DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES DESARROLLO HUMANO

Autor: Marco A. Franco M.D.O.

GESTIÓN DEL TALENTO

08 / 2003  

Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano. Sin embargo, a menudo pasamos por alto el elemento humano y ponemos más énfasis en los nuevos métodos de producción o en los sistemas cuantitativos que prometen mágicamente incrementar la productividad sin el involucramiento de los empleados. 

Y es un error muy común hacer a un lado a los trabajadores en los programas de cambio. En muchas empresas, para tomar decisiones de cambios, sólo bastan un par de juntas de staff administrativo, analizar algunos datos presentados por los expertos y anunciarle a la gente de piso, sin tantas formalidades ni preámbulos, los nuevos cambios que se van a implementar. Pero, la experiencia nos demuestra que esto no funciona así. 

Varios de mis compañeros de generación, Monarca 30, y yo también, pensábamos que eso era Desarrollo Organizacional. Cuando iniciábamos nuestros estudios en la UDEM éramos demasiado optimistas, creíamos que íbamos a ser los nuevos “agentes de cambio” que revolucionaríamos las empresas donde laborábamos. Nos veíamos como “médicos organizacionales” que, después de realizar un diagnóstico, detectaríamos la “enfermedad”, prescribiríamos un programa de pasos para el mejoramiento de la organización y los problemas quedarían solucionados de una vez por todas. 

Afortunadamente no pasó mucho tiempo sin que comprendiéramos la verdadera esencia y proceso del Desarrollo Organizacional. Este es profundamente humanista. El proceso de cambio comienza en el individuo, luego en su entorno –sea su grupo familiar o laboral–, y finalmente ocurre en el nivel organizacional. Sin embargo, por lo regular los procesos de cambio organizacional en las industrias se conciben y generan a nivel de grupos ejecutivos y de ahí bajan en cascada a través de la jerarquía. 

Otra característica notable sobre el cambio en nuestros días es que éste no es planeado. Simplemente ocurre y sólo hasta entonces, muchas veces demasiado tarde, los grandes jerarcas organizacionales reaccionan con prescripciones tan drásticas como la reingeniería, Mean Manufacture, fusiones al vapor o cierres de plantas. A veces da la impresión de que no hay gente en las organizaciones, sino puestos, títulos y funciones. 

Una de las cuestiones que empiezan a preocupar a mis estudiantes de Administración que trabajan en maquiladoras es cómo se verán impactados por los últimos planes de reingeniería. Por lo pronto, los viajes y la capacitación están detenidos. “Somos víctimas de los corporativos,” me comentó un gerente recientemente. En lo personal, más que víctimas, creo que somos peones del gran ajedrez de la industria mundial. 

Además del cese de capacitación y desarrollo en la industria debido al cierre de plantas causado por la recesión en los Estados Unidos, las fluctuaciones en los mercados internacionales, la sobreproducción de productos que fueron manufacturados sin que los clientes los pidieran y alguien creyó que otro alguien iba a necesitar, se cierne en Nuevo Laredo una seria amenaza de despidos causadas por decisiones corporativas y programas de reingeniería. 

En nuestra ciudad se está decidiendo quién se va y quién se queda. Las cifras extraoficiales de desempleo en la industria maquiladora para los primeros seis meses arrojan más de 1000 desempleados. 300 empleados en la planta “S”, 150 en la “D” y 150 en la ”H”, además de otros 50 en la “U” y 400 trabajadores de otras diversas subsidiarias. 

Un gerente de una de estas compañías comentó ante este proceso: “estamos corriendo a los buenos, se están quedando los malos y están renunciando los que saben.” Definitivamente nos hace mucha falta aprender más sobre cómo responder a los cambios del entorno con programas adecuados y planeados, nos falta ver a los empleados como seres humanos con identidad, pensamientos, sentimientos y necesidades propias. 

En resumen, hace falta desarrollar primeramente a las personas para poder lograr el Desarrollo Organizacional.

 

Marco A. Franco M.D.O.

Marco A. Franco es Bachelor of Science por la Secondary Education, y Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey (UDEM), de México. También es Diplomado en Recursos Humanos por el ITESM. Estudió Kaizen (Mejoramiento Continuo) junto a Masaaki Imai, su creador, y en el Kaizen Institute of America. Coordinó la aplicación de programas de Kaizen en una importante cantidad de empresas. Vea su currículum completo

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