EL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CAMBIO

Autor: Marco A. Franco

Liderazgo

08 / 2003

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El concepto tradicional de liderazgo basado en atributos individuales, es un viejo paradigma. Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Actualmente la apertura democrática y participativa ha permeado todos los estratos sociales y organizacionales.

Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran líder carismático que arrasa multitudes, como Gandhi, Martin Luther King, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los líderes y que, al designar un líder, este dirigirá a un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea específica. Sin embargo, el concepto tradicional de las teorías de liderazgo basadas en el puesto, los títulos, la personalidad o los rasgos individuales, son un viejo paradigma. 

Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se estrellan con el autoritarismo gerencial. Actualmente la apertura democrática y participativa ha permeado todos los estratos sociales y organizacionales de los países que se han permitido experimentar un cambio político, como es el caso de México. 

Y el ámbito organizacional no ha sido la excepción. Además, la globalización de mercados y la competencia comercial a favor de reducción de costos, mejor calidad y mayor productividad, parecen estar dejando atrás los estilos megalomaníacos y egocéntricos de quienes disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. En la iniciativa privada, tienden a disminuir las figuras gerenciales basadas en lambisconerías, en el compadrazgo y en la adulación. Las nuevas organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir. 

Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de líderazgo y su aplicación en estos tiempos de grandes cambios. En primer lugar, comenzaremos por la palabra “líder.” En inglés “lead” tiene dos significados: como nombre significa “plomo”, y como verbo se traduce como “dirigir, guiar, dar dirección”. Así, el líder que no dirige se convierte en “plomo”, en un obstáculo para el grupo. 

En los últimos años de la Guerra de Vietnam, los soldados regulares sabían cómo lidiar con los oficiales bisoños que obstaculizaban su sobrevivencia: los eliminaban. Sin embargo, no es necesario que haya una guerra de por medio para tomar medidas tan drásticas. 

Las organizaciones están reaccionando ante el cambio de la mejor manera que pueden. Los gerentes de departamento que no están dando los resultados esperados, están siendo removidos o despedidos. 

¿Cuánto tiempo más tendrá que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no depende ni de los títulos, ni del puesto, ni de la persona por sí misma, ni de quien la sostiene en el poder? 

En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton Mayo descubrió la existencia y el impacto que los grupos informales tienen dentro de la organización: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo. Y aquí es donde los programas de producción y los proyectos de mejoramiento se estrellan si los empleados no han sido involucrados en el proceso de cambio. Es aquí donde el liderazgo basado en la persona demuestra su ineficiencia. 

Afortunadamente, estos tiempos de cambios rápidos e inciertos están forzando a las organizaciones a ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la inercia estable y segura en la cual operaban. 

Afortunadamente aquí, en Nuevo Laredo, México, existe una empresa maquiladora que ya ha empezado a desestructurar sus modelos de liderazgo tradicionales a favor de un estilo más democrático y participativo, involucrando a sus empleados en la toma de decisiones que les afectan en su trabajo, con el objetivo de neutralizar resistencias y lograr sus objetivos –tanto de los empleados como los de negocios. 

Francamente, las organizaciones tienen dos opciones: o involucran a sus empleados en los procesos de cambio y logran subsistir, o simplemente desaparecen. 

No hay otra, estimados señores empresarios. La decisión es completamente suya.

Marco A. Franco

Marco A. Franco es Bachelor of Science por la Secondary Education, y Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey (UDEM), de México. También es Diplomado en Recursos Humanos por el ITESM. Estudió Kaizen (Mejoramiento Continuo) junto a Masaaki Imai, su creador, y en el Kaizen Institute of America. Coordinó la aplicación de programas de Kaizen en una importante cantidad de empresas.

CURRICULUM VITAE

Marco estudió en Laredo State University (actualmente TAMIU) de Laredo, Texas, y obtuvo su Bachelor of Science in Secondary Education en Agosto de 1988. En 1992 ingresó a la Universidad de Monterrey (UDEM) en Monterrey, Nuevo León, y al año siguiente finalizó sus estudios de Maestría en Desarrollo Organizacional (D.O.). 

Está certificado para administrar Targeted Selection (Selección Eficaz) por Development Dimensions International (DDI) y es Diplomado en Recursos Humanos por el ITESM. 

Desarrollo Organizacional
Ha tomado varios cursos de Kaizen (Mejoramiento Continuo) directamente de Masaaki Imai, su creador, y The Kaizen Institute of America. Adquirió su aprendizaje en Grupos, y Desarrollo de Equipos de Trabajo en la Universidad de Monterrey y en The Center for the Study of Work Teams de la Universidad de North Texas, en Estados Unidos. Realizó sus prácticas en procesos de cambio planificado y otras intervenciones de Desarrollo Organizacional en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. 

De 1989 a 1994 laboró en Ford-Lamosa, en las áreas de capacitación y desarrollo. Además, coordinó el lanzamiento de programas de Kaizen formando y desarrollando equipos de trabajo. Durante 1994 colaboró con el periódico El Mañana de Nuevo Laredo escribiendo artículos sobre Desarrollo Empresarial, Calidad, Conducta Organizacional, y Procesos de Cambio Planificado. En 1995, impartió Mercadotecnia en la Universidad Valle del Bravo, unidad Nuevo Laredo. 

En Marzo de 1995 ingresó a Tecmosa - Caterpillar, como supervisor de producción en donde aplicó Kaizen enfocado a remanufactura, estableciendo equipos de trabajo logrando la participación de Tecmosa en el Annual Quality Improvement Award de Caterpillar, Inc. USA y la Certificación Interna de la Línea de Pistones. En Enero de 1996 fue nombrado coordinador de Desarrollo Organizacional y en Agosto de ese mismo año Gerente de Recursos Humanos. Desde Agosto de 1997 hasta Diciembre de 1998 laboró como coordinador de Desarrollo de Empleados. 

En Go/Dan de México (Mayo – Octubre ’99) reestructuró el Departamento de Desarrollo, diseñó una matriz de capacitación basada en una DNC e impartió talleres de Trabajo en Equipo. 

Desde Enero del 2000 ha impartido las materias de Administración I y II, Administración de Recursos Humanos, Capacitación e Introducción al Psicodrama en la Universidad Valle del Bravo. 

Como consultor independiente asesoró a Chromalloy Dallas México, en procesos de Mejoramiento Continuo aplicados a producción mediante equipos de trabajo, y continua escribiendo sobre casos y experiencias de maquiladoras en el periódico El Mañana.

Desarrollo Humano
Ha facilitado Talleres de Dinámicas de Grupos desde 1989. 

El 21 de Marzo de 1998 concluyó su Diplomado en Psicodrama en la Ciudad de Monterrey. El 29 de Octubre expuso la conferencia “Introducción al Psicodrama” en la Facultad de Psicología de la Universidad Valle del Bravo, Unidad Nuevo Laredo. De Noviembre a Diciembre de 1998 realizó tres sesiones de Introducción al Psicodrama en la Unidad de Apoyo Pedagógico No. 16 de Nuevo Laredo. 

Participó como Psicodramatista en el 3er. Congreso Internacional de Psicología realizado por la Universidad de las Américas en Puebla, el 14 de Noviembre de 1998. 

Desde 1999, ha escrito artículos y dirigido talleres sobre Síntomas Efectos y Recuperación del Abuso Sexual Infantil. En Agosto de 1999, concluyó su Diplomado en Psicoterapia Gestalt Individual y Grupal. Como asesor de Equipos de Trabajo, aplica el enfoque de Grupos de Encuentro y Técnicas de Psicodrama en procesos de desarrollo individual, grupal y organizacional.