Los factores críticos de éxito: una herramienta esencial para la dirección por objetivos.

Autor: José Rafael Díaz Crespo

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

07-2005

Para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber qué es lo que se debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto mínimo de esfuerzo y recursos, logrando además la satisfacción del personal.

Ante cualquier administrador o directivo se presentan numerosas exigencias de diverso tipo que requieren de un análisis específico para adoptar las decisiones que correspondan. Este tipo de situación constituye la tarea diaria del directivo, y no siempre es posible identificar, con absoluta claridad, cuáles son las prioridades que deben establecerse.

La Dirección por Objetivos (DPO) es una concepción que desde el año 1995 ha venido impulsando la dirección de nuestro Gobierno para su aplicación en los Organismos de la Administración Central de Estado, Instancias de Dirección Territorial y Empresas. Este enfoque persigue el propósito de concentrar los esfuerzos de dirección en el logro de los objetivos que han sido concertados en cada una de las instancias de dirección, más que en la realización de tareas cuyo vínculo con los objetivos planteados no siempre resulta suficientemente claro. La DPO es un sistema que enfoca la atención de dirigentes y trabajadores hacia los resultados que se deben alcanzar, más que en dirección a los esfuerzos, fructuosos o no, realizados.


La implementación de la DPO en nuestras organizaciones ha requerido un gran esfuerzo por parte de directivos y, en el caso de los OACE y Territorios, los centros universitarios han colaborado en la capacitación de los dirigentes y en la asesoría a las entidades que participan en este proceso.

Nuestra colaboración personal, durante los últimos cuatro años, ha tenido lugar en el MITRANS, el MINCEX y el MINCULT, en empresas comercializadoras, así como en el Hospital “Hermanos Ameijeiras”, entre otros, y es del trabajo en estos centros la experiencia que exponemos en la presente ponencia.

La dirección por objetivos (DPO) o, como se le conoce más popularmente, administración por objetivos (APO), es fruto de los trabajos de Peter F. Drucker y George S. Odiorne, quienes las popularizaron a través de sus obras: The Practice of Management, publicado en 1954, del primero; y Management by objectives - A System of managerial leadership, editado en 1965, del segundo.

Por supuesto, los objetivos son consustanciales a todo proceso de dirección, ya que no existe dirección sin objetivos. Esto es algo que se desprende de una práctica elaborada sobre la base del más elemental sentido común, por tanto, como bien señalan Koontz y Weihrich: "No existe una persona a la que pueda considerarse como el creador de una administración que hace hincapié en los objetivos." [1]

Una cosa debe quedar clara: las personas cuando realizan su trabajo, esperan lograr ciertos resultados, pero el grado de conciencia y la precisión que tengan sobre éstos cubre una amplia gama. Por otra parte, la experiencia nos demuestra también que muchas veces la rutina y la obsesión por la ocupación motivan en las personas la realización de tareas que poco o nada tienen que ver con los objetivos del puesto o la organización. En este sentido, la dirección por objetivos ha significado una ayuda indiscutible para fijar la atención de dirigentes y subordinados sobre la necesidad e importancia de los objetivos como guía insustituible de su trabajo.

A simple vista pudiera parecer sencilla la aplicación de la dirección por objetivos, pues la creación de cualquier organización está precedida por la formulación de los objetivos que justifican se creación. Por otra parte, la actividad inteligente del hombre siempre está precedida por la determinación de los objetivos hacia los cuales encamina su trabajo, pero la práctica se ha encargado de demostrar que esto no es tan sencillo como parece.

En muchas ocasiones, cuando le planteamos a los directivos que formulen los objetivos que se proponen para un próximo período, elaboran una lista tan larga de objetivos, políticas, funciones y tareas que resulta difícil no perderse en un espacio tan abierto, ya que no quieren que nada de lo que les parece importante se vaya a quedar fuera. En otras ocasiones, no encuentran la manera de formular los propósitos a lograr, y todo queda en el vago marco de la rutina.

Otras veces, a pesar de haberse formulado adecuadamente los objetivos, no quedan establecidas con precisión las prioridades entre ellos. Esto no es tan complicado cuando la primera prioridad se confunde con la segunda o la tercera, pero a menudo ocurre que la persona que debe resolver un problema dedica su mayor atención a cuestiones de un orden más bajo, en detrimento de las cuestiones principales que deben ser atendidas. Estamos frente a una situación motivada por el conflicto entre objetivos, es decir, “no pueden ser simultáneamente optimizados” [2]

En la búsqueda de un procedimiento que solucione esta problemática, consideramos que la determinación previa de las Areas de Resultado Clave (ARC) constituye un aspecto importante, dado su poder orientador acerca de en qué ámbitos se pueden, y se deben, formular los objetivos.

Según señala la Dra. Esperanza Carballal, “las Areas de Resultado Clave son simplemente áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o empresa lleve a cabo con éxito su Misión y para que cumpla con las expectativas generadas.” [3]

Las ARC no llegan a cubrir todo lo que logrará la organización, pero identifican los aspectos significativos, de los cuales depende el desempeño de la organización. "Estas son áreas donde el desempeño es vital para la situación y la supervivencia a largo plazo de la empresa." [4]

El concepto de Area de Resultado Clave (ARC) constituye un elemento de mucha importancia para el establecimiento de prioridades en la realización del trabajo administrativo.

Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos. Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organización, facilita la participación de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada área de resultado clave, puesto que son ellos los que conocen qué es pertinente hacer en su área y cómo lograrlo.

No obstante, todavía es posible lograr un mayor grado de precisión en la formulación de los objetivos si logramos identificar aquellos aspectos o elementos que resultan más esenciales para que en cada ARC se alcancen los mayores resultados. Estamos hablando de los Factores Críticos de Éxito (FCE).

Dentro de cualquier tarea o actividad existe un pequeño número de aspectos o elementos, que si no se tienen en cuenta de manera específica, podemos perder todo el esfuerzo que dediquemos a esa actividad, porque el papel que juegan es fundamental para la misma.

En el proceso de consultoría que realizamos en el Hospital “Hermanos Ameijeiras”, determinamos las ARC de la institución y, a continuación, pasamos a identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE) para cada una de ellas.

Por ejemplo en el ARC: Hospitalización. Preguntamos a los participantes ¿cuáles son los elementos que permiten calificar que una hospitalización ha sido exitosa?

Después de un proceso de búsqueda y análisis entre los participantes, se llegó a la conclusión de que una hospitalización se puede denominar exitosa si los siguientes elementos concurren de una manera efectiva:

• Diagnóstico (pues si no se logra identificar su enfermedad o malestar, no será posible realizar tratamiento alguno)

• Tratamiento (ya que la mejora de la salud y el bienestar, se alcanzan cuando éste resulta efectivo)

• Relación trabajador – paciente (pues la persona hospitalizada requiere de ciertas atenciones y cuidados, para que su salud psíquica no se afecte)

• Criterios de ingreso (pues no se trata de ingresar en el hospital si no es necesario desde el punto de vista de los cuidados que necesita la persona, pues toda estancia en el hospital tiene un costo relativamente alto)

• Aseguramiento y procesos no médicos (incluye todos los recursos de alimentación y confort material que requiere la persona que está hospitalizada)

A partir de la identificación, primero de las ARC, y después de los FCE, se facilita la formulación de los objetivos, pues éstos deben apuntar entonces hacia aquellos elementos más sensibles de la actividad (los FCE), que son los que mayor impacto tienen para que el resultado del trabajo del ARC sea efectivo.

Los objetivos formulados fueron:

• Lograr el diagnóstico y tratamiento adecuados, cumpliendo los criterios de ingreso.

• Perfeccionar las relaciones trabajador - paciente de acuerdo a los principios de la Etica Profesional.
 
• Mejorar las condiciones que garanticen una buena estancia en el Hospital y el cumplimiento de los procesos y rutinas de la actividad.

Obsérvese cómo para esa ARC se identificaron cinco FCE; no obstante, con solo tres objetivos se apunta a los elementos más significativos, que son los aspectos más importantes que inciden en que la hospitalización que se lleve a cabo sea exitosa.

Por supuesto, que las cosas no quedan en este punto. A partir de estas formulaciones, se elabora entonces el sistema de control para el cumplimiento de estos objetivos. El Hospital tiene instrumentado un sistema para la evaluación de las historias clínicas en el cual, a partir de los análisis y exámenes practicados, se determina si el tratamiento aplicado es o no adecuado, y si los criterios de ingreso han sido o no respetados. De esta forma es posible evaluar el primer objetivo.

Los dos restantes se evalúan mediante el sistema de inspecciones rutinario del Hospital y las encuestas que se aplican a una muestra, que oscila entre el 60 y el 80%, de los pacientes que han ingresado en el mismo.
 
Hemos expuesto un ejemplo del sector de la salud, pero en otros sectores es igualmente aplicable. En un trabajo de consultoría realizado en una empresa comercializadora de equipamiento para automatización, identificamos los siguientes FCE, relacionados con el mercado de un determinado tipo de servicio:
 
· Capacidad de solución
· Calidad de los productos
· Rapidez
· Financiamiento

A partir de estos FCE, determinamos las capacidades que debía poseer la entidad, para llevar a cabo exitosamente sus tareas. Se consideraron necesarias las siguientes:

· Personal altamente calificado y actualizado
· Amplia gama de productos (Surtido)
· Suministradores (y productos) de calidad
· Capacidad financiera
· Infraestructura técnica

Por lo tanto, los objetivos de la entidad tenían que formularse sobre la base de estos aspectos, lo cual les permitió concentrar sus esfuerzos en el menor número de elementos que les permitiera obtener los mayores resultados. No se trata de enlistar una gran cantidad de objetivos, que pueden ser necesarios, sino, de lo que se trata es de buscar el mayor impacto, concentrando los esfuerzos en la menor cantidad de elementos vitales.

De esta forma el sistema de Dirección por Objetivos se instrumenta como un sistema de gestión. Es decir, de inicio se definen las esferas más importantes en las que es necesario actuar, mediante la determinación de las ARC y, para cada una de ellas, de los correspondientes FCE. A partir de este análisis se formulan los objetivos de cada área, de forma participativa, y se lleva a cabo el trabajo. Posteriormente, mediante el sistema de control, se verifica el cumplimiento de las metas trazadas y se toman las medidas correctivas necesarias para asegurar ese cumplimiento.

Cuando no se cuenta con los FCE, la formulación de los objetivos se realiza de manera general, no garantizándose que los objetivos planteados sean realmente los más importantes. Por lo tanto, muchas veces se formula una lista de objetivos, que puede incluir los elementos más importantes, pero que contiene además otros de menor significación. La utilidad de determinar los FCE es la de concentrar la atención de los directivos y los subordinados en aquellos aspectos más significativos y evitar la dispersión, pues a menudo sucede que los trabajadores al tener que trabajar por diferentes objetivos, establecen también sus propias prioridades, que muchas veces no coinciden con las de los jefes de la organización, con la consiguiente dispersión de los esfuerzos lo cual redunda en una disminución de la eficiencia y la eficacia.

Bibliografía:
 
Karl Albrecht, La Misión de la Empresa. PAIDOS, España, 1996.
 
Esperanza Carballal. ¿Qué es importante? : Establecimiento de las Áreas de Resultados Clave. CETED s/f
 
W.D. Coplin. y otros. Cómo persuadir el poder. Editorial Deusto SA. Bilbao España. 1987
 
William C. Giegold. Administración por objetivos. Guía práctica aplicada al éxito. McGraw-Hill. 1982.
 
Harold Koontz y Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Ediciones MES. s/f
 
Leon Megginson y otros. Administración. Conceptos y aplicaciones. CECSA. México. 1998.
 
Martina Menguzzato y Juan José Renau. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Editado por el MES. s/f.
 
Heinz Weihrich. Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos. Editorial Limusa, México. 1987.
 
Carta Circular # 29/2000 del Secretario del Consejo de Ministros y de su Comité Ejecutivo.
 
Planificación Estratégica del MINCULT hasta el 2003.
 
Planificación Estratégica del MINCEX hasta el 2003.
 
Planificación Estratégica del MITRANS hasta el 2005.
 

M.Sc. José Rafael Díaz Crespo mara2mailarrobayahoo.com  Profesor del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de La Habana

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