Cómo evitar la desmotivación de su equipo de trabajo

Gerenciar un proyecto no es fácil y menos aún lo es el inspirar a sus miembros para que no abandonen el compromiso a mitad de camino. Si de por sí eso ya es dificil, peor es cuando la inexperiencia, el capricho y el orgullo del manager, CEO o dueño entran en juego. Basado en observaciones reales, en proyectos reales y con gerentes reales, este artículo advierte sobre seis ‘puntos de observación’ que, sutil o explícitamente, minan en la gente el deseo de alcanzar un objetivo propuesto.

La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un ‘high performance team’. Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al lector con un ‘case’ (caso testigo) breve que despierte la atención y provoque una reflexión generadora de algún tipo de cambio. Y todos sabemos que de la comparación y las polaridades también se aprende.

Es por eso que, desde mi experiencia como Coach y facilitador, me despego de mi visión positiva por un momento y les propongo lean con atención estos seis puntos y reflexionen en cuanto a la medida en la que ustedes ‘cumplen al pie de la letra esto que no hay que hacer’, para luego tomar las acciones correctivas que crean necesarias. Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven para iniciar la reflexión.

6 aspectos que minan la motivación de su equipo

1. Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados…

Hágalo. Y sabe lo que la gente dirá por lo bajo?

“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?” “Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas” “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía” “la próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”

2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están…

Hágalo. Y sabe lo que pasará?

Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está ‘asistiendo’ al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.

3. No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el ‘por qué’) sería bueno que lo hicieran…

Hágalo. Y sabe qué clase de resultado conseguirá?

En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.

4. Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…

Hágalo. Y sabe cuántos tipos de presunciones harán?

Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.

5. Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…

Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?

Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de ‘rotación espiritual’, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.

6. Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto…

Sabe que tipo de sensación estará creando en su equipo?

Incertidumbre. Conciencia de falta de planificación. Riesgo de ‘el próximo soy yo’. Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como parece.

Se reflejó en alguno de ellos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero sería bueno que considere hacer algo al respecto.

A continuación los distintos ‘antídotos’ a estas seis ‘infecciones’ que suceden o se reiteran sin distinción, en Pymes o multinacionales.

5 puntos que le ayudarán a recobrar la motivación de su equipo

Tenga cuidado con la sutil amenaza que subyace a cada intervención poco efectiva que hace, ya que invisiblemente podría estar pavimentando una autopista hacia la apatía, el desconcierto y la desconfianza de su gente. ¿Por qué digo ésto? Porque si cometió algunos de los errores conceptuales involuntarios que presenté más arriba, las cosas podrían no estar funcionando. Usted me entiende, los resultados son buenos, por lo que a nadie le interesa esforzarse un poco más, o los resultados no son tan buenos pero a nadie parece importarle el andar la milla extra, excepto a usted.

Pero OK, supongamos que como cualquier mortal dentro de una organización, apurado por los tiempos de otros, cometió uno o más de los seis errores mencionados. Ahora, la pregunta que debería hacerse es ¿cómo revierto la situación, siendo que la impresión por mi accionar (de neutra a mala) ya fue causada y mi inconsciente me susurra que podría haberlo hecho/dicho mejor – o al menos distinto

En forma resumida, empiece por recordar estos puntos: 1. Rebata sus creencias; 2. Tome conciencia. 3. No repita dos veces seguidas una poco efectiva intervención. 4. Cree oportunidades. 5. Aprenda una metodología para el manejo de proyectos.

Vamos a verlos:

1. Comience rebatiendo sus propias creencias, aquellas que le dicen que “ya es tarde para cambiar ese aspecto de mi personalidad (o esa manifestación de mi comportamiento); soy así y al que le gusta bien, y al que no, que se vaya”.

¿Le suena? No me lo diga. Pero si esta es la historia que se cuenta sobre usted mismo, déjeme decirle que aún puede cambiar para mejor la mayoría de las cosas que piensa, o reducir la consecuencia negativa de esos pensamientos a niveles mucho menores. No me diga que como hasta ahora esta fórmula le funcionó la va a seguir aplicando; reconozca que hasta ahora no se tomó el tiempo para reflexionar y que siempre fue más fácil lanzar verdades tóxicas que aprender cómo obtener un feedback de alta calidad.

Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Logrará empezar a crear un clima en el que todos saben que se pueden equivocar, pero sabiendo a la vez que este es un paso necesario e intermedio para crear una organización más madura. Y les estará diciendo también, implícitamente, algo así: “Si quieren cambiar algo de su lugar de trabajo, empiecen por ustedes mismos”.

2. Tome conciencia. Pregunte. Muestre humildad (por más poder que piense que tiene).

Un mal día lo tiene cualquiera. Dos también. Tres, seguidos y la misma persona, NO. Si le sucede es porque ya se convirtió en hábito. Tomar conciencia en este caso pasa por salir de uno mismo, verse desde afuera, tratando de observar, sentir y oír lo que otros sintieron cuando usted se comportó como lo hizo.

Hágalo. Y ¿sabe qué logrará? Logrará que automáticamente la gente trate de hacer lo mismo, buscando entender las razones que lo llevaron a hacer lo que hizo. ¿Sabe? La mayoría de la gente lo admira –de hecho en silencio alguien podría estar modelándolo– y cada uno por sus motivos personales, pero en silencio la gran mayoría anhela y desea que usted simplemente tenga el tacto para decir las cosas de otra manera.

3. ¡No lo vuelva a hacer ni empeore su intervención con otra mala actuación! No confirme las sospechas… (de que tiene cero tacto).

¿Ya lo volvió a hacer? Hmmm, siga leyendo igualmente. Más aún ahora. Ya la gente se preguntará si ese es su estilo y si puede haber algo que lo haga cambiar. O si es así con todos o sólo con algunos. O qué pueden hacer para complacerlo. O decretan la “rotación espiritual apática” (el cuerpo físico en el trabajo, pero la mente y el espíritu lejos, lejos, muy lejos del puesto de trabajo, porque “todo da igual”). Atención: es el inicio de la pérdida (casi) irrecuperable del compromiso de su gente.

No lo repita. Y ¿sabe que logrará? Que la gente crea que se debió a una sumatoria sistemática de malos impulsos en un mal día. Y posiblemente lo olviden, pero igualmente, esperarán una nueva señal de confianza de su parte. Logrará que el compromiso renazca, una vez más, o se fortalezca.

4. Busque, cree, invente oportunidades para rebatir paulatinamente aquella situación.

Mire, hay un principio que dice que en todo lo que se hace hay una “intención positiva”, al menos para el que lo hace. Vamos a rescatarla. Recordemos: el primer error era asignar responsabilidades y luego no agradecer ni dar feedback; OK, lo que rescatamos es el hecho de que quiso definir responsabilidades, facilitarles el proceso de toma de decisiones al tener a alguien a cargo, etcétera. Esa es la parte positiva. Sigamos con el segundo error: lanzó el proyecto y juntó a todos. ¿Lo positivo? Quiere trabajar por proyectos, no lo comunicó por mail sino que los reunió y los tuvo cerca, creó expectativa y sorpresa. Eso es lo bueno. Y así con los seis errores. Ahora que sabe que no todo fue un error, use ese trampolín para repetir lo bueno y filtrar lo malo, de manera que cada experiencia con usted se convierta en una oportunidad de aprendizaje para la gente.

Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Nada más ni nada menos que demostrar que usted también se puede equivocar. Que no es perfecto (¿lo sabía?). Comience a demostrar una voluntad sublime por aprender de los errores y notará cosas fabulosas alrededor. Tampoco se convierta en un estandarte del error, pero sentir una dosis de sentido del humor sobre algún aspecto de usted mismo lo hará sentir más humano, menos crítico, más líder.

5. Aprenda una metodología probada, exitosa, de cómo manejar un proyecto, a nivel de objetivos, resultados y recursos.

¿Cree que ya la sabe? Quizás no hay nada muy nuevo bajo el sol y su experiencia es su principal vector de referencia, pero vale la pena que lea casos exitosos y tenga a mano algún “check list” en caso de urgencia. Hay por allí gente muy buena manejando proyectos –project leaders– que pueden ser buena influencia. Si usted pertenece al área de Recursos Humanos almuerce con alguien de Ingeniería o Producción. Si quiere desestructurarse, salga a almorzar con el Gerente de Producto de Marketing. Búsquelos. Modélelos, en silencio, si desea. Pero hable con ellos y descubra cómo motivan, alientan, inspiran, persuaden y desafían a su gente para que alcance los objetivos del proyecto. Deténgase y tome nota, por ejemplo, de lo que ponen en las “referencias” de los e-mails y cómo convocan a meetings. Atención, lo antedicho no significa que debe dejar de ser auténtico y convertirse en una raza mezcla sin estilo propio; lo que digo es que el adulto aprende de distintas maneras y el “modelado” es a veces subvalorada como mecanismo de evolución y crecimiento personal.

Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Crear una atmósfera más profesional de trabajo, menos inestable, más predecible y donde se puede aprender “on-the-job”, con solo observar al jefe. Recuerde que según investigaciones (Gallup) la gente no deja las empresas, sino a sus jefes. Si usted hace el esfuerzo, en breve sentirá que comienza a ser emulado por algún miembro de su equipo (¡y hasta colegas!)

Todo esto quizás lo sepa, quizás se lo haya explicado a otros, quizás ya lo esté haciendo, o probablemente sienta que “este artículo es genial para… mi jefe”. Pero no caiga en la tentación de ubicarse en una posición de víctima. Usted tiene más poder para cambiar su pequeño-gran entorno del que cree. Mejor aún, déjese seducir por la practicidad de estos cinco puntos que fueron pensados para convertir limitaciones en oportunidades, y oportunidades en fortalezas. Ahora tómese diez minutos y reflexione. Conviértalo a sus palabras. Mañana póngalo en práctica. Practique. Hágame caso, hágalo ya, antes de que tenga que hacerlo… por obligación.

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Delobelle Alejandro. (2007, febrero 7). Cómo evitar la desmotivación de su equipo de trabajo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-evitar-la-desmotivacion-de-su-equipo-de-trabajo/
Delobelle, Alejandro. "Cómo evitar la desmotivación de su equipo de trabajo". GestioPolis. 7 febrero 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-evitar-la-desmotivacion-de-su-equipo-de-trabajo/>.
Delobelle, Alejandro. "Cómo evitar la desmotivación de su equipo de trabajo". GestioPolis. febrero 7, 2007. Consultado el 2 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-evitar-la-desmotivacion-de-su-equipo-de-trabajo/.
Delobelle, Alejandro. Cómo evitar la desmotivación de su equipo de trabajo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-evitar-la-desmotivacion-de-su-equipo-de-trabajo/> [Citado el 2 de Agosto de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de stankus en Flickr