten valores como el trabajo cooperativo, fomento del
aprendizaje, enfatizan la importancia de las personas, su participación y la
discusión abiertas, el rol del líder como mentor, aprecio por las preocupaciones
e ideas de los miembros y la importancia del trabajo en equipo, lealtad y
cohesión.
Beyerlein12 proponen el término “cultura colaborativa” para caracterizar los
sistemas de trabajo cooperativos. Incluyen en esta cultura: la confianza y el
respeto en las interacciones diarias, actitudes igualitarias entre los miembros
de diferente estatus, mecanismos de poder basados en el conocimiento y la
responsabilidad, la existencia de un liderazgo compartido en función de las
circunstancias y los conocimientos, respeto de los puntos de vista diferentes,
compromiso con el éxito del equipo más que con el personal, aprendizaje
activo y la responsabilidad individual
Nemiro13 describe la conexión con la tarea y la relación interpersonal como
atributos clave del entorno para el desarrollo de la creatividad virtual, y facilita
un útil cuestionario para su evaluación. La conexión con la tarea se sustancia
mediante:
Dedicación / compromiso: implicación y compromiso intenso con la
tarea que lleva a perseverar en los momentos difíciles.
Claridad en la meta: objetivos bien definidos y compartidos, así como
un proceso continuo de seguimiento y clarificación.
La conexión interpersonal implica las siguientes manifestaciones:
12 Beyerlein, M.M., Freedman, S., McGee, C. y Moran, L. (2003). Beyond Teams: Building the Collaborative Organization. Jossey-Bass.
13 Nemiro, Jill E., Creativity in Virtual Teams: Key Components for Success, Pfeiffer Publishing (2004)
15
Información compartida: comunicación ágil que proporcione los
resultados obtenidos y la información necesaria actualizada y a tiempo.
Lazos personales: sentimiento entre los miembros de cercanía y
familiaridad y que transciende al compromiso con la tarea, y lleva a
preocuparse y cuidar del otro.
Confianza: en la competencia para la tarea y en su desempeño de los
otros miembros; en su actuación honesta y crítica constructiva; en su esfuerzo
y confidencialidad.
7.3. Tecnología y herramientas
Las Tecnologías de Información y Comunicación y muy especialmente Internet
han hecho posible la colaboración virtual que sustenta los procesos de
creatividad e innovación. Hoy hay disponible, en la denominada Web 2.0, un
conjunto amplísimo de herramientas; con gran potencial para soportar
procesos creativos, aunque todavía dispersas y poco integradas como conjunto
coherente. El objeto de este apartado no será describirlas, pues queda
totalmente fuera del propósito de este documento y nos limitaremos a hacer
mención de los tipos de aplicaciones más significativas, y su papel, dentro de
los procesos creativos en equipos virtuales. Como primera cuestión, es básico
considerar qué herramientas conocen los miembros del equipo y la soltura en
su manejo, al menos en los primeros momentos de trabajo. La tecnología no
ha de ser un obstáculo, y por tanto es esencial proporcionar toda la ayuda
necesaria para solucionar las dificultades que surjan. Las herramientas deben
siempre facilitar el desempeño de cualquier actividad y no constreñirla o
condicionarla, máxime cuando trabajamos en creatividad e innovación. En
general podemos afirmar que las tecnologías disponibles para el trabajo virtual
son de gran utilidad cuando se trata de intercambiar información, expresar
opiniones o aportar sugerencias; siendo su mayor debilidad su capacidad para
expresar acuerdo o desacuerdo y resolver conflictos y negociar consensos.
Podemos clasificar las herramientas en función de su papel en el proceso:
1. Herramientas especificas de apoyo a las tareas en alguna de las fases
del proceso de innovación. En particular destacan las herramientas de apoyo a
la generación de ideas.
16
2. Herramientas generales que facilitan la gestión al equipo y le permiten
que opere de manera coherente y creativa a lo largo del proceso
Herramientas de generación de ideas:
Nos sirven para facilitar los mecanismos de generación de ideas propuestos
por Boden14 asociación, analogía, exploración y transformación. Contamos con.
1. Herramientas de brainstorming. Dan soporte, en una fase inicial
divergente, a la generación aleatoria de gran cantidad de ideas, para
posteriormente evaluarlas y refinarlas.
2. Visualización. Facilitan la exploración con mapas y bosquejos
representativos de la concepción inicial de una innovación. Las imágenes
permiten expresar y comunicar significados difícilmente expresables con
palabras
3. TRIZ. Metodología basada en heurísticos de notable eficacia,
inventariados y probados en diferentes prácticas inventivas. Proporciona una
aproximación algorítmica a los procesos de transformación creativa.
Herramientas generales:
1. Comunicación. Utilizadas para satisfacer la necesidad de comunicarse
eficazmente a lo largo de todo el proceso innovador. Email, telefonía fija y
móvil, voz en Internet, etc.
2. Gestión de proyectos. Herramientas que ayudan a mantener dentro de
márgenes el desarrollo de lo planificado. Programar y hacer un seguimiento de
los hitos y fases criticas, es imprescindible sobre todo cuando, para poder
avanzar, deben concurrir a tiempo múltiples tareas.
3. Gestión de conocimiento. La mayoría de las innovaciones no parten
de cero, sino que se apoyan en trabajos previos, por lo que es muy importante
almacenar y dar acceso a los correspondientes documentos. Por otro lado, el
conocimiento frecuentemente esta ampliamente distribuido dentro y fuera de
las organizaciones, lo que comporta la conveniencia de disponer de una
herramienta que facilite identificar a las personas que lo poseen, así como y
donde esta documentado.
14 Boden,M. A. (1994). What is creativity? In M. A. Boden (Ed.), Dimensions of creativity (Cambridge, MA: MIT Press)
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4. Colaboración. Las herramientas que facilitan entornos colaborativos
son fundamentales en todo trabajo de creación virtual, especialmente cuando
es necesario integrar los esfuerzos interdependientes de los miembros de un
equipo.
En la Tabla 1 se recogen algunas aplicaciones concretas con su enlace en
Internet
Tipo de
herramienta
Aplicaciones
Dirección
Generación
de ideas
Brain storming
IDEALYST
Ideation
Brainstorming
Brainstorming
Toolbox
Idea Central
Software
http://www.ams-
inc.com/products/idealyst.htm
http://www.ideationtriz.com/
http://www.brainstorming.co.uk/
http://www.imaginatik.com
Visualización
CmapTools
iMindMap™
Mindjet
MindManager
http://cmap.ihmc.us/
http://www.imindmap.com/
http://www.mindjet.com/eu/
TRIZ
Etria
Online TRIZ
Tools
CREAX
Innovation Suite
TRIZSoft®
http://etria.net/portal/
http://www.trizsite.com/onlinetools/
http://www.creax.com/
http://www.ideationtriz.com/home.asp
Generales
Comunicación
Email
Telefonía
Voz en Internet
http://www.skype.com/
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Gestión
de proyectos
dotProject
BaseCamp
http://www.dotproject.net/
http://www.basecamphq.com/
Gestión
de
conocimiento
Oracle 9i
Database Server
Lotus Notes:
Knowledge
Discovery
http://www.oracle.com/database/index.html/
http://www-306.ibm.com/software/lotus/
http://www.thinkanalytics.com/
Colaboración
Knowledge
Forum
OneSpace.net
http://www.knowledgeforum.com/
http://www.create.com/onespace.net.cfm
Tabla 1
8. Procesos
8.1. Planificación
La planificación representa, sin duda, una actividad predominante dentro del
contexto empresarial. La ordenación de las tareas en fases, procesos, uso de
recursos, objetivos, es fundamental para el logro eficaz de metas dentro de las
organizaciones. Desde una perspectiva conductista planificar implica
seleccionar, organizar y ejecutar guiones con acciones que faciliten el logro de
metas. También, desde una perspectiva cognitiva es una actividad generativa
que implica una simulación mental de acciones futuras. Desde esta perspectiva
parece claro que las actividades de planificación son un factor facilitador de
creatividad, que contribuye al éxito del pensamiento creativo y a la obtención
de un resultado innovador. Tres son los mecanismos15 mediante los que la
planificación contribuye al pensamiento creativo:
Promoción del refinamiento de ideas
Promoción de la explotación de oportunidades emergentes
Estimulo de la generación de nuevas ideas que sirvan para resolver
problemas previsibles.
15 Osburn, H.K. & Mumford, M.D. (2006) Creativity and planning: Training interventions to develop creative problem-solving skills. Creativity Research Journal,
18(2), 173190.
19
La planificación comienza con un ejercicio exploratorio, por el grupo de
personas con los conocimientos y experiencias adecuados, al servicio de las
metas y de los objetivos que se pretenden. La actividad exploratoria activa los
referentes, casos, situaciones, etc., y abstrae las relaciones causales, recursos,
restricciones y contingencias más relevantes. Desde este mapa inicial el plan
comienza a refinarse y revisarse en función de las previsiones y con diferentes
supuestos16. El notable interés de este proceso reside en la naturaleza de las
actividades que se desarrollan: exploración, previsión y revisión, acomo en
las habilidades que influyen en su eficacia. Diversos autores relacionan la
percepción profunda (identificación de causas críticas, restricciones, recursos,
contingencias etc.) y la previsión, como habilidades esenciales para la buena
planificación.
8.2. Comunicación
La comunicación desempeña un papel esencial en la creación de nuevas ideas.
También cuando el entorno de trabajo son los grupos virtuales, donde es
habitual que las reglas no están completamente definidas. Las personas que
componen un equipo innovador necesitan integrar información de muchas
fuentes, intercambiar muchos conocimientos y propuestas. La materia prima
son las ideas, y aunque inicialmente surjan de una persona, para prosperar
precisan de un soporte adecuado para su crecimiento. Una idea no se pueda
desarrollar, refinar, probar e implementar sin una comunicación eficaz entre los
miembros del equipo. Una buena comunicación es la base para que la
interacción entre los miembros sea productiva.
Los equipos son procesadores de información, codifican, almacenan y
recuperan información. Mediante la consulta e interacción entre los miembros
del equipo pueden mejorarse las ideas, contribuyendo cada uno a su
enriquecimiento como resultado de sus diferentes perspectivas. En el
desarrollo de productos innovadores, consecuencia de ideas creativas, la clave
no es tanto la genialidad individual como las complejas interacciones dentro
del equipo. Es en este proceso dinámico donde la comunicación se manifiesta
16 Mumford, M. D. (2001). Something old, something new: Revisiting Guilford’s conception of creative problem-solving. Creativity Research Journal, 13, 267
276.
20
como componente clave de la eficacia creativa de un equipo. La comunicación
a tiempo, es esencial para que cada uno de los miembros disponga de la
información y puntos de vista de los diferentes miembros del equipo, y como
consecuencia se integren adecuadamente los diferentes conocimientos.
Cuando esta comunicación se realiza mayoritariamente de modo virtual, donde
desaparecen aspectos paralinguisticos muy importantes, es fundamental una
cuidada gestión que garantice su cometido. Analizamos aspectos que deben
ser adecuadamente atendidos en la comunicación en equipos de trabajo
virtuales17 :
Volumen y eficiencia: El volumen tiende a incrementarse al tiempo que
disminuye su eficacia.
Comprensión de los mensajes: Es mas lenta y muy influida por el
contexto social.
Tareas: Algunas tareas, como lograr consenso, son menos efectivas en
el medio virtual
Comunicación lateral: Se hace mas amplia, plana y diversa. La
jerarquía comunicativa disminuye
Normas y uso de la tecnología: los estilos individuales o de las
organizaciones a las que pertenecen, tienen normas y características propias
que pueden entrar en conflicto o resultar incompatibles.
Efectos de la evolución: los cambios y rediseños muy rápidos en los
equipos crean dificultades para desarrollar normas fiables.
Otros aspectos que influyen de manera más específica en la creatividad son la
frecuencia y centralización18.
La frecuencia de comunicación ha sido una variable muy estudiada por
los expertos como variable explicativa de desempeño en los equipos creativos.
Dos son las perspectivas con las que se ha estudiado la comunicación en los
equipos virtuales y las que será conveniente atender: distracción de las
personas y bloqueo de la creatividad. Por el primero de los aspectos es
necesario evaluar y gestionar la influencia e impacto de la comunicación,
17 DeSanctis, G., and Monge, P. “Communication Processes for Virtual Organizations.” Organization Science, 1999, 10(6), 693703.
18 Leenders, R. T., van Engelen, J., & Kratzer, J. 2003. Virtuality, communication, and new product team creativity: A social network perspective. Journal of
Engineering and Technology Management, 20
21
pudiendo servir tanto para estimular a los equipos, como para distraerlos. La
comunicación consume recursos atencionales y el riego de desbordamiento por
excesiva carga cognitiva debe atenderse... Debe valorase el hecho que los
miembros distraídos son a su vez focos de nuevas distracciones en una espiral
acelerada con riego para el grupo. Por otro lado, la perspectiva de la
comunicación como bloqueo de la creatividad, asociada a altos niveles de
interacción, se concreta vía dos mecanismos diferentes: disminución de crítica
y fomento de un pensamiento compartido. Así, tanto los bajos como los altos
niveles de comunicación pueden dañar el funcionamiento creativo del grupo19.
La centralización, como dominio de la comunicación por una o varias
personas, tiene un efecto negativo en los equipos que crean e innovan. El
efecto negativo alcanza tanto a los acaparadores, como a los marginados. En
el primero de los casos el acaparamiento del discurso y de la comunicación
lleva a las personas a una sobrecarga informativa. Sobre todo cuando se trata
de áreas de innovación complejas y muchos los campos de conocimiento en
los que se requiere dominio. La centralización de la comunicación dificulta en
estas circunstancias la diseminación efectiva de las ideas, y que todas las
personas tengan a tiempo la información necesaria para desarrollar su trabajo y
aportar su contribución. La existencia de una comunicación centralizada reduce
la autonomía de los miembros no centrales, influyendo en la creatividad de las
personas si no se alcanza un nivel suficiente de autonomía. Amabile20 resalta la
necesidad de un nivel suficiente de autonomía y discreción para el desarrollo
optimo de la creatividad. Y aunque dentro del contexto de un grupo de
innovación no es posible la autonomía completa, las personas necesitan
libertad para crear y cuestionar el conocimiento común21. También la
centralización afecta a la motivación y el compromiso con el proyecto. En los
equipos con comunicación menos centralizada, la responsabilidad esta más
19 King, N.; Anderson, N. (1990): “Innovation in working groups”. En M. West; Farr, J. (Eds).
Innovation and creativity at work. New York: John Wiley & Sons, PP.81-100.
Woodman, R.W.; Sawyer, J.E.; Griffin, R.W. (1993): “Toward a theory of organizational creativity”. Academy of Management Review, vol. 18, nº2, pp: 293-322.
20 Amabile, T. M. (1983). The Social Psycholoy of Creativity: A Componential Conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357-376.
21 Hennessey, B.A., Amabile, T.M., 1990. The conditions of creativity. In: West, M.A., Farr, J.L. (Eds.), Innovation and Creativity at Work. Wiley, Chichester,
pp. 1138.
22
distribuida y sus componentes se muestran más implicados en la consecución
de soluciones y desarrollos más creativos.
8.3. Motivación
A primera vista parece que lo fundamental para el desempeño de un grupo
virtual es la tecnología, sin embargo, la causa de la mayor parte de los fracasos
en estos proyectos son los aspectos relacionados con las personas y en como
éstas construyen sus motivaciones. Por tanto, conocer que mueve a los
componentes de un equipo es critico para diseñar eficazmente los procesos e
interacciones, reglas de comportamiento, asignar diferentes roles, etc.…
Entre las teorías sobre la motivación, probablemente sean las categorías de
MacClelland22: logro, afiliación y poder, las más utilizadas para estudiar la
motivación en las personas. La necesidad de logro se manifiesta por el deseo
de búsqueda de metas alcanzables pero estimulantes y por un seguimiento del
desempeño. La afiliación muestra el deseo de pertenencia a un grupo, con
relaciones de amistad e implicación en interacciones humanas. La necesidad
de poder esta caracterizada por el deseo de impactar y ser considerado como
una persona influyente y efectiva.
Rad y Levin23, proponen un instrumento para medir la motivación de las
personas en los grupos virtuales, de acuerdo con las categorías de
MacClelland. El resultado de la evaluación de la motivación en cada persona, y
su orientación a las categorías de logro, afiliación y poder permite asignar roles
y tareas de manera mas eficiente dentro del equipo virtual.
Así a las personas con una motivación alta por el logro es conveniente que les
sean de asignadas posiciones en las que deban realizar tareas de mucho
envite. Son personas muy productivas cuando se les asigna trabajos que
configuran un todo, y del cual son completamente responsables. Desarrollan su
sentido de identidad en torno al contenido del trabajo y no precisan de una
elevada interacción con otros miembros del grupo para identificarse con el
proyecto en curso. Son individuos que se adaptan bien a los escenarios
22 McClelland, D., The Achieving Society, The Free Press, New York, 1961.
23 Rad, P F., Levin, G. (2003), Achieving Project Management Success Using Virtual Teams, Boca Raton, Florida: J.Ross Publishing Inc
23
virtuales y al manejo de las tecnologías de la información y de las
comunicaciones. Rad y Levin los consideran los candidatos ideales para
trabajar en proyectos virtuales puesto que disfrutan de la independencia que
ofrece los estos escenarios.
Por el contrario a las personas con una motivación con orientación hacia la
afiliación, les resulta difícil trabajar en equipos virtuales. Disfrutan
interaccionando con otros compañeros, discutir las ideas, proporcionar ayuda,
recibir la aprobación y sobretodo socializar dentro del grupo. El entorno virtual
para estas personas resulta mucho mas adverso que los grupos cara a cara
donde la interacción es más fácil y rica. No obstante su labor puede ser muy
eficiente dentro de los grupos cuando son los responsables de gestionar las
interrelaciones de los miembros del grupo, garantizando el desarrollo de un
conocimiento común, facilitando que lo miembros aprendan los unos de los
otros y construyendo un sentimiento de identidad para el equipo. Rad y Levin
indican actividades que les proporcionan satisfacción, tales como:
-introducir nuevos miembros
-dinamizador de las comunicaciones
-garantizar que cada persona comprende los objetivos y conoce cual
es su papel y responsabilidad
-facilitar las reuniones y procurar la participación de todos
-comprobar el grado de consenso en la toma de decisiones
-realizar el seguimiento de las acciones asignadas
-intermediar en los conflictos
-tutelar a las personas menos expertas
-garantizar la celebración de los éxitos del equipo en los logros clave
Finalmente las personas con orientación al poder son las que encuentran más
dificultades para trabajar en un equipo virtual. Buscan la manera de ejercer su
influencia y control. Aunque no sean el líder del grupo gustan de imponer sus
puntos de vista y tratan con frecuencia de redefinir los objetivos siguiendo su
propia interpretación. Son competitivos y les entusiasma tomar decisiones y
riesgo dirigiendo el trabajo de otros. El entorno virtual les dificulta
notablemente la tarea de interaccionar frecuentemente con los otros miembros,
por lo que la tarea de influir y tomar la iniciativa en las múltiples tareas y
24
momentos es sensiblemente mas complicada y difícil que en un entorno físico,
menos disperso.
Su contribución es útil en tareas que sirvan para:
-clarificar los propósitos de un proyecto
-determinar los factores críticos
-relacionar los objetivos con la visión estrategia de la organización
-dirigir reuniones y ayudar a cerrar la sesiones de resolución de
problemas
-garantizar que se cumplen con las expectativas y requerimientos
-facilitar la discusión directa cuando existe conflicto entre miembros
-resaltar las oportunidades que otros perciben como riesgo
Flannes y Levin24 proponen una definición de la motivación centrada en
equipos de proyectos virtuales, describiéndola como: “un proceso, acción o
intervención, que sirve como incentivo a un miembro del equipo, para que
realice la acción necesaria para completar una tarea, dentro de las limitaciones
del proyecto, ámbito de desempeño, tiempo y coste.” También nos advierten
del riesgo de caer en ciertas estrategias y creencias sobre la motivación en los
grupos25 :
-todo lo que motiva a mi motiva al resto
-la motivación principal de las personas es el dinero
-los miembros de un equipo desean recibir premios formales
-proporcionar un eslogan competitivo y que les una
-el mejor gestor de proyecto es un animador vigoroso
-las personas son profesionales y no necesitan que les motiven
-solo hay que motivar cuando hay un problema
-tratar a todas las personas por igual. Esto les gusta y resulta
motivador
Aunque existen diferentes herramientas e instrumentos para evaluar los
estilos motivacionales primarios en las personas, estimamos que el
24 Flannes, S.W. and Levin, G., People Skills for Project Managers, Management Concepts, Vienna, Virginia, 2001.
25 Flannes, S.W. and Levin, G. Essential People Skills for Project Managers. Management Concepts, Vienna, VA, 2005.
25
cuestionario “Motivation Instrument” de Rad y Levin26 responde bien a las
necesidades gestoras y de diseño a tener en cuenta en equipos virtuales, que
trabajan en la ejecución de un proyecto. Consta de cincuenta artículos que
describen diversas situaciones habituales en el desarrollo de un proyecto. A
titulo de ejemplo transcribimos el primero de los artículos:
1. Assume that you are working on a project. You are meeting with the
project manager, who is going to give you some feedback on your
work thus far. Ideally, you would prefer that this feedback reflect how:
a. Cooperative or helpful you are
b. Your work contributed to project success
c. Your performance on assigned tasks was received in terms of its quality
La persona debe seleccionar, en función de sus preferencias, una de las tres
respuestas que se proponen. Mediante una tabla se califican cada una de las
opciones y se suman las correspondientes a cada una de las categorías,
obteniendo su perfil de necesidades de motivación.
El cuestionario lo podremos usar para evaluar las necesidades de logro,
afiliación y poder de cada miembro del equipo. Bajo la premisa de que la
motivación implica una conducta dirigida a la meta, con la comprensión de las
motivaciones primarias, podemos averiguar los roles y responsabilidades mas
adecuados para cada miembro del equipo y cuya asignación nos facilitará
obtener su mayor contribución. Este conocimiento abre también diferentes
posibilidades con las que motivar a los miembros del equipo, guiándonos por la
categoría predominante y especifica de cada persona, bien sea en su
orientación al logro, necesidad de pertenencia, o poder.
Modelo VIST
Hertel27, en su modelo VIST propone que la motivación de las personas,
cuando trabajan en entornos virtuales, esta determinada por cuatro
componentes principales: valencia, intrumentalidad, auto eficacia y confianza.
26 Rad, P F., Levin, G. (2003), Achieving Project Management Success Using Virtual Teams, Boca Raton, Florida: J.Ross Publishing Inc
27 Hertel, (2003. Motivation of software developers in open source projects: An internet-based survey of contributors to the linux kernel. Research Policy,
Hertel, (2004). Managing distance by interdependence: Goal setting, task interdependence, and team-based rewards in virtual teams. European Journal of Work
and Organizational Psychology, 13(1), 1.
26
La Valencia tal como ya veíamos en la teoría de la expectativa, representa la
valoración subjetiva que la persona hace de las metas del equipo virtual.
La intrumentalidad establece la percepción de la indispensabilidad de la propia
contribución al resultado obtenido por el equipo. Cuanto mayor sea la
instrumentalidad percibida, mayor será la motivación para esforzarse en la
consecución de los objetivos de grupo. Por el contrario si la persona cree que
su contribución es baja, su disposición para esforzarse en la consecución de
las metas del grupo también será baja, incluso aunque perciba gran valor
personal en la consecución del objetivo del grupo.
El componente de auto-eficacia, tal como vimos anteriormente, es tomado de
Bandura28, y estima la consideración que cada miembro del equipo tiene de si
mismo, en relación a las exigencias de las tareas a realizar para conseguir los
objetivos. Si una persona no se considera capaz de realizar las tareas que
tiene asignadas, su motivación será baja, independientemente de que atribuya
una alta valencia al objetivo y que perciba su contribución como indispensable.
Por ultimo, la confianza representa la expectativa por parte de los miembros
del equipo, de que su esfuerzo es compartido y no explotado por otros
miembros, así como que el sistema informático de soporte funcione
fiablemente. La confianza es especialmente crítica en los equipos virtuales, ya
que los malos entendidos y miedos al abuso, se favorecen como consecuencia
de la menor frecuencia de interacciones cara a cara.
8.4. Liderazgo
El entorno virtual en equipos de trabajo puede ser considerado como una
evolución continua o dispersión del entorno tradicional en diferentes
dimensiones. Entre estas, la dispersión temporal, la dispersión geográfica, la
dispersión organizativa y la dispersión cultural son las más comunes, y afectan
de forma crítica a eficacia del liderazgo.
Zigurs29, en un estudio sobre el liderazgo, se pregunta si el entorno virtual
constituye un oximoron o una oportunidad, para concluir que es más una
oportunidad en diferentes niveles, especialmente en lo relacionado con el
28 Bandura, Albert (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review. 1977 Mar Vol 84(2) 191-215
29 Zigurs, I., 2003. Leadership in virtual teams: oxymoron or opportunity?. Organizational Dynamics 31 4, pp. 339351
27
desarrollo de las capacidades de los miembros del equipo. Llámese auto
liderazgo, liderazgo emergente, liderazgo compartido o liderazgo
transformacional, el entorno virtual proporciona una oportunidad clara para la
redefinición del liderazgo tradicional, adaptándolo desde la expresión “cara a
cara” a su expresión virtual, en actividades como:
-Asignando roles
-Comunicando visión
-Modelando conductas
-Creando opinión, influyendo
-Comunicando normas
-Motivando
-Fomentando la participación
-Desarrollando a los miembros
-Ejerciendo tutorías
-Generando confianza
-Proporcionando realimentación
-Evaluando conductas
-Reforzando y recompensando conductas positivas
Kayworth, Leider y Mora30 realizan una investigación para determinar cuales
son los factores que mas contribuyen al liderazgo efectivo en entornos
virtuales. Esta investigación tiene en cuenta la dimensión global o cultural, con
equipos de trabajo en diferentes países. Inicialmente detecta las principales
barreras o desafíos que los equipos virtuales encuentran en cuatro ámbitos
diferentes:
-De la Comunicación:
operdida o deterioro de la socialización tradicional
odinámica comunicacional (expresión facial, inflexión verbal,
gestualidad)
ocomunicación de estatus y meritos entre miembros,
distorsionada
oDisfunciones en los procesos de comunicación y soportes
-De la Cultura:
30Kayworth, T. R., Leidner, D. E., and Mora-Tavarez, M. “Leadership Effectiveness in Global Virtual Teams,” Working Paper, Baylor University, 2000.
28
oNecesidad de mejores habilidades de comunicación
oExpectativas no realistas de los miembros
oDistorsiones y tendencias por prejuicios culturales
-De la Logística: Dificultades de agenda, calendario y viajes
-De la Tecnología:
oTecno fobias
oNecesidad de experiencia en diferentes plataformas
oTendencia hacia los miembros más expertos en el manejo de
la tecnología.
En este estudió, se detecta la importancia del líder como mentor, motivando a
través de su comprensión de las necesidades de los miembros, su
preocupación y empatía. Siendo estas cualidades comunes al liderazgo
efectivo tradicional (perspectiva integradora de Wadde31), el entorno virtual
exige la proyección de estas habilidades en el contexto virtual. Además de su
papel como mentor, es crítica la habilidad de comunicación escrita (que le
permitirá clarificar roles, mantener estable y a tiempo el flujo de información y
mensajes), y especialmente, la habilidad de compatibilizar un comportamiento
asertivo y al mismo tiempo cuidadoso con las necesidades de desarrollo de los
miembros del equipo.
Aunque el liderazgo de equipos virtuales esta siendo poco investigado, parece
que la ausencia de comunicación verbal, mas que incentivar el desarrollo de
soluciones motivacionales complejas, debe asumir un entorno mas simple que
el tradicional y concentrar la investigación en cuestiones tales como el empleo
mas efectivo de la tecnología para aumentar el confort y agilidad de su uso, en
formación de los equipos para estructurar el flujo de información entre los
miembros, y en gestionar las expectativas del líder y miembros del equipo.
En cualquier caso, como concluye Kimball32 en su conferencia sobre la gestión
de equipos virtuales, estos ya son mas la regla que la excepción. Es tiempo de
dejar de pensar en un caso especial y complejo, para empezar a desarrollar
estrategias que afronten los nuevos desafíos que trae esta forma de
organización. El trabajo del líder de equipos virtuales es ayudar a su equipo a
31 Wade,D. Mention, C. and Jully,J (1996). Teams: Who needs them and why?. Houston, Tx. Gulf Publishing
32Kimball, Lisa (1997). Managing Virtual Teams Text of presentation for Team Strategies Conference Toronto
29
comprender su naturaleza virtual, y sobre todo, a crear vías de visualización
por parte del equipo, del proceso y resultados de su propio trabajo.
8.5. Procesos de creatividad
Dentro del marco conceptual propuesto, el proceso creativo ocupa el lugar
central de atención. Aquí describimos su evolución, aunque la interdependencia
con el resto de los procesos es clara. No se puede comprender como crean e
innovan los grupos, sin observar su interdependencia con la evolución de otras
actividades. Nemiro33 ha estudiado el proceso creativo en equipos virtuales y
propone una evolución en cuatro fases: generación de ideas, desarrollo,
finalización/cierre y evaluación. Esta propuesta contempla, por tanto, el ciclo
de vida de una idea desde el momento que se genera hasta el momento de su
evaluación final. Solo las ideas exitosas recorren el ciclo completo, quedando
en el camino las ideas que van siendo abandonadas por distintas razones. Por
otro lado las actividades de cada fase no son excluyentes, y dentro del proceso
creativo pude generarse una nueva idea en el la fase de desarrollo, y de la
misma manera las ideas son evaluadas antes de la terminación de su
desarrollo.
La fase de generación de ideas arranca con una idea propuesta por alguien
del grupo mediante cualquier técnica creativa. Los medios técnicos utilizados
en la comunicación de las ideas son variados: e-mail, tele conferencia, teléfono,
fax, gestores de contenido, bases de datos, etc., incluso cara a cara cuando
sea necesario. La generación de ideas presencial no parece ofrecer ventaja
respecto de la generación virtual, y aunque desde el punto de vista de procesos
de socialización y satisfacción de los participes sea mas apreciada no lo es
tanto por la calidad y cantidad de las ideas producidas. Las personas se
sienten más libres, disponen de más tiempo y reciben menos influencias de
otros miembros cuando la propuesta de ideas se hace de modo virtual.
En la fase de desarrollo la idea se difunde entre todos los miembros del
equipo intercambiando borradores, aclaraciones, revisiones, etc. Las
comunicaciones virtuales son las que mejor se adaptan en esta fase, siendo
muy importante su capacidad de archivo y seguimiento, lo que facilita la
33 Nemiro, J. E. (2002). The creative process in virtual teams. Creativity Research Journal, 14 (1),
30
revisión una y otra vez el proceso creativo y ofrece la posibilidad de ampliar la
participación a otros miembros cuando sean necesarios otros conocimientos o
puntos de vista. El camino seguido y documentado durante el desarrollo,
permite construir guías y plantillas aplicables a situaciones similares
posteriores.
Durante la fase de finalización / cierre se terminan de definir, con las ultimas
modificaciones, las soluciones y acuerdos alcanzados antes de la
implementación de las ideas. Las comunicaciones interactivas se hacen más
intensas, incluso puede ser necesario llegar a la comunicación cara a cara para
resolver bloqueos y llegar a acuerdos. Es importante establecer un marco
temporal que limite el cierre de esta fase.
Finalmente en la fase de evaluación los miembros del equipo los miembros
del equipo formalmente y de manera conjunta evalúan, desde diferentes
criterios y perspectivas, fortalezas y debilidades con la idea desarrollada a
como el proyecto de implementación asociado.
El proceso creativo que describe Nemiro comienza con la generación de una
idea, sin embargo, un denominador común en diferentes teorías de la
creatividad es la identificación de una fase preparatoria en los procesos
creativos. Es imprescindible, desde nuestro punto de vista considerar también
esta fase, en ella identificamos y comprendemos el problema, buscamos
información, exploramos alternativas que discutimos con colegas y expertos.
Shneiderman34, incluye y diferencia dentro de la preparación dos actividades:
recolectar y relacionar, que completa con otras dos: crear y diseminar con las
que completa el proceso de creatividad, que denomina genex:
Recolectar: aprender de trabajos previos
Relacionar: consultar con colegas y expertos
Crear: explorar, combinar, descubrir y evaluar las posibles soluciones
Entregar: distribuir y diseminar los resultados
34 Shneiderman, B. Creating creativity: User interfaces for supporting innovation. ACM Transactions on Computer-Human Interaction 7, 1 (Mar. 2000), 114138.
31
9. Resultados: clima creativo
La eficacia de los resultados obtenidos por los equipos puede valorarse desde
tres perspectivas35:
1. Externa. Con el juicio realizado por personas situadas fuera pero con
relevancia para el equipo
2. Viabilidad futura. Basada en la mejora competencial del equipo para
realizar su trabajo en el futuro.
3. Interna. Mediante la percepción subjetiva del grado de satisfacción de
sus necesidades por parte de los miembros del equipo.
La valoración de la eficacia desde la perspectiva externa esta sujeta a los
criterios que determinen sus agentes; puesto que se trata de productos
innovadores, estos criterios pueden resultar totalmente impredecibles o bien
previsibles si dan respuesta satisfactoria a un problema concreto que se haya
definido por un trabajo de marketing previo.
La segunda perspectiva evalúa la mejora, resultado del aprendizaje, de la
habilidad y competencia del equipo y sus miembros para realizar su tarea.
Estima, por tanto, su capacidad de desempeño futura.
Finalmente la tercera perspectiva considera el nivel de satisfacción de sus
miembros. No se puede gestionar un entorno virtual sin atender los aspectos
sociales de las personas que lo forman. Es necesario procurar interacciones
satisfactorias y proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo
personal.
Los resultados generados por los procesos, no se desvanecen, sino que
producen estados emergentes de naturaleza cognitiva, afectiva y conductual.
Se conoce más, se esta mas o menos contento y se han mejorado habilidades;
estos estados emergentes representan nuevos recursos que guiarán a su vez
los procesos. Hemos visto con anterioridad los atributos deseables que deben
caracterizar los procesos; y aunque su dinamismo dificulta su captura
podemos evaluarlos mediante los resultados / estados emergentes obtenidos
(cognitivos, afectivos y conductuales). Uno de estos estados emergentes es el
clima, estimado por los investigadores como un buen predictor de la
35 Hackman JR. (1987). The design of work teams. In Lorsch JW (Ed.), Handbook of organizational behavior (pp. 315-342). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
32
efectividad de los equipos incluida su capacidad creativa e innovadora36. La
atmósfera percibida por los miembros de un equipo virtual, puede fomentar o
desanimar el esfuerzo creativo e innovador. Un ambiente de apoyo y reto es
clave para mantener un elevado nivel de creatividad por parte de las personas
y equipos. Adicionalmente otros atributos, han sido considerados como
importantes y característicos de las organizaciones y grupos creativos:
compromiso con metas ambiciosas, libertad y autonomía, tiempo suficiente,
ánimo, reconocimiento y premios, adecuado seguimiento de los resultados, etc.
El clima logrado dentro de un equipo es un resultado fundamental y medirlo
esencial para gestionar entornos creativos. Existen diversos instrumentos para
medir los factores que contribuyen a generar un ambiente creativo. Entre ellos
destacan por su probada eficacia TCI37 (Team Climate Inventory) y KEYS:
Assesing the Climate for Creativity38.
KEYS consisten en una encuesta para valorar el clima de creatividad e
innovación dentro de un grupo. Diseñado por Teresa Amabile en el “Center for
Creative Leadership”. Consiste en tres grupos de escalas diferentes:
estímulos, obstáculos y criterios.
En el primer grupo valora las siguientes seis prácticas de gestión que
favorecen la creatividad:
Estimulo organizacional: cultura organizacional que estimula la
creatividad mediante el juicio honesto y contractivo de las ideas, premia y
reconoce el trabajo creativo, establece mecanismo para el desarrollo y flujo de
de nuevas ideas; y comparte una visión
Estimulo supervisor: la supervisión en el trabajo fija metas de manera
apropiada, da apoyo al grupo, valora las contribuciones individuales y
manifiesta confianza en el trabajo del grupo; y sirve como modelo y referencia
de buen trabajo.
36 Kozlowski, S. W. J., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest, 7, 77124.
37 Mathisen, G.E. and Einarsen, S. (2004). A review of instruments assessing creative and innovative environments within organizations. Creativity Research
Journal, 16, 119140.
38 Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39,
11541184.
33
Soportes del grupo de trabajo: grupo con habilidades diversas, con
buena comunicación y abierto a nuevas ideas, con afán de superación
constante, confianza y ayuda al otro y compromiso por el trabajo en curso.
Recursos suficientes: acceso a los recursos necesarios, incluyendo
fondos financieros, materiales, instalaciones e información
Trabajo retador: sentimiento de tener que trabajar ante a retos y
proyectos importantes
Libertad: libertad para decidir que trabajo hacer y como hacerlo,
sentimiento por tanto de control sobre el trabajo propio.
Por otro lado valora dos prácticas de gestión que inhiben la creatividad:
Impedimentos organizacionales: tales como problemas políticos
internos, criticas severas a las nuevas ideas, competición interna destructiva,
evitación del riesgo y un énfasis exagerado en el status quo
Presión de la carga de trabajo: Presión extrema del tiempo, expectativas
poco realista de la productividad, y distracciones del trabajo productivo.
Finalmente incluye datos sobre productividad y creatividad:
Productividad: valora eficiencia, eficacia y productividad del grupo
Creatividad: exigencia del grupo por una elevada creatividad y creencia
de las personas de su capacidad para lograrla.
10. Conclusiones
Durante le ultimo cuarto del siglo XX, el trabajo en equipo y la colaboración han
sido un modo organizativo exitoso y frecuentemente utilizado por las empresas
para afrontar mercados competitivos y buscar la excelencia en productos y
servicios. El intenso desarrollo e implantación de las tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC) ha tenido como efecto, facilitar para
ella misma y para otras disciplinas (energía, ingeniería, medicina, finanzas,
educación, biociencias, etc.…) una potente herramienta de procesamiento y
distribución de su conocimiento, cuyo efecto principal ha sido potenciar su
capacidad para crear e innovar. Por otro lado, esa capacidad para crear e
innovar ha generado una fuerte carrera competitiva, acompasada por la
insaciable demanda de los mercados por nuevos productos y servicios. En este
reto se encuentran muchas organizaciones del siglo XXI, desde entidades
públicas a privadas, con y sin ánimo de lucro, fabricantes de productos u
34
ofertantes de servicios. Nuestro entorno avanza hacia lo virtual a ritmo
vertiginoso. Este nuevo escenario exige afrontar problemas y situaciones
inéditas, donde trabajar en equipo seguirá siendo un plus, cuando no,
absolutamente inevitable. Adaptar el conocimiento sobre personas, equipos y
organizaciones al mundo virtual es absolutamente necesario para poder
diseñar entornos de trabajo eficaces, con los atributos de creatividad e
innovación demandados. Una tarea compleja en la que se entretejen
conocimientos muy dispares: tecnológicos, psicológicos y sociales. La breve
recopilación de trabajos académicos anterior nos ha permitido asomarnos
fugazmente a un mundo en el que hay mucho que explorar. Para este viaje
hemos elegido un marco conceptual que creemos fructífero. El esquema de
recursos-proceso-resultados nos ha permitido organizar las diferentes
perspectivas con las que los autores miran el trabajo creativo. Este esquema,
lejos de ser un modelo causal y lineal, pretende resaltar el comportamiento
dinámico y sistémico como aproximación más valida para estudiar las
interdependencias de los factores que configuran un entorno creativo virtual.
Así, se han analizado las características clave de los recursos tanto
personales, como grupales y tecnológicos. También hemos identificado como
procesos influyentes: planificación, comunicación, motivación, liderazgo y
proceso creativo. Para finalmente en el apartado de los resultados estudiar el
clima, como mejor predictor de la creatividad. Aun siendo notable el esfuerzo
por medir y valorar los resultados, nuestra impresión es que al igual que ocurre
con la medición de la creatividad en otros entornos en general, medir la
creatividad en los entornos virtuales, resulta problemática. Los criterios para
su valoración, casi siempre se fijan y explican a posteriori, cuando el éxito del
producto ya es manifiesto. Este hecho es desconcertante, ya que en el
funcionamiento habitual de las organizaciones, la eficacia es simplemente el
grado de consecución de un objetivo, bien definido a priori.
Cuando se trata, por tanto, de gestionar entornos virtuales, la eficacia se
sustenta más en procurar condiciones y procesos adecuados que en el logro
de un objetivo concreto. Gestionar entornos virtuales creativos es, ante todo,
lograr un clima favorable, en el que germinen, prosperen y se desarrollen
ideas, junto a las personas que las generan.
35
Índice
1. Introducción y objetivo................................................................................ 1
2. Estructura del capitulo ................................................................................ 3
3. Equipos virtuales ......................................................................................... 4
4. ¿Qué es la creatividad? ............................................................................... 5
5. Teorías .......................................................................................................... 6
5.1. Teoría de los componentes........................................................................ 6
5.2. Teorías sobre la creación de conocimiento en organizaciones ................... 7
6. Marco conceptual...................................................................................... 10
7. Recursos..................................................................................................... 12
7.1. Conocimientos, destrezas y habilidades ................................................... 12
7.2. Cultura organizativa .................................................................................. 14
7.3. Tecnología y herramientas........................................................................ 15
8. Procesos ..................................................................................................... 18
8.1. Planificación .............................................................................................. 18
8.2. Comunicación............................................................................................ 19
8.3. Motivación ................................................................................................. 22
8.4. Liderazgo................................................................................................... 26
8.5. Procesos de creatividad ............................................................................ 29
9. Resultados: clima creativo........................................................................ 31
10. Conclusiones............................................................................................ 33
JOSÉ MARIA VIÑES APARICIO. MADRID, JUNIO 2008

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Viñes Aparicio José Maria. (2010, mayo 21). Creatividad en equipos virtuales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/creatividad-en-equipos-virtuales/
Viñes Aparicio, José Maria. "Creatividad en equipos virtuales". GestioPolis. 21 mayo 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/creatividad-en-equipos-virtuales/>.
Viñes Aparicio, José Maria. "Creatividad en equipos virtuales". GestioPolis. mayo 21, 2010. Consultado el 26 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/creatividad-en-equipos-virtuales/.
Viñes Aparicio, José Maria. Creatividad en equipos virtuales [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/creatividad-en-equipos-virtuales/> [Citado el 26 de Abril de 2015].
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