Liderazgo en las organizaciones

El liderazgo es un tema del cual se habla mucho, debido principalmente a su importancia en la historia de las organizaciones, sean estas sociales, políticas o incluso hasta militares. Es un tema de discusión entre los grandes gurús o especialistas de los negocios. Sin embargo, sin importar si el líder en la organización nace o se hace, es indiscutible que las personas con liderazgo son muy valoradas en su organización por ser impulsores y generadores de valor agregado de la misma. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de interpretar la competencia y los valores característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como una cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad. La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entender al  liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, actividades y habilidades de un grupo, para alcanzar una meta común, con el fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo con Ulrich, D. y Smallwood, N. (sep, 2007), los líderes de una firma deben ser la clase de gente que personifique Las promesas que su empresa hace a sus clientes. Para desarrollar esta capacidad, se deben seguir estos cinco principios: Fijar los pre requisitos del liderazgo, vincular las habilidades de sus ejecutivos con la reputación que desea establecer, evaluar a los líderes en función de la declaración de sello de liderazgo, permitir que los clientes e inversionistas le enseñen y realizar un monitoreo a largo plazo del éxito de sus iniciativas para crear un sello de liderazgo. La corporación General Electric, cuyo lema es «la imaginación en el trabajo”, es reconocida por desarrollar líderes que transforman las ideas creativas en productos y servicios líderes. Johnson &

Johnson, cuyo credo reza: “Creemos que nuestra primera responsabilidad es… con todas las demás personas que utilizan nuestros productos y servicios”, es conocida por desarrollar líderes que ofrecen productos y servicios científicamente impecables y de alta calidad. que ayudan a sanar enfermedades y a mejorar la calidad de vida de sus clientes. Los ejecutivos de J&J son conocidos por su sentido de responsabilidad social y su rigor en el desarrollo y la diferenciación de productos, y están comprometidos con la creación de confianza del consumidor, con la calidad del producto y con la seguridad.

Lo que hay en común entre estas organizaciones y otras como PepsiCo, Goldman Sachs, Disney, Boeing y Herman Miller es que generan líderes sólidos, y en ocasiones, se convierten en empresas “fabricantes de líderes”, cuyos ejecutivos están capacitados para dirigir otras empresas. Pero hay algo que las diferencia del resto de las empresas: van más allá de la capacitación ordinaria de sus líderes, hacen algo de lo que ni siquiera ellas son necesariamente conscientes. En lugar de sólo fortalecer las habilidades de líderes individuales, estas empresas se concentran en forjar una capacidad de liderazgo de carácter más general: específicamente, construyen lo que denominamos un sello de liderazgo.

Ulrich, D. y Smallwood, N. (sep, 2007) destacan que el sello de liderazgo de una organización es su reputación de desarrollar ejecutivos excepcionales con un talento distintivo, orientados especialmente a la satisfacción de las expectativas de clientes e inversionistas. Una empresa con un sello de liderazgo, inspira confianza en que los empleados y ejecutivos cumplirán sistemáticamente las promesas de la empresa. Por ejemplo, los padres que llevan a sus hijos a un parque de Disney dan por supuesto que los operadores de los juegos y el personal de los restaurantes serán atentos, alegres y simpáticos con sus niños. Además, el sello de liderazgo se incorpora en la cultura de la empresa mediante sus políticas y los requisitos que deben cumplir los empleados. Por ejemplo, el lema de Lexus reza

“En busca de la perfección”. Internamente, la división Lexus traduce esto en la promesa de que sus ejecutivos sobresaldrán en la gestión de procesos de calidad, incluyendo la fabricación ligera y el proceso Seis Sigma.

Sin embargo, Sutton, R. I. (2009, oct) señala que es complicado ocupar la posición de jefe, y en tiempos de escasa certidumbre aún más, como en los períodos de recesión. Es frecuente que el líder se centre en sus propias y justificadas preocupaciones relacionadas con la organización, pero sus subordinados están pendientes de él, observando cada paso que da, para estar al día de lo que les puede suceder en una eventual crisis que termine en despidos del personal. Es complicado saber cómo se debe administrar al personal cuando el miedo está en el aire y la confianza se ha perdido, por esa razón es tan difícil ser un buen jefe o conocer los mecanismos que aplican los mejores jefes durante los tiempos difíciles.

Señalan Schoemaker, P. J. H. & Krupp, S. (2013, ene-feb), que Nathan Rothschild, el banquero y financiero británico, afirmó que los grandes capitales se construyen en tiempos de batalla y no en tiempos de celebraciones o fiestas, entendiendo con esto que entre más impredecible y complicado el entorno, mayor será la oportunidad, si se tienen las habilidades de liderazgo para sacar provecho de esa situación. Para enfrentar esta situación, mediante una investigación se han identificado seis habilidades que, cuando se dominan y utilizan conjuntamente, les permite a los líderes actuar estratégicamente y navegar eficazmente en el mar de lo desconocido. Estas habilidades son las capacidades para anticipar, enfrentar, interpretar, decidir, alinear y aprender.

El líder también debe repensar en la situación de los empleados en esos tiempos inciertos y difíciles y las carencias en cuanto a la previsibilidad, la comprensión, control de la situación y la compasión. Con estos pasos, comenta Sutton, R. I. (2009, oct), se puede hacer menos traumática la situación y puede incluso preparar la organización para crecer cuando el mal tiempo y la tempestad aminoren y ganar la lealtad de los sobrevivientes. Cuando los empleados se sienten amenazados y preocupados de perder su trabajo, afirma que un buen jefe debe encontrar las formas de proporcionar más predictibilidad -dar al personal bajo su mando la mayor cantidad de información posible respecto de lo que les ocurrirá y cuándo-, comprensión –ante cualquier cambio importante dar una explicación de por qué es necesario hacer los cambios y cómo afectará-, control de la situación –no presentar un problema como algo complejo o difícil de superar; pues su personal se sentirá abrumado y se paralizará. Si descompone el problema en sus partes, lo podrán abordar con más  confianza- y compasión –mostrar pena por las personas que están siendo despedidas en lugar de humillarlas pues esto bajaría la moral de los que sobrevivieron al despido. Cuando los líderes actúen de esta forma y el cierre de empresas suceda por desgracia, hará mucho menos daño a las personas.

Como mencionan Ulrich, D. y Smallwood, N. (sep, 2007), en los últimos años, muchas empresas han gastado millones de dólares en sus propias universidades corporativas sin lograr la mayoría desarrollar una verdadera y sólida reserva de futuros líderes, debido a que en muchos casos el enfoque de la capacitación en liderazgo no está vinculado con lo que la empresa representa para sus clientes e inversionistas. Por el contrario, la capacitación es la misma en todas las empresas, sin importar si se trata de una cadena de restaurantes de comidas rápidas o un contratista aeroespacial. Las prácticas de liderazgo son poco sistemáticas y rara vez se integran con la marca de la empresa, mucho menos con las operaciones cotidianas de la organización.

El problema está en la exagerada focalización en el desarrollo del líder individual. Recursos humanos y los equipos de planificación de la sucesión suelen concentrarse en encontrar y desarrollar el candidato ideal, que, según esperan, llevará a la empresa al éxito. En nuestra experiencia, muchas empresas dependen de un modelo de competencia que estipula un conjunto de rasgos genéricos – visión, dirección y energía, entre otros– y luego intentan encontrar y desarrollar la próxima generación de líderes que encajen en el modelo.

Por ejemplo, cuando realizamos un taller para nueve empresas muy conocidas, pedimos a los representantes de ellas que nos enviaran su modelo de competencia de liderazgo, destacando el conjunto de características “distintivas” que buscaban en sus líderes (como por ejemplo, “que tenga una visión fuerte”, “que aliente el trabajo en equipo”, “que demuestre inteligencia emocional”). Luego, borramos el nombre de la empresa de cada modelo. Durante el taller, pedimos a los representantes que identificaran su modelo. Pocos pudieron hacerlo: no había grandes diferencias entre el modelo de una empresa de telecomunicaciones, el de una empresa de productos de consumo, el de una de servicios financieros y el de una empresa aeroespacial. La conclusión fue obvia: al centrarse en los rasgos que buscaban en los líderes individuales, las empresas terminaron creando modelos genéricos. Y los modelos convencionales de competencia generan liderazgos convencionales.

Para Useem, M. (2010, nov), los líderes empresariales, como los de las fuerzas armadas, necesitan una cultura para sobrevivir ante un enemigo impredecible y rápidamente cambiante y tener éxito, ya que ellos, también enfrentan la incertidumbre sin precedentes y a nuevos tipos de competidores. Al aterrizar los momentos de aprendizaje de estas experiencias, considera Useem que el liderazgo les trae preceptos para la vida. Los cuatro principales son: Conocer a las tropas; tomar decisiones; enfocarse en la misión, y transmitir el objetivo estratégico. Conocer la tropa se refiere a que es fundamental crear un vínculo personal para ser líderes de personas en tiempos difíciles. Por implicación, la organización debe ponerse primero en el negocio y, cualquiera que sea el cálculo individual es importante que el líder repetidamente afirme eso. Respecto a la toma de decisiones, hacer llamadas buenas y oportunas es la responsabilidad clave en una posición de liderazgo.

La capacidad de tomar decisiones rápidas y eficaces en las líneas del frente es una de las cualidades que definen el liderazgo para el combate. La lección se puede aplicar a la sala de juntas de una empresa: Deben aprender a tomar decisiones acertadas y oportunas bajo condiciones ambiguas. Enfocarse en la Misión es establecer un objetivo común, reforzar aquellos que ayudarán a lograrlo y evitar el beneficio personal. Por último, Transmitir el objetivo estratégico se refiere a hacer claros los objetivos, entendiendo que lo que es bueno para el directivo no lo es siempre para la empresa, la misión es lo primero, el interés personal lo último. Transmitir el objetivo estratégico es una de las habilidades esenciales para alinear al personal en toda la organización para llegar a un objetivo común y los líderes deben confiar en el ingenio de la gente para alcanzarlo.

Sin embargo, la mayoría de organizaciones incluyendo a sus líderes son pobres en la detección de amenazas y oportunidades ambiguas en torno a su negocio, así lo señalan Schoemaker, P. J. H. y Krupp, S. (2013, ene-feb). Ellos mencionan que por esa razón los ejecutivos de la Cervecería Coors, no vieron a tiempo la tendencia hacia los carbohidratos bajos en las cervezas, lo mismo sucedió con la administración LEGO, que perdió la innovación electrónica en juguetes y juegos de azar. Un líder estratégico, en cambio, está constantemente vigilante, explorando las señales del cambio en el entorno y perfeccionando su capacidad de anticiparse.

De acuerdo con Goleman, D. y Boyatzis, R. (2008, sep), en un liderazgo eficaz es fundamental el papel que juegan Ia empatía y el autoconocimiento. También el concepto de la inteligencia emocional ocupa un Iugar sobresaliente en el tema del liderazgo y en las prácticas cotidianas de coaching. En los últimos cinco años, la investigación en el campo emergente de la “neurociencia social” -disciplina que estudia los procesos cerebrales cuando las personas interactúan entre sí-, está comenzando a revelar nuevas y sutiles verdades sobre lo que hace a un buen líder.

Liderar eficazmente tiene estrecha relación con desarrollar un interés genuino en las personas y el talento para fomentar emociones positivas en aquellas personas cuya cooperación y apoyo se requiere, más que con dominar situaciones, o incluso dominar conjuntos de destrezas sociales. La idea de que el liderazgo eficaz se trata de tener circuitos sociales poderosos en el cerebro ha impulsado a extender el concepto de la inteligencia emocional, el cual se fundamenta en las teorías de la psicología individual. Un concepto basado más en las relaciones para evaluar el liderazgo es la inteligencia social, la cual se define como un conjunto de competencias interpersonales construidas sobre circuitos neuronales específicos que inspiran a los otros a ser eficaces.

Volviendo a las seis habilidades de los líderes, que mencionan Schoemaker, P. J. H. y Krupp, S. (2013, ene-feb), para mejorar la capacidad de Anticiparse el líder debe hablar con sus clientes, proveedores y socios para entender sus retos; realizar investigación de mercado y simulaciones de negocios para comprender las perspectivas de los competidores; hacer una planeación de escenarios para imaginarse varios escenarios, observar a un rival de rápido crecimiento y examinar las acciones que ha tomado; hacer una lista de los clientes que ha perdido recientemente y averiguar por qué y asistir a conferencias y eventos en otras industrias.

La habilidad de Desafiar consiste en centrarse en las causas de un problema y no en los síntomas, fomentar el debate mediante reuniones de «zona segura», cuestionar el statu quo o ser pesimistas en un proceso de decisión para aterrizar los retos anticipadamente; Incluir personas que no son afectadas por una decisión que pueda tener una buena perspectiva de repercusión.

En la habilidad de Interpretar, necesitará reconocer patrones, empujar a través de la ambigüedad y buscar nuevas perspectivas, dividir las grandes decisiones en segmentos a fin de entender las partes que la componen y tener una mejor visión; considerar la posibilidad de hacer programas piloto en lugar de grandes apuestas y establecer compromiso por etapas.

La habilidad de Alinear consiste en que los líderes estratégicos deben ser hábiles para encontrar un terreno común entre las personas que tienen diferentes puntos de vista, utilizar conversaciones sencillas para exponer los asuntos generan resistencia; comunicar a tiempo y con frecuencia; acercarse a las personas que presentan resistencia, para poder entender sus preocupaciones y poder manejarlas.

La sexta habilidad es la Aprender donde los líderes estratégicos son el punto focal del proceso de aprendizaje en la organización, pues ellos promueven la cultura de investigación y buscan aprender lecciones de los resultados sean exitosos o no, deben documentar las lecciones aprendidas de las grandes decisiones; recompensar a los gerentes que hayan intentado una acción benéfica para la organización aunque hayan fallado en términos de resultados; realizar auditorías para descubrir dónde han sido insuficientes las decisiones; generar una cultura de la validez del cuestionamiento y en la que los errores sean vistos como oportunidades de aprendizaje o identificar iniciativas que no estén produciendo lo que se esperaba y examinar las causas.

Las nuevas investigaciones sobre el cerebro muestran que los líderes pueden mejorar el desempeño del grupo al comprender Ia biología de Ia empatía, de acuerdo con Goleman, D. y Boyatzis, R. (2008, sep.). Un hallazgo destacado señala que ciertas cosas que los líderes hacen, específicamente demostrar empatía y adaptarse a los estados de ánimo de los demás, afecta tanto su propia química cerebral como la de sus seguidores. De hecho, los investigadores han descubierto que la dinámica entre líder y seguidor no se trata de dos (o más) cerebros independientes reaccionando mutuamente en forma consciente o inconsciente. En lugar de eso, las mentes individuales, en cierto sentido, se fusionan en un solo sistema. los seguidores reflejan a sus líderes, literalmente. Para él el descubrimiento reciente más impresionante en la neurociencia conductual es la detección de las neuronas espejo dispersas en el cerebro. Esta clase de células actúan como una red neuronal Wi-Fi que nos permite navegar en nuestro mundo social.

Cuando una persona detecta en forma consciente o inconsciente las emociones de otra persona mediante sus acciones, sus neuronas espejo reproducen esas emociones. Colectivamente, estas neuronas crean una sensación instantánea de experiencia compartida. Las neuronas espejo tienen una importancia especial dentro de las organizaciones debido a que las emociones y acciones de los líderes impulsan a los seguidores a reflejar esos sentimientos y hechos. Todos sabemos que cuando las personas se sienten mejor, se desempeñan mejor. En consecuencia, si los líderes esperan obtener lo mejor de sus empleados, deben seguir siendo exigentes, pero de maneras que fomenten el estado de ánimo positivo en sus equipos.

CONCLUSIÓN

Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficiente para responder a las demandas que las habilidades cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El líder debe recordar que los seguidores -individual o grupalmente-, desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hábitos). Esto implica que, con frecuencia, el líder tenga que conducirse de modo diferente con cada uno de sus subordinados, porque estos están en diferentes niveles.

La era moderna ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes. Los distintos enfoques que se han descrito en este ensayo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder tradicional de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. A los líderes de este siglo se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas.

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Federico Plancarte Sánchez

Maestro en Administración de Tecnologías de información, ITESM; Doctorado en Alta Dirección. Laboró en Pemex (1980-1996).

Escritor, Consultor, Profesor y Conferencista

Febrero de 2019

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

  • Goleman, D. y Boyatzis, R. (2008). Social Intelligence and the Biology of Leadership. Harvard Business Review.Septiembre 2008.86-88, 90
  • Schoemaker, P. J. H., Krupp S., y Howland, S. (2013, ene-feb). Strategic leadership the essential skills. Harvard Business Review.131-133.
  • Sutton, R. I. (2009, jun), How to be a good boss in a bad economy. Harvard Business Review. June 2009. 42, 44, 45.
  • Ulrich, D. y Smallwood, N. (2007). Cómo construir un sello de Liderazgo.

Harvard Business Review América Latina. Septiembre 2007. 3-9.

  • Useem, M. (2010). Four lessons in adaptive Leadership. Harvard Business Review. November 2010. 87-90.

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Plancarte Sánchez Federico. (2019, febrero 13). Liderazgo en las organizaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/liderazgo-en-organizaciones/
Plancarte Sánchez, Federico. "Liderazgo en las organizaciones". GestioPolis. 13 febrero 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/liderazgo-en-organizaciones/>.
Plancarte Sánchez, Federico. "Liderazgo en las organizaciones". GestioPolis. febrero 13, 2019. Consultado el 21 de Septiembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/liderazgo-en-organizaciones/.
Plancarte Sánchez, Federico. Liderazgo en las organizaciones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/liderazgo-en-organizaciones/> [Citado el 21 de Septiembre de 2019].
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