ESTRATEGIA EN UN ENTORNO DE CAMBIO CONSTANTE

Autor: Eduardo Navarro Socio Director de Improven Consultores 

Gestión del cambio

06 / 2002  

El concepto de estrategia está siendo uno de los grandes afectados por los grandes cambios que se están produciendo en el comportamiento del consumidor, la aparición del concepto de globalización, la fuerte irrupción de nuevas tecnologías de manera constante, el "fenómeno" Internet, etc.

El concepto "tradicional" de estrategia se basa en emplear herramientas de análisis, consiguiendo "ver el futuro" con la claridad suficiente para poder definir una serie de acciones claramente definidas que llevan a un óptimo posicionamiento. Actualmente, esto no es así en muchos casos.

Pongamos algunos ejemplos: ¿era previsible el 11 de septiembre y el impacto que iba a tener sobre la economía mundial? ¿era predecible la crisis argentina para las empresas que participan en ese mercado? ¿y el caso Enron? ¿por qué la industria de la automoción americana no vió la llegada de los competidores japoneses? ¿cómo iba a identificar Barnes & Noble la entrada de Amazon.com como competidor en la venta de libros?. No todos estos cambios eran impredecibles. Algunos eran predecibles, otros eran "parcialmente" predecibles y otros eran totalmente impredecibles, pero cualquiera de los casos llevan a situaciones complejas.

De hecho, en sectores poco maduros, en empresas altamente innovadoras o en empresas de reciente creación, la incertidumbre es la norma. Obviamente, en estos casos, el desarrollo de la estrategia es mucho más complejo y además ha de ser mucho más flexible.

Todo esto hace pensar a muchos directivos que "la estrategia ha muerto" argumentando que es imposible predecir el futuro y por tanto actuar en consecuencia. Esta afirmación es cierta si se ve la estrategia como un proceso en el que se define un plan estratégico para una ventana entre 3 y 5 años con revisiones anuales contemplando los posibles cambios "imprevisibles". De esta manera, la estrategia está obsoleta casi antes de su formulación.

Pero la estrategia no está muerta si se ve como un proceso continuo, una forma de "ver los negocios" y no como un proceso con un inicio y un fin. La estrategia no debe ser algo rígido y ha de ser considerada como un elemento indispensable para encontrarle sentido a cada una de las acciones que se desarrollan en el día a día.

¿Qué hacer?

En este contexto, la mejor recomendación es insistir en la flexibilidad de la estrategia unida a un alto grado de reflexión y participación. Es habitual encontrarse estrategias erróneas debido a que no estaban bien desarrolladas y luego culpar al entorno en acontecimientos que eran bastante predecibles.

Para estos entornos cambiantes, se han ido desarrollando herramientas de análisis y basadas en escenarios, considerando distintos escenarios y analizando continuamente una serie de parámetros para observar hacia cuales de los escenarios tiende el futuro.
Como conclusión, la estrategia es una herramienta indispensable en las organizaciones, pero los constantes cambios en el entorno hacen que el proceso de reflexión estratégica cambie hacia una línea más participativa y constante, empleando líneas mucho más flexibles.

 

 

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